风险型决策方法.ppt

案例 ：分粥制度,对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。 大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：,方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了 一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。,方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。,方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。,分 析,同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。 所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,什么制度是企业最好的制度？适合的就是最好的。海尔的制度好不好？联想的制度好不好？对于你的企业而言，难说。关键是适用。是从你的企业土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物，不是产品。,由是得之：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。 制度是生长出来的，不是制造出来的。,2.排队法,排队法的基本原理是比较各个方案的经济效益的大小，以定优劣。 经济效益=产出/投入 如果用单一指标来比较，决策就很简单。产出相同，选择投入费用少的方案；投入相同，选择产出大的方案；投入、产出均不相同，选择比值大的方案。,如果用多项指标来比较，情况就复杂一些。因为，各种产出指 标，如生产率、质量、材料、消耗等不能统一计量，故需进行换算，以便综合比较。多项指标排队比较的步骤如下： 第一步，确定各项指标综合比较的权数。例如，比较X，Y，Z 三项指标，其权数(重要性系数)分别为0.2，0.3，0.5。,第二步，按单项指标对各方案进行比较并打分，计算出各方案的得分率。例如，有A，B，C，D，E五个方案，比较结果如表1、表2所示。,三、风险型决策方法 风险型决策是一种随机决策。一般要具备五个条件： 有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期； 存在两个以上可供选择的方案； 存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 可测算出种种自然状态发生的客观概率。 对于风险型决策，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法，应用最广泛的是前两种。,(一)收益矩阵 利用收益矩阵进行决策的顺序是，先分别设定各个方案在不同自然状态下的收益，然后按客观概率的大小，加权平均计算出各方案的期望收益值，通过比较，从中选择一个最佳方案。,例如，某肉食加工厂去年68月熟食日销量统计资料如下表。每箱成本50元，售出价格为100元，每箱售出后可获利50元，如果当天售不出去，每剩一箱就要支出30元冷藏保管费。预计今年68月份需求量与去年同期无变化。 决策问题是，日产计划定为多少能使工厂获利最大。,先计算收益值。以日产120箱的方案为例： 日销100箱时： 收益值：(10050)一(20 30)4 400 日销110箱时： 收益值=(11050)一(1030)5 200 日销120箱时： 收益值=(120 50)一(O30)6 000,日销130箱时： 收益值=120 5006 000 再计算期望利润。仍以日产120箱的方案为例。 期望利润=(4 400 02)(5 200 04) (6 00003)(6 00001) 5 360(元) 其余的计算类推。,从表中的计算结果看，日产120箱的方案利为最佳方案。 从计算过程看，各个方案的期望利润都是在各种自然状态下的收益与损失加权平均的结果， 选择哪一个方案都有风险。 因此取不同的标准(态度)进行选择分析。,2、风险型决策方法 如果未来的情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树分析法。,决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方案的方法。其具体步骤如下： （1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。,（2）计算各方案的期望值。 第一，计算各概率分枝的期望值，用方案在自然状态下的收益值分别乘以各自的概率； 第二，将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上； 第三，考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值； 第四，剪去期望值较小的分枝，将保留下来的方案作为被选的决策方案。,例：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有可供选择。 第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率为0.7，不好的概率为0.3。,第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，不好的概率为0.2。 第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为06，销路不好的概率为0.4。 根据上述资料绘制决策树，并计算期望值。,第一方案E1=1490700=790(万元) 第二方案E2=830-250=580 第三方案E3=468(万元) 第一方案最优，将其他两个方案剪掉。,(三)敏感性分析 敏感性分析也叫灵敏度分析，在经营决策中，用于研究决策方案受概率变动影响的程度。概率稍有变动，方案损益值变动幅度很大，往往导致改变决策方案，即被认为是敏感的；否则，就是不敏感的。方案的敏感性差，决策的稳定性大而风险小，是决策的最佳方案。,例：某厂拟开发一种风尚型新产品。如开发成功，可以获利600万元；如失败，则将损失300万元的开发投资；不开发则不亏不盈，是否应开发该项新产品呢? 设成功的概率为P，则不成功的概率为1一P。 收益期望值E=600P+(一300)(1一P)=900P一300 企业如想开发，必须使E0，即： (900P一300)0 P0.33,P0.33称为转折概率。实际预测的概率越大于033，则开发方案的决策敏感性越差，决策越稳定，风险越小。 敏感性系数= 转折概率预测概率,四、不确定型决策 不确定型决策， 不能根据资料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最佳选择，取决于决策者的主观概率估计与态度以及他对决策方案决策标准。 例：某工厂准备投产一种新产品，对未来销售情况判断不准。可能出现高需求，中等需求，也可能出现低需求。企业有三个方案可供选择：第一，新建一个车间；第二，扩建原有的车间；第三对原车间的生产线进行改造。三个方案在5年内的经济效果如表所示。,(一)悲观决策标准 悲观法也称小中取大法。即决策者对于未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此，企业不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，所以在决策时首先计算和找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，然后通过比较确定，选择在各最差自然状态下的仍能带来“最大效果”的经营方案。 按此准则，此例中改造方案是最佳方案。 收益最大者为改造方案的80万元。,(二)乐观系数决策标准 这个准则是决策者对未来的情况持较乐观的态度，且又考虑到不利形势发生的影响，又称赫威斯(Humicz)准则。 (三)中庸决策标准 此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有可能的三种估计，然后再将计算出的期望值进行比较、选优。其计算公式为：,(四)最小后悔决策标准 此种方法是“后悔值大中取小”法。它以各方案的机会损失的大小来判断方案的优劣。 后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值，然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案,(五)同等概率标准(机会均等标准) 此标准也称为拉普拉斯决策标准。它认为在没有理由说明哪个事件有更多的发生机会时，只能认为它们发生的机会是均等的。 等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。,计算题,1.某企业生产某产品，预计产量700吨，年总固定成本100万元，单价4000元/吨，单位变动成本2000元，求盈亏平衡产量和经营安全率，问该产品是否可生产？ 2某企生产甲产品，年固定成本为100万元，每吨产品价格4000元，单位变动成本为2000元，求盈亏平衡产量，如果目标利润为50万元时应生产