建立高效供应链运转方法

建立高效供应链及需求链的七大准则如果想要在商界叱咤风云，就必须遵循一些有规律可循的方法。本文将介绍一些能起关键作用的最佳实践，它们可以使你的供应链高效地运转。本文出自供应链及需求链执行官（Supply & Demand Chain Executive）杂志，2005年4/5月刊 斯蒂芬.卡维（Stephen Covey）所著的高效率精英们的七个习惯一书在1990年上架，至今，这本书的销量已达数百万，该书为普通个人及行业专家的成功提供一个准则，即人们的成功都是由于在观察其自身及这个世界时遵循了他所提出的一个“范例性手段”，也就是一种对事物的特性及原理的集中关注，以及在实践中不断重复的七个习惯。为了将这“七个习惯”准则用于供应链管理，供应链及需求链执行官杂志采访了吉姆.汤普金斯（Jim Tompkins）先生，他是汤普金斯联合企业（Tompkins Associates，位于美国北卡罗来纳州的Raleigh市，从事物流咨询以及系统集成业务）的创始人及CEO，他30年的工作经验反映出，帮助企业达到构筑卓越供应链的过程中确实有一些“最佳实践”，或者称之为“习惯”的准则，它们是保证现代供应链及需求链管理成功的关键因素。下面，我们就按照汤普金斯先生列出的清单顺序开始叙述我们的采访成果：1、信息沟通吉姆.汤普金斯：第一条准则是“信息沟通”，最佳实践最开始必须保证公司的所有部门以及与公司相关的供应链各方，对“供应链”的含义及其建立目标有一个共同的理解和认识，每个人都必须在“是什么、为什么、哪些人以及在那里”等等关键的基本问题上达成共识。千万不能让相关人员因为不知道这些问题的答案，而对公司提出的目标感到不解和吃惊。对采购供应部门或者供应链上相关各方应该关注哪些内容的问题上，传统想法在今天已经显得有些“风牛马不相及”了。我们的工作已经触及到了企业边界，因此，必须要把从初始原材料供应商到产品最终用户的全部供应链成员放在一起来通盘考虑。我们必须考虑到，自己是把产品送到最终用户手上的整个过程中的一员，这个过程必须让客户满意，而主要的决定因素就在于我们的产品本身、服务及其价格。我们必须百分之百地使客户满意，其实就是要通过供应链的一体化、联合以及首尾相连来创造客户满意。供应链及需求链执行官杂志：您认为，实现这项特别的最佳实践的障碍有哪些？吉姆.汤普金斯：首先是动力问题，因为这不是人们生意上的传统做法。人们一直都是受自身利益的驱动，只有很狭窄的目标，只会从自身考虑而不会结合供应链前后通盘考虑。比如，如果我的工作是让运输成本降低20%，那么，我就不会关心是否把整个分销过程打乱了，也不会关心资金支付能否及时到位的问题，而这都是由于我只是在“自私自利”地完成自己的狭窄目标。第二个方面可能就是文化问题了。我认为企业中有三种文化。第一种是提倡静态、坚持一贯做法的文化，这种文化下，如果没有出大问题，就不要去改变任何东西，只需要做自己一贯做的事情就行了。比如，他们会认为“这些做法就是我们过去20年为什么一直成功的原因，因此，不要去改变任何东西”。如果你对自己愿来的做法持静态和一贯坚持的态度，就根本做不了任何改变。第二种文化恰好相反，提倡动态、不稳定的文化，这种情况下，虽有大量的变化但却只有很少的改进，因为他们根本没有对自己在供应链管理上将要达到的目标作一个全面的考虑。林肯总统的一句名言是“我们不要在追求进步上做出错误的改变”。我们虽然一直有大量的变化发生，很多行动，很多转向，但却没有获得真正的进步，因为我们没有一直坚持那些运作程序由已经充分沟通了的、一致的想法所决定的，这些程序本应指导整个供应链的管理。最后，第三种文化是提倡动态的一致性的文化，这种文化下，在一个由相关成员共享的一致想法之下确立了整个供应链将实现的目标，然后将动态地、持续地对供应链做出改进。只有在动态一致的文化下，公司才能征服那些由于原来一直成功而被坚持的传统方式，才能将供应链变得更为卓越。供应链及需求链执行官杂志：在实现这项最佳实践上是否存在技术方面的挑战？吉姆.汤普金斯：在这项特别的最佳实践上，技术并不会带来挑战。如果说真的有什么技术问题的话，挑战可能就是来自于我们所有人都将面对的，用以解决问题的前沿技术，这对每个公司似乎都是一样的。其实，这本身并不是技术的问题，而是在应用新技术时的信息沟通、教育、一致性、共识、导向等方面的问题，这些才是我们希望从这项最佳实践中获取的东西。2、建立基准第二项最佳实践就是建立基准。首先要确认供应链改进面临机会，为此，我们需要明白竞争对手在干什么，整个行业在干什么，行业中的标杆企业在干什么，这样我们才能有一个实现改进的框架。一般企业的典型做法，是把自己已经做得比较好的事情做得更好。以运输职能为例我们也确实看到有些公司在管理包裹递送方面做得非常出色，他们已经把它做成了一门科学我们的例子是：管理UPS或者联邦快递某项业务的员工的确做得很好，比如公司每个人都知道Bob在包裹方面做得很出色，那么趋势就是下一年Bob将会在这个方面继续创新和改进，但是其他负责运输，比如卡车装运、海运、整车联合运输的人员的工作就会非常糟糕了。如果关注健身的话，人们就知道，传统的健身哲学就是大家应当把某些特定部位的肌肉锻炼得非常、非常、非常的发达。但是Arnold Schwarzenegger却提出了相反的健身哲学，他说，“每个月我都去测试并评估我的身体，确认出我身体上最脆弱的部分，然后在下个月我将集中锻炼那些最脆弱的部分。”这正是我们对供应链应当采取的策略，我们需要确认我们这方面工作的最脆弱部分。唯一的办法就是把这所有工作与同行业的竞争者，尤其是做得最好的竞争者进行比较，看它们是怎么做的。如果有六项工作，我们在其中的三项获得了100分，两相获得了90分，一项获得了60分，那么我们需要把注意力集中在得60分的工作上。而要确定这些工作的得分，唯一的途径就是不遗余力地建立评价的基准。供应链及需求链执行官杂志：这方面面临的挑战是什么？在这里，动力还是一个问题吗？吉姆.汤普金斯：是的，动力还是一个问题，人们很犹豫是否应做出些突破。某些人认为，“好啊，但建立基准的问题在于，如果我想看其他人的数据的话，必须要先把自己的数据给对方看看。”他们相信这是缺乏安全保证的做法，不能告诉任何人关于自己的运营过程的任何事情，所以他们也就无法建立基准了。他们如果真这样想，那就言过其实了。因为必须认识到，只有加入那些建立基准的团体之中，才能做得更好，如果你只是为了保证自己数据的安全而拒绝合作的话，那么，你也不会引起别人的注意了，因为你将会被无情地淘汰。供应链及需求链执行官杂志：在公司文化方面，您认为需要从上到下的关注吗？吉姆.汤普金斯：那是当然。实际上，我们刚刚讨论到的两个最佳实践，都涉及到对信息沟通、教育以及观念的关注，而它们都来自于上层。我们不可能从中层获取供应链管理的理念，因为他们无法克服那些确实存在于企业中的边界，所以必须要求某些高层人员来传达和推广这些理念。3、评定并寻找合作伙伴第三条是，要评定并寻找伙伴以建立合作关系。在建立好基准以后，就知道改进机会在什么地方了，强调一下，我们必须保证对改进做出了必要的准备。在评定方面，我定义了卓越供应链的六个层次（参看卓越供应链的六个层次，Six Levels of Supply Chain Excellence，在本文后面附有这六个层次的解释）。所以，我们首先确立基准以确定自身的强项和弱项，然后通过评定程序确认需要改进的地方。如果有两项工作与其他企业的合作层次仅仅达到2，而其他合作达到了3、4、5甚至6的话，我们就需要致力于这两项层次为2的工作。一旦确认公司的每项工作的合作层次都达到了2以上，我们就需要致力于与那些已经达到2及其以上水平的合作项目的改进工作。值得注意的是，如果我们要求那些合作层次只达到1的企业给我们提供数据的时候，它们往往会给我歪曲的数据，因为它们为了自身的利益将会欺骗我们，而这将会影响我们的决策。所以，我们一定要保证确实是找到了那些合作层次已经达到了2的企业，才与它们展开相应的合作。当公司所有方面的合作层次都达到3以后，真正的伙伴环境才开始，这时候伙伴企业的情况才是真正可见的；到水平4以后，才有了真正的合作；到了水平5，就基本可以实现整合了。真正的伙伴关系将会是更多的考虑双方的利益，而不是自身的利益，这就像婚姻一样。为了幸福，人们需要一个美满的婚姻，这并不是说谁就是慈善人士，而是说没有美满的婚姻，人们根本无法感到幸福，所以，这时婚姻是最为重要的。供应链也遵循着同样的道理：当公司处在不同的合作层次的时候，即双方可见的合作、双方实质地合作以及双方的整合，所拥有的前景是大不相同的。4、区分有先次序接下来的最佳实践是区分有先次序。在这个环节，我们需要利用建立基准及评定活动的成果来确认需要改进的程序及工作，把它们明确化。这里存在的挑战在于，你不能跑过来就说，“我们要致力于运输工作。”这也许是很好的开场白，但是你需要明确的是到底要致力于运输工作的哪些方面。我们可以从运营的观点努力，也可以从技术的方面努力，还可以建立运输管理系统或者行程安排软件，也可以从外包的观点出发，同时还要考虑我们应当立即在内部做些什么事情。所以，这一步的优先次序的区分是建立在我们前面讨论的建立基准和评定活动的基础之上。5、领导，而不仅仅是管理下一个最佳实践是必须依靠领导力来贯彻执行。首先，我们必须要明确领导和管理之间的区别。管理是一项重要的任务，但不幸的是，而我们需要更多的是领导力，大多数公司里有太多的管理，很多人测量、控制和执行任务。在当今的大多数公司里面，企业拥有的是95%的管理，仅仅有5%的领导力，我们需要努力寻找二者之间的平衡。我个人认为，各占一半是比较合适的比例。领导力是一个不断进化提升的过程。我相信这个过程是“从一个山峰到另一个山峰”。我相信大家听过这个古老的谚语“成功孕育成功”，而事实显然不是这样的。自然规律是“失败是成功之母”（中国谚语）。本杰明.富兰克林说过，“成功腐蚀了很多伟大的人。”温斯顿.丘吉尔则说，“成功很少能成为最终的结局。”还有，篮球教练约翰.伍德认为，“冠军的真正考验在于他如何在获得冠军之后还能取得胜利。”一般情况下，当到达成功的巅峰时，人们将趋向于保护自己已经做出的成果，不会去做出任何改变，在编写预算、程序及手册的时候也不会去做新的尝试。我们会说，“噢，事情已经步上正轨了。”是的，事情确实在按照原来成功的道路发展，但是正面临走下坡路的危险，因为那些原来没有成功的人们正在创新，将会很快超过你这个成功者。很有可能某天早上你起床的时候，就发现在及已经不再是NO.1了。那么，你该怎么办？解雇掉CEO，寻找新的创新人才来帮助公司重新爬到高峰，然后，再保护这种成功，然后又回到低层，然后再解雇，再。人生的自然规律就是峰连着谷，谷连着峰，作为领导，你的角色决定要在自己成为NO.1的时候彻底改造自己，领导必须注意这点，因为成为了最成功的人，你就有了最大的赌注，就可能成为失败者。你必须打起精神，改变以前的方式，尽管这是很困难的事情。供应链是运用这些道理的一个绝好地方，因为供应链太复杂了，它是由很多方面复合而成的，有很多切入点，你很容易就能熟练掌握其中的某个方面。但是，竞争对手很快就超过你了，这时候你就陷入低谷并需要重新白手起家。这过程中需要的领导力包括教育培训、信息沟通、建立基准、评定选择以及区分由先次序等，才能保证我们能够一直向前并取得新的成功。人们常常问我，“吉姆，你一直把我们推向新的境界，为什么我们不能在某个层次哪怕是歇一会儿？”答案就是：逆水行舟，不进则退。我们必须向下一个层次进发，在达到下一个层次以后，又必须向更下一个层次进发。抛开所有条条框框，去做杰出领导力要求做的事情，去挑战我们以前的做法，去改变我们以前的成功，去冒险并获取新的成功要素吧。6、通过加强核心能力提升价值下一个最佳实践是致力于核心能力建设。我们需要把注意力集中于那些能够真正给客户增加价值的事情上，这能让公司获取市场地位。如果不是集中于核心能力的建设，而是把精力分散在所有的事情上，我们将没有时间去改进，也无法提供领导力，更无法做出一个接一个的，对客户来讲真正重要的事情，那么，最终将会失败。这里的挑战在于，公司外包的东西是不具备核心能力的，而通过外包也不能让公司获取核心能力。常常有人说，“好吧，让我们把存储和运输都外包吧。”然后，他们找了某个目前做运输和分销做得很棒的家伙，让他来负责公司的外包业务。这个人可能的确是运输和分销方面的专家，但他却不是一个外包方面的专家，它将会把整个事情弄得一塌糊涂。然后，公司将支付更多的钱，换取更少的客户服务，还要花更多的时间来加强管理以挽回局面，而这些事情比自己内部来做还要麻烦。显然，在外包方面开发核心能力并且让供应链上的外包关系持续稳定，是一件非常关键的事情。供应链及需求链执行官杂志：在外包方面，有没有什么特别的最佳实践供大家选择使用？吉姆.汤普金斯：当然有。实际上，我们把外包的整个生命周期分成了三个阶段。即：约会期、蜜月期以及幸福婚姻期。约会期分为两个步骤：第一步是定义需求，找出完成工作的要求，提出建议；第二步是选择外包的合作伙伴。如何做好这些工作，已经有了非常清晰的指南和规则，这里不再赘述。蜜月期也包含两个步骤：第一步是建立法律关系，也就是把上一步提出的需求建议写在合同上，这样的话，就知道双方应该履行些什么义务了，比如如何衡量工作成果，如何支付报酬等等；第二步就是展开这种合作关系。幸福婚姻期是在蜜月期之后开始的，这时候合作关系确实已经开始了，比如，有了合适的意外情况处理程序、发货程序、信息沟通程序、利益分配处理办法等。我们一直在寻求一个如何能长期管理好外包关系，并让合作双方的功能结成一体的方法，其目的是为了使合作双方都能成功，能够实现各自的需求。我们有一系列关于外包关系管理的最佳实践，用以处理包括从定义需求到再次签合同的第二个、第三个阶段的所有事情。这些东西都在一本叫做物流及制造业外包提升公司的核心能力（Logistics and Manufacturing Outsourcing Harness Your Core Competencies）的书里面，这本书集中解决的就是这些步骤中的各种问题。7、持续改进这七个准则的最后一条是我们需要对整个供应链持续改进。公司永远不要急切地去追求下一个层次，我们需要不断地理解前面讲到的6个习惯（进行信息沟通、建立基准、评定、区分先后次序、提供领导力以及致力于核心能力建立），然后要不断地重复这些过程。第七步实际上就是要求回到第一步，然后重新开始做。只要能更快地执行下去，在实现下一个水平的时候就会更娴熟了。当然，这不是容易的事情，因为这需要改变公司的工作方式。在零售业里，当大型零售商要求儿童食品公司给它们提供一种包含六个水果两个桔子、两个苹果和两个蔓越橘的儿童果汁的时候，儿童食品公司的人会说：“难道它们不懂得我们工厂的运作程序？我们在苹果成熟的季节生产苹果汁，四个月之后，才能生产蔓越橘，而那个时候我们已经没有库存苹果了。”他们的思路是，包装车间需要开发最终产品（即三种水果各两个混合起来）才能满足要求。其实，包装车间只需要生产瓶装苹果汁，但不要对它们进行包装，也不必把这些生产好成品放进最终直接供应给消费者的箱子，这时候，只需要把瓶装好的苹果汁放进仓库，等到消费者的需求出现时再混合并按情况贴标签就行了。比如，如果他们说需要三个苹果加三个蔓越橘的果汁混合在六个装瓶子里，那没问题，这就很容易办到了。所以儿童食品公司需要改变他们的整个生产及分销思路，因为现在的分销需要按照消费者个体的要求，来重新组装并贴上相应标签。这给了生产果汁的公司更多弹性，让他们可以最大限度的满足消费者的各种需求。这就是一种持续的改进。供应链及需求链执行官杂志： 这可能是一个追根究底的问题：在您的著作没有边界：超越供应链管理的举措（Moving Beyond Supply Chain Management）中，您谈到了供应链管理的概念已经有了多次发展。您的最佳实践的概念是否也有同样的发展？吉姆.汤普金斯： 我对最佳实践的想法有了非常清析的发展。五六年以前，最佳实践大多数时候是用作衡量标准，而现在我们已经发展到可以把它作为实实在在的方法、程序或者思维方式了。关于最佳实践的另一个有趣的问题是它的定义，当定义了一个最佳实践之后，你同时就定义了一个最差实践。通过进行最佳实践，你就能够看到公司的某项职能怎样地、在哪里表现得最差，显然，这就是我们看到改进机会的地方。关于这个问题的最后一个想法就是也是已经包含在我们的最佳实践的组成过程中的一个步骤最佳实践必须是持续改进的。他们必须和我们学做事情的过程一样，要不断发展。在几年以前，供应链的最佳实践可能是：公司必须有一个仓库管理系统、一个运输管理系统、对最终消费者需要产品的动态识别及确认能力，等等。在今天，虽然那些最佳实践依然很重要，但是我们都已经做到了这些，它们已经成为了基本做法很多开始讨论最佳实践的公司其实已经做到了这些。所以，这些已经不能再被称为最佳实践了，而仅仅是要进行最佳实践的入场资格。目前我们讨论的最佳实践时，涉及到更多的方法反对按照技术、工艺或者规制作为导向，在我想象中，将来还会引入一些与目前大不相同的因素，但是我还不知道会是些什么。供应链及需求链执行官杂志： 最后一个问题：您是否发现一些公司试图把技术作为实现您刚才谈到的那些问题的答案，并以此证明它们能够实施这些过程。吉姆.汤普金斯： 技术确实是需要的。但是，有些人偏执地认为技术无所不能，忘记了技术只是运作过程的仆人。他们说，“我们已经安装了运输管理系统。”是的，这些计算机代码是可以运行，但是人们不知道如何使用它，也没有正确的数据在其中，当然也就无法给出正确答案了。技术存在一个非常明显的问题是“安装了但却不能实实在在地应用。”我们要超越这些代码和字符来处理实际的过程，要确保人们一开始就设计了正确的过程，然后再用软件系统来实现和运行这个正确的过程。我完全赞成使用科技力量，并且我也花费大量时间来为客户选择和实现技术在供应链领域的应用。但是事实情况是，为了让它能够真正地运行，我们需要确认它能实现所有的要求，并且