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领导力的内容,Leadership,学习目标,主要内容,9.1 人力 9.2 能力 9.3 决策力 9.4 执行力,9.1.1 识人 9.1.2 用人,9.1 人力,人力 识人的能力和用人的艺术 识人的方法 观其行 听其言 品其性 辨其心 审其美,9.1.1 识人,一个人在特定的思想品德、道德情操支配下表现出来的举止行动，别人都能看得一清二楚。领导通过察言观色来揣摩多方的行为，可以捕捉其内心活动的蛛丝马迹，以及探索引发这类行为的心理因素。 主要策略 通过身体姿势看人 了解手势的妙用 掌握握手的技巧 破译身体语言的密码 习惯动作传递个性色彩 留意观察假动作 透过日常习惯了解人。,9.1.1 识人-观其行,语言充分展示出人的职业、身份、知识水平。领导根据一个人每天的谈话，能判断出他每天的工作成绩、效率，更能了解他的情绪如何。张口说话的人，就是在为自己画像。 主要策略 闻声辨思（如声如洪钟） 从声气中认识人（如和声细气） 从音色中辨人（如凝重深沉） 从辩论中考察人（如机敏的、善辨的） 了解会说话的人物类型和似是而非的人物类型 识别奉承拍马的人,9.1.1 识人-听其言,性格不是与生俱来的，而是后天塑造的。塑造性格的主动权不在命运者手中，在人的手中。一个人从塑自己的性格，也就把握住了自己的命运。 主要策略 了解千差万别的个性种类（如内向性格、外向性格） 了解气质类型（如胆汁质、多血质） 洞察偏才和怪才 学会从神情了解人 了解6种人格障碍类型（如攻击型、偏执型、分裂型、反社会型、回避型、自恋型） 了解6种不健康心理行为(依赖心理、自卑心理、嫉妒心理、愤世嫉俗心理、苟且偷安心理、自我封闭心理),9.1.1 识人-品其性,Case：曾国藩通过神情识人,在淮军刚刚建立的时候，李鸿章带领三个人来拜见曾国藩，正好曾国藩饭后散步回来，李鸿章准备请他接见那三个人，曾国藩摆摆手，说不必见了。 李鸿章奇怪地询问是为什么，曾国藩说：“那个进门后一直没有抬起头来的人，性格谨慎、心地厚道、稳重，将来可做吏部官员；那个表面上恭恭敬敬，却四处张望，左顾右盼的人，是个阳奉阴违的小人，不能重用；那个始终怒目而视，精神抖擞的人，是个义士，可以重用，将来的功名不在你我之下。” 那个怒目而视，精神抖擞的人即后来成为淮军名将的刘铭传。,领导识人不能一概而论，孔子圣明，在识人时也发出了“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰子”的感叹，要想做到谨慎周全、万无一失，就要从多方面去考察、推究。 主要策略-五征 观诚：针对不同的认知对象和环境，通过各种不同方式来识别人的方法，比如仕途通达时，看他所尊敬的人是谁，显贵的时候看他所追求的目标是什么。 考志：通过与对方谈话并观察细节来考察他的心志。 观色：通过人的心气所渗透出的脸色识别人。 恻隐：是看一个人，如果发现他要吃小亏而占大便宜，让小利而争大得，言语恭顺装作老实，假装慈爱,9.1.1 识人-辨其心,以充忠诚，小心谨慎地做事以博取好名声。 揆德：就是用估摸一个人的品质的办法来评价人。,9.1.1 识人-辨其心,9.1.1 识人-审其美,识人以貌取人固矢偏颇，但换个角度看，也不无道理。社交中，容貌往往成为第一个信号打入对方的眼底，机敏的人在瞬间以凭心理定势将其对号入座。这就是为什么有人费尽心机却一辈子不景气，为什么有人办事样样得心应手，因为有人物整体形象在其中发挥作用。 主要策略 把握第一印象 透过衣衫识人心 了解人体美的特征、标准以及性别之分（男性刚强之美，女性阴柔之美）,9.1.2 用人,事业是人才创造的。人才又有大小、高下之分，使用的人才不同，领导取得的成就也不同。用人之道的妙处在于领导如何找到人才与工作的最佳结合点，从而发挥人才最大的效能。 用人 选人 重人 御人 励人 责人,9.1.2 用人-选人,领导最重要的工作是择取天下的人才，不是选用天下的庸才；应在长子中选长子，不应在矮子里选长子。 关键要点 学会在赛马中识别好马 选用优秀人才 不求全责备 不限资历和年龄择人 不纠缠于细枝末节 亲仇不避 惟才是举。,Case：石建选人,清朝杭州商人石建，他想了一个妙招来选择人才。他先出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，选中三人面试，说好三者选一。 面试这天，三人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面试。 当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了吗？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答：“一大碗。”石建说：“你先休息去吧。” 第二个面试者来到店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答：“40个。”石建同样也叫这个人到旁边休息一会儿。 当石建以同样的问题考问第三个人时，他这样回答：“第,Case：石建选人,一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留用。 为什么是第三个人呢？,Case：谷歌选人,不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，谷歌就找到了它理想中的员工。其中的秘诀就是行为招聘法。行为招聘法，也叫行为（选人）面试法，这种方法的理论假设是，一个人过去或现在的行为可以预测这个人将来的行为。它比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，准确率可高达80%。试试看，您会被谷歌录取吗？ 让我们先从一篇文章开始吧：跟儿子聊天时，儿子说他的一个朋友在谷歌得到了一份工作。说这话的时候他一脸的崇拜，我这个听的人也一脸的崇拜。我们一致认为，如果说微软改变了我们思维的话，谷歌其实正在不知不觉中改变我们周围的世界。所以我们两个都比较崇,Case：谷歌选人,拜谷歌。 他的同学是这样得到谷歌工作的。 偶然有一天，他在大学校园的广告栏里看到一张小小的广告。上面什么也没写，只写着www.然后是个很怪的数学符号。他觉得很有意思，就把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，他顺便点进去看一看。还是没有什么内容，就是一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这道题解出来。这题并不容易，花了他半小时。等他解出题目以后，突然弹出了一个表格，请他填写。谷歌的门就这样向他打开了。 听完这个故事，我心里除了崇拜还是崇拜。想出这一招的人实在是太狡猾了！,Case：谷歌选人,在花花绿绿的广告栏里注意到一张不起眼的广告-说明这个人对他周围世界的新鲜事物很留意。 把这个网址记在脑子里-说明这个人过目不忘。 回到家上网时还记得点进去看一看-说明这个人很有好奇心。 看到一道没头没脑的数学题，决定要解答-说明他喜欢动脑筋。 最后把题解答出来了-说明他智商也不低。 花了他半小时-说明他有耐心，意志力强。,附录：多种选人的方法,9.1.2 用人-重人,信任人、尊重人，给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感。只有上级尊重下级，下级才会尊重上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。 关键要点 把人看得比资产更重要； 用人不疑，疑人不用； 和队员共同解决问题； 是金子就让他发光，给下属机会和条件； 舍得花本钱培养人才。,Case：人比资产更重要,美国通用汽车公司前总CEO斯隆曾夸出这样的海口“把我的资产拿走吧，但是只要把我公司的人才留下，5年后我将使拿走的一切失而复得。”,9.1.2 用人-服人,领导使人服从的关键因素是：用道理不用手段，用仁义不用武力。 关键要点 把人才看作知己相待； 不摆领导的架子； 兼听不同的意见； 让出功劳，承担过错； 公平处理矛盾冲突； 言必行，行必果。,Case：士为知己者死孙权用人,孙策死后，孙权继承了东吴的王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他说：“难得有甘宁这样善战的大将！”孙权从此以后善待甘宁。 刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛谨（诸葛亮之兄，字子瑜）暗暗派人前往蜀国，孙权却说：“我和子渝有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。”,9.1.2 用人-御人,每个人都有弱点，领导用人的技术，就是驾驭人才弱点的技术。抓住他的弱点，满足他的欲望，精英之才会锋头更锐，寻常之辈也能点石成金。 关键要点 利用情感联络人心 必要时采取非常手段 成功授权 赏罚分明 惩罚要稳、准、狠,Case：赏？罚？,一位年轻的工程师想请3天假去陪家人郊游，但其领导没有批准，因为部门最近工作很紧，工人们每天都要加班，连周六也不休息。有一天，这位保持最高迟到记录的工程师又晚到了30分钟。领导十分生气地警告到：“如果你迟到一次，我将让你停职3天并扣除工资。”而第二天，迟到的仍然是这位工程师，因为他听了这一警告，为得到这一难得的机会而沾沾自喜，他终于可以陪家人去郊游了。所以，他特别故意迟到以换取假期。,9.1.2 用人-励人,领导的作用在于建立各种激励机制，激励部属兢兢业业地工作。正确地激发部属的干劲，是达到有效领导的重要途径。正所谓，火不拨不亮，马不催不奔，人不激不发。 关键要点 不要吝啬赞美 给下属一点动力 准备一场擂台赛 不花钱也能激励人-使用非物质激励手段 不同的情况，不同的激励,9.1.2 用人责人,在部下犯了某种错误时，应该考虑时间、场合和机会予以批评。批评的最终目的不是要把对方压垮，不是整人，而是为了帮助他成长。一旦这种错误得到纠正和解决，就忘掉它。 关键要点 掌握批评的尺度 保持克制和冷静 平时多加指导 试着欣赏部下 责人先责己 要打气不要打击,9.2.1 演讲能力 9.2.2 分析能力 9.2.3 解决能力,9.2 能力,你在组织中获得了一个提升机会。你已被提名为交易中心经理，但还有一些其他的候选人。鉴于已有多名候选人的情况，组织决定通过采取一种竞争方式来产生一名最好的候选人：要求每一个候选人发表一次讲演以支持自己的提升，每个人只有3分钟的发言时间。 你现在只有5分钟来准备你的讲话提纲，你会怎样做？ 小组讨论：演讲能力对于一个领导者有多重要？,9.2.1 演讲能力,1.你为什么要讲？ 2.你讲给谁听？ 3.你准备讲些什么？ 4.你准备如何讲？,请各小组讨论并发表观点： 一个让人为之激动的演讲应该具备哪些因素？ 演讲者要具备哪些能力？,9.2.1 演讲能力,下列因素非常重要 你和听众都知道演讲的目的 你知道听众的需要 你思考怎么演讲 你有适度的演练 你对演讲充满信心,9.2.1 演讲能力,9.2.1 演讲能力,9.2.1 演讲能力,分组讨论：演讲者表现不佳，问题会出在哪些地方？,9.2.1 演讲能力,时间掌控不当 未曾演练 缺乏目光接触 用语含糊 严肃枯燥 时间掌控不当 内容冗长 没有主题,不合逻辑 专业不足 杂乱无章 不知重点为何 辅助工具不足 过于紧张 讲话过快 准备不足,9.2.1 演讲能力,核心要点：要精心准备！,反复模拟演练 精彩点的展现 系统的论证 清晰的论点 你想要告诉听众什么 生动而鲜明的主题 体会精彩演讲,9.2.1 演讲能力,演讲的节点 起头：唤起注意开场白 中段：告知、引导、证明 结尾：重申论点、留下深刻印象,9.2.2 分析能力,案例：如果你是一名汽车修理工，车主将一部发生了熄火现象的汽车开到了你的修理厂。根据你的判断，作出了果断地处理，收取了昂贵的修理费后，车子回到路上却仍然会熄火。 如果熄火的原因是由于分电盘的磨损所引起的，而所采取的行动却是调整化油器的话，那么这部车子便会继续熄火，这毫无疑问！ 你犯了什么错误呢？,9.2.2 分析能力,因果分析 所谓问题，乃是过去某个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可见影响。必须将所观察到的这些影响，与其确实的原因互相关联。只有这样，才能确知我们所采取的乃是适当的行动，可以纠正这个问题，并使其不再发生。 简单处理 在受到压力的情况下，人们对于状况的判断常失去客观性。当情况需要我们找出一个迅速解决问题的方法时，人们便倾向于依赖过去一度成功过的解决方法，或是曾经解决类似问题的方案，这是解决问题最常见的方法。用对付过去事件的办法搬来解决当前事件，这种惯性思,9.2.2 分析能力,维处理问题的方法，尽管能产生适当结果，但这并不是解决问题的最正确方法。,案例：有一家生产捕鼠器的厂商，一直秉持着一种观念：消费者欢迎那些质量最优、性能最好、最有特色的产品。因此，该公司一直致力于对产品不断地进行改进。他们相信：如果能造出更好的捕鼠器，人们就会纷纷找上门来。 结果是这样的吗？ 我们坚信正确的事情实际上是错误的，你相信这种情况的存在吗？ 美好的愿望并不等于美好的结果。,9.2.2 分析能力,分析能力训练 现象：小龙抽烟、喝酒、工作出错,9.2.2 分析能力,他应该怎么办呢？ 郁闷中不行，一定要行动起来！ 救救小龙这个可怜的孩子吧，怎么做？,9.2.2 分析能力,1.收集各方面的信息 要注意多角度、多层面的收集信息。兼听则明，偏信则暗！ 去调查小龙的亲戚、朋友、同学，看看他们对小龙的评价，听听他们对小龙没有女友这事的看法 2.界定问题的范围 问题涉及哪些人，哪些部门，与哪些事有牵连？ 涉及到小龙的形象、才华、性格 3.分析问题可能导致的后果 包括效率、财务、人员方面的损失。 无女朋友可能导致小龙性情孤僻、无心工作、甚至是失眠,9.2.2 分析能力,4.分析问题产生的原因 分析问题的工具-因果图,9.2.2 分析能力,9.2.3 解决能力-测试一下（个人因素问卷）,当你想做一个决定的时候，或是别人提出解决方案的时候，你是否有下列语言。 1.这也许不适用，（ ） 2.这样做还缺乏足够的根据，（ ） 3.这也许行不通。（ ） 4.这样做别人会觉得，（ ） 5.我自己也不清楚是否需要这样做。（ ） 6.不知道是否会拨经费，（ ） 7.这大概是条死胡同，（ ） 8.如果这样做了，是不是有什么不好的结果？（ ） 9.照别人的看法，有否这种可能性？（ ） 10.听起来可能没什么，但是，（ ）,9.2.3 解决能力-测试一下（个人因素问卷）,11.这样可能费时间（钱）（ ） 12.我不知道别人的想法是什么，因此（ ） 13.大概有人不会喜欢，因此（ ） 14.这恐怕难以被别人接受，因此（ ） 15.这会与规定相抵触，因此（ ） 16.这可能还不是时候，因此（ ） 17.这个观念似乎没有用，因此（ ） 18.我能做得比这个好，不过（ ） 19.如果我再年轻些，身体更好些，（ ） 20.别人已经这样做了，因此我（ ） 21.这些我还不太熟悉，因此（ ） 22.这样做我的投入太大，因此（ ）,9.2.3 解决能力-测试一下（个人因素问卷）,23.专家（领导）不知对这会有什么看法？（ ） 24.这好象不完全合乎主题，因此（ ） 25.我一时还想不清楚，因此（ ） 26.别人听了可能会笑我，因此（ ） 27.我的意见可能价值不大，因此（ ） 28.我又不是天才，因此（ ） 29.这似乎不能跟领导说，因此（ ） 30.我觉得这个建议可能没有什么份量。（ ） 31.这也许不太重要，因此（ ） 32.研究研究再说吧！（ ） 33.先听听别人的意见再说吧，（ ） 34.这事可能很复杂，我看还是（ ）,9.2.3 解决能力-测试一下（个人因素问卷）,35.某人并不同意我的意见，因此（ ） 36.这样也许于事无补，因此（ ） 37.如果我离谱，请大家指正。（ ） 38.这是我不成熟的想法，大家（ ）,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,你仔细想一想在以往团队会议或工作时，是否运用过这些语言？ 1.以前我们从来没有这样做过（怕创新） 2.这样是行不通的（怕尝试） 3.我们时间不够（懈怠推脱） 4.我们人力不够（借口怠慢） 5.我们没有这样的预算（用经济手段做掩护） 6.这个我们以前试过（习惯思维） 7.这样做我们还早呢（目光短浅） 8.理论上行得通，但实际上你可以做吗？（行动矮子） 9.这太学术性了！（找知识借口） 10.顾客会怎么想呢？（找市场借口）,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,11.如果真的有效，早就有人建议了（拿别人做借口） 12.太新、太时髦了。（保守思想） 13.太老式了。（无依据的超前意识） 14.这个，以后我们再找时间讨论（心不在焉） 15.你不知道我们的问题在哪里。（武断结论） 16.我们的规模太小了，做不了那样的事。（妄自菲薄） 17.我们的规模太大了，不能那样做。（夜郎自大） 18.我们既有的计划太多了。（找工作借口） 19.我们先做个市场调查再说。（习惯操作方式） 20.像这样都已有二十年了，所以也应该是不错的。（固定思维）,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,21.是哪个家伙想出来这样的馊主意？（轻视别人的思考方式） 22.我就知道行不通。（自以为是） 23.让我们成立一个委员会吧！（官僚作风） 24.让我们考虑一段时间，看看有什么发展再说。（拖三拖四） 25.这不是我们的问题（推卸责任） 26.生产部不会接受（找同事借口） 27.别人会想我们是长发嬉痞（故步自封） 28.工程部不可能做出这样的东西。（继续找同事借口） 29.这在我们部门是行不通的（以点概面） 30.管理者方面绝不会接受这样的观念。（拍马屁作风）,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,31.不要进展太快。（不求上进） 32.为什么现在要改变呢？我们销售成绩还在往上升呢！（鼠目寸光） 33.让我们看看再说吧！（拐弯抹角） 34.这样做工会一定会大叫的。（找到靠山做借口） 35.这不是和以前又一样了吗？（分析粗糙） 36.让我们写下来（光谈没用）。（分散氛围） 37.我倒看不出这有什么关联。（简单定论） 38.在我们这个行业中，这样行不通吧！（找行业借口） 39.根据规章我们不能这样做。（限制性思考） 40.神经病（不尊重别人） 41.政治意味太强了（找政策借口）,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,42.听起来是不错，但我想是不会成功的（消极对待） 43.这不在计算之内。（条条框框第一） 44.没有规划可以让我这样做（条条框框第二） 45.我们以前从来没有这样尝试过（还是胆怯，保守主义） 46.手册里面找不到呀！（照本宣科） 47.这样的意思是增加工作量（工作成本） 48.这不是我们的责任（不勇于承担） 49.话是这么说，但是（可怕的消极口吻） 50.这样会超过预算（经济奴隶） 51.这样做太早了（时间奴隶）,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,52.这样做太迟了（拖后腿） 53.这样会触犯（怕这怕那） 54.这样得不到什么结果（失望主义者） 55.我们自己人不会接受（分裂思维行为） 56.你不了解问题所在（又在武断） 57.你们这些小毛头懂什么，还来教我怎么做事（唯我独尊自大狂） 就是这些说法和思维影响我们的解决问题的能！,9.2.3 解决能力-测试一下（组织因素问卷）,解决问题的方法 1.进行多角度、多层面的创造性思维，列举可能使问题得到解决的多种方法。 2.通过对不同方法的分析、比较，一步一步缩小方法选择的范围，直至遴选出最佳方法。 关于小龙：没有女朋友，有点笨！,9.3 决策力和执行力,决策力 做出正确有效决策的能力。 执行力 整体上体现在组织执行并实现组织既定战略目标的能力 理解（执行力的构成）,9.3 决策力和执行力,你更欣赏谁？,9.3 决策力和执行力,决策与执行的关系 决策是“做正确的事”，执行是“正确的做事情” 决策讲究科学，执行讲究艺术 决策强调思考，执行强调行动 决策体现民主，执行体现独裁 决策靠魄力，执行靠魅力,9.3 决策力和执行力,决策失误的常见因素,错误界定问题 没能找出问题的实质 问题被忽视 信息不准确 个人的偏见 没有经过认真分析 判断失误 没能有效实施决策 局势变动,决策被耽搁得太久 对决策漠不关心 在错误的层次上制定决策 惧怕制定决策的后果 缺少资源 经验不足 培训或准备不充分 缺乏信心 数据不足或数据过多,9.3 决策力和执行力,友情提示：关于决策力,1.认识你个人制定决策的偏好。 2.对不同于你的观点采取兼听则明的态度。 3.与以昨天方法解决今天问题的习惯做斗争。 4.本着“你赢我也赢”的态度解决问题。 5.向对决策有影响的个人征求信息。 6.保证你解决的是正确问题。 7.反复考察问题及解决方法，掌握它的实质。 8.考虑尽可能多的解决方法。 9.要意识到，即使是最好的解决方法也可能有不完善之处。 10.必须验证数据的准确性。,9.3 决策力和执行力,友情提示：关于决策力,11.当制定的决策会影响他人时，与那些人共享决策的制定依据。 12.以“满意”而不是“最佳”原则考虑问题。 13.多问问题。 14.从过去汲取经验和教训。 15.征求批评意见。 16.按轻重缓急顺序处理事务。 17.现实地对待成本和困难。 18.永远保持活力。,9.3 决策力和执行力,执行力差的原因,9.3 决策力和执行力,执行力之承诺法,9.3 决策力和执行力,执行力之变革法,9.3 决策力和执行力,执行力之权责法,作业：,希望你们用自己的方式卖辣椒！,参考答案：,卖辣椒的人，恐怕都会经常碰到这样一个非常经典的问题，那就是不断会有买主问：“你这辣椒辣吗?”不好回答答辣吧，也许买辣椒的人是个怕辣的，立马走人；答不辣吧，也许买辣椒的人是个喜吃辣的，生意还是做不成。当然有解决的办法，那就是把辣椒分成两堆，吃辣的与不吃辣的各取所需。这是书上说的，老师讲的。 有一天没事，我就站在一个卖辣椒的三轮车旁，看摊主是怎样解决这个难题的。趁着眼前没有买主，我自作聪明地对她说：“你把辣椒分成两堆吧。”没想到卖辣椒的妇女对我笑了笑，轻声说：“用不着！” 说着就来了一个买主，问的果然是那句老话：“辣椒辣吗?”卖辣椒的妇女很肯定地告诉他：“颜色深的辣，颜色,参考答案：,浅的不辣！”买主信以为真，挑好后满意地走了。也不知今天是怎么回事，大部分人都是买不辣的，不一会儿，颜色浅的辣椒就所剩无几了。我于是又说：“把剩下的辣椒分成两堆吧，不然就不好卖了！”然而，她仍是笑着摇摇头，说：“用不着！”又一个买主来了。卖辣椒的妇女看了一眼自己的辣椒，答道：“长的辣，短的不辣！”买主依照她说的挑起来。这一轮的结果是，长辣椒很快告罄。 看着剩下的都是深颜色的短辣椒，我没有再说话，心里想，这回看你还有什么说法。没想到，当又一个买主问时，卖辣椒的妇女信心十足地回答：“硬皮的辣，软皮的不辣！”我暗暗佩服，可不是嘛，被太阳晒了半天，确实有很多辣椒因失去水分而变得软绵绵的了。,参考答案：,卖辣椒的妇女卖完辣椒，临走时对我说：“你说的那个办法卖辣椒的人都知道，而我的办法只有我自己知道！”,附录：多种选人的方法,1.说话声音选人 说话声音选人就是让前来应聘的人朗读、演讲、打电话，根据他们声音的大小、谈话时有风度气质、语言运用能力等来录取。日本电产公司总经理永守重信认为，说话声音洪亮的人、自如表达自己思想的人、充满自信心的人，一定具有较强的工作能力。 2.用餐速度选人 日本电产公司在招聘员工时，要进行用餐速度考试。其时，考官们通知已通过面试的应试者参加下一轮考试，应试前不要吃午餐，公司将请各位吃午饭。考试时，公司摆出了几十份从饭店特意订做的夹生米饭，饭上面是一些一看就没有食欲的菜，几位主考官自己试吃一下，,附录：多种选人的方法,最快的5分钟就吃完。然后主考官宣布：“今天的考试是吃饭，10分钟内吃完为及格。”考试结果，有的及格，有的不及格，最快的只用了3分钟，凡及格的，公司予以录用。永守重信认为：吃饭快的人，说明身体健康，精力充沛，办事效率高。 3.打扫厕所选人 日本电产公司规定，新职工必须先扫一年厕所，而且打扫时不得用抹布或刷子，全部用双手。那些不愿干或随便应付的人将淘汰。永守重信认为：打扫厕所可以看出一个是不是表里如一、踏踏实实的，认真打扫厕所的人，往往工作细致，注意商品的内在质量。,附录：多种选人的方法,4.守时选人 有的用人单位特别留意应聘者参加应聘活动的守时情况。因为在“守时”这一说小不小、说大不大的行为上，可以反映出一个人各方面的品质，如守时的人比较讲信用，工作有条理，能遵章守纪，对工作严肃认真，珍惜时间这一不可再生的财富，讲究工作效率等等。而一个不守时的人，就可能是一个对什么事都不认真、马虎了事的人。因此，守时引起用人单位的重视，就不足为奇了。在守时选人上，外企比我国企业更加重视。例如，你去外企参加面试时，要求9：00开始，你绝对不能9：05到，否则，你就失去了这次机会，即使你的其他素质再好也白搭。,附录：多种选人的方法,5.虚设假象选人 小王高中毕业后到一家外资企业竞争职位，主持面试的是该企业的总经理克利逊先生。走进面试室时，克利逊经理站了起来，他一脸惊喜的握住小王的手，向在座的其他几位老外嚷道：“先生们，我向你们介绍一下，这就是救我女儿的那个年轻人。”小王的心狂跳起来，还未容他说话，克利逊经理一把将他拉到身边的沙发上坐下，说道：“那次车祸，要不是你及时采取措施救我女儿，我女儿也许早已命归黄泉了。”小王听了莫名其妙，便老老实实地答道：“克利逊先生，我以前从未见过您，更没能救过您的女儿。”克利逊经理又一把位住小王说：“你不要不好意思嘛，我记得你脸上的这颗痣,附录：多种选人的方法,，只不过当时只顾女儿没来得及请你留下姓名和地址。”小王站起来说道：“克利逊经理，我想您肯定搞错了，我真的没有救过您的女儿。”克利逊经理突然站起来，笑着对小王说：“年轻人，我很欣赏你的诚实，我决定破例录用你！”诚实，帮助小王找到了一份理想的工作。 6.怪题选人 朱阳林原是武警洛阳支队洛宁县中队的文书，退伍回乡后得知山东淄埔市金鹏铝业有限公司招聘一名文秘职员的信息后，他报名应试，初试各列榜首。决定命运的最后一份考卷发下来了，“请你写出原单位最秘密的东西和对本公司最有价值的材料。“短短一行怪题，却将信,附录：多种选人的方法,心十足的朱阳林难出了一身冷汗。身为退伍战士，他深知保守军事秘密的重大意义，眼看规定时间即到，朱阳林牙关一咬，在附页纸上写道：“我非常愿意为贵公司效劳，可我是一名退伍战士，保守军事秘密是我义不容辞的责任。这份工作尽管对我非常重要，但为了国家利益，我只有交上一份白卷，请谅解。”公司总经理于海滨对着这唯一的一张“白卷”，露出了喜悦的笑容。他对工作人员说：“保守军事秘密与保守商业秘密同等重要，对原单位不忠诚，也将意味着对本公司的不忠诚。朱阳林政治素质好，忠诚又可靠，公司就要他！” 上面这个故事主要是通过怪题的面试来反映应聘者的思想品德的。怪题选人还经常用于测试应聘者的业务创造,附录：多种选人的方法,能力。例如美国的微软公司在招聘贤才时，常常对应聘者提出一些希奇古怪的问题，诸如：“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？”“为什么下水道井盖是圆的？”“如何算出每天有多少水流过密西西比河？”考官提出这样的怪题，其实并不想得到“正确”的答案，而是想看看应聘者是否找到最好的解题方案，看看应聘者是否能创造性地思考问题。如果有人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”并说出理由来，也是受欢迎的答案。 7.笔迹选人 笔迹选人，就是看应聘人的笔迹情况，决定是否录用。一般的企业招聘人员总是欢迎笔迹端正工整的人，而日,附录：多种选人的方法,本的一些中小企业，都喜欢聘用字迹脏乱的学生。关西机械会社的野田社长说：“如今技术革新越来越迅速，如果考虑好了再干就晚了。然而边想边干的人其字迹必然脏乱。人社考试的答卷让人一点也看不懂的是不行的。但稍微有些脏乱没有关系。 8.眼神选人 日本中小企业的一些社长在招聘员工时，善于从应聘者的眼神中看出应聘者是否具有很好的记忆力、创造力、交际能力以及胜任工作的能力。他们认为：眼睛平视、充满自信、闪闪发光的人，能力较强；而眼睛向下看，或者东张西望，暗淡无光的人，必然缺乏自信，能力较差。,附录：多种选人的方法,9.