麦肯锡工作手册(全套).pptVIP

TCQ011129BJ(GB),组 织,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。,TCQ011129BJ(GB),组织： 基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作的重要性在提高,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,从 到,“答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变 概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架 检查清单 审视、询问 应用的实例,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,高效能的组织来自于,7-S 框架,价值观,核心技能,变革板,变革三角形,设定方向 形成结构 自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能in the way they run the place 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键 管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员 CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中 “人员素质”是最重要的,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,TCQ011129BJ(GB),变革路径,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路,大多数公司,BP FP&L Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,TCQ011129BJ(GB),7-S 框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,价值观,核心技能,远景,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制 卓越的选址 不断开发新产品 强有力的产品与麦当劳形象推广,质量 服务 清洁 价格,便利 高质量 一致性 家庭式的环境 令人满意的价值,TCQ011129BJ(GB),改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的 价值观,新的或 更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击 新的竞争者、经济 新技术 解除管制 内部变化 新的期望 新的领导人,重新定位后,贯串所有人的重大变革,TCQ011129BJ(GB),关键工作,它们是什么？ 直接影响顾客价值的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 必须掌握新技术的位置 它们在哪里？ 靠近一线,TCQ011129BJ(GB),对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量,标杆,任务完成情况 财务绩效,原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌,TCQ011129BJ(GB),时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理,100%,简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练,平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火,监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效,增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,TCQ011129BJ(GB),麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,TCQ011129BJ(GB),结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权 小的控制跨度，众多的层级 职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性 分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构；很宽的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改 *如：顾客、供应商、工会,TCQ011129BJ(GB),变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,诊断,店员（30，000）,理性地坚信，但 远离一线现实 LBO 压力,口头上 “让一线干他的活” 总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱 中等,强,适当的：准备听从来自上面的清晰的命令,？,强，但是 COO缺乏一线经验 HR位置空缺,一般（Fair),次强,次弱,适当：多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持 没有店内事务的绩效测评 自上而下的“顾客服务计划”的历史,较少支持 由于市场细分而产生职能间的对立 不合适的营运系统 “可以做啊”风格（不承认弱点）,过载：管理跨度=60-80,没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）,流失率提高：对全面服务来说工时太少了,TCQ011129BJ(GB),变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动承诺 的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,店员（30，000）,1、锁定支持,4、关注现实的压力,2、创造进步的共同责任,3、建立一个自下而上的成功模型,5、重组一线的组织,TCQ011129BJ(GB),变革三角形,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等,3、跨职能发动 以新的突破业绩的方式联系活动与信息,TCQ011129BJ(GB),GE “WORKOUT!”,2、自下而上的绩效改进 Town meetings:2-5天的互动式授课 “品牌名”Brand name质量流程 营运：一个单位一个单位的重新设计,1、自上而下地设定方向/形成文化 任何业务不是第一就是第二 速度、简洁、自信 Delayering 最佳实践研讨班,3、核心流程再设计 识别跨职能事务的项目小组 制作流程图Process mapping ,TCQ011129BJ(GB),三个维度的平衡是关键,要求 激动人心的远景 顾客/股东/员工三位一体 清晰的业绩目标 具备业绩上的胜利 建造必要的知识与技能 扩展的期望 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 消除旧的系统/结构流程,维度,过度依赖造成的潜在风险 缺乏承诺 混淆 愤世嫉俗 力量不够专注 被管理层忽视或低估 丧失了跨职能的机会 过分复杂 超出了现有的技能与能力,TCQ011129BJ(GB),5种业绩变革途径纵览,A B C D E,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造/改进,转型重点,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限； 业绩伦理和能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新基础,典型目标,压缩成本40%（强迫的）,推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,TCQ011129BJ(GB),动力因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标 加强反馈 结果,赢的模式 赢的领导团队,执行者驱动 基于事实 人力集中（people-intensive),新的心智模式 新的技能、行为,系统与流程 结构 角色,达成共识 建立双向信息流 管理期望 鼓励行动,TCQ011129BJ(GB),Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarks Project performance indicators framework Performance maps Performance contracts pro forma Best practice examples,Communications coordination team-job specifications Communications channels audit Stakeholder analysis communications plan Communications workshop Best practice examples,Core process redesign Example role description “7-S” checklist,Analytical tool kit framework Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples,Framework for designing skill-building programs Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey Best practice examples,TCQ011129BJ(GB),VBSS(value-based systems selling),业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,输入 - 客户计划Account plans - 训练有数的人 输出 - 价格 - 份额,获得关注总裁路演 他通过workshop建造技能 通过VBSS网络公告牌加强,客户团队 全球客户管理 客户计划,以客户为导向的“边学边做”计划,6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队 有领导地进行试点以获取建议或外购技能,成为一家10亿美圆公司的领导技能 总裁作为资助人sponsor,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色,团队角色的传统观点,EM （Engagement Manager),助理顾问,助理顾问,ED/DCS,客户,客户团队,EM,助理顾问,助理顾问,ED/DCS,Sr. Client exec.,组织项目中的团队角色,客户经理,客户团队,客户团队,客户经理,客户经理,客户团队,客户团队,客户经理,TCQ011129BJ(GB),管理者角色,客户参与,解决问题,团队动力,教练及团队开发者,共识的创造者,首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator,TCQ011129BJ(GB),团队基础的原则,团队基础,有意义的目的,清晰的业绩目标,界定清晰的工作途径,技能互补,小规模,相互负责,教练与团队开发者,TCQ011129BJ(GB),真正的变革领导者,“那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” 追求完善的承诺 挑战当前权威的勇气 超越界限的进取心 他们自己与他人的动机 关心人们是如何被对待的及能够去工作的 身处幕后 一种对他们自己及其处境的幽默感,TCQ011129BJ(GB),首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator,解决问题,构建问题，然后让小组去解决 使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查 保持整个团队非常都投入 准备简短、高效的会议 倾听,TCQ011129BJ(GB),舆论共识的制造者,制造舆论共识,尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 理解关键经理人员的动机 直接阐述问题与忧虑 让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 准备清楚、简明的书面材料,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),我们希望你从这本文件中得到什么,1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2。尊重与理解人们是一切变革的中心 3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要 4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色,TCQ011129BJ(GB),如何向客户介绍HPO,第一步：识别需求 第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO 第三步：用HPO6因素法诊断公司现状： 让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本 第四步：创建一个管理日程表与行动计划 第五步：提供行动步骤 第六步：帮助开发一个沟通计划 第七步：跟踪CEO及其他领导,TCQ011129BJ(GB),46,战 略,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。,TCQ011129BJ(GB),47,目录,第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析,供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程,TCQ011129BJ(GB),48,第1章: 战略目标,经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标,TCQ011129BJ(GB),49,战略目标：经济价值模型,权益价值,资产市值,负债市值,实体资产价值,增长价值,投资收支差额 （ROICWACC）,投资总额,投资收支差额稳定性,+,-,TCQ011129BJ(GB),50,战略目标：利益相关者剩余模型,战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金,TCQ011129BJ(GB),51,除了财富创造的其它目标,回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）,TCQ011129BJ(GB),52,使命、远景和战略的区别,理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。,公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,TCQ011129BJ(GB),53,公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境,TCQ011129BJ(GB),54,第2章: 定义经营单元战略,在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括： 一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措,TCQ011129BJ(GB),55,战略构架（业务概念）,战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。,TCQ011129BJ(GB),56,在哪儿竞争,一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度,TCQ011129BJ(GB),57,如何竞争,一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系,TCQ011129BJ(GB),58,“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。,TCQ011129BJ(GB),59,如何竞争：通过价值方案影响顾客,一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单,TCQ011129BJ(GB),60,公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。,TCQ011129BJ(GB),61,如何竞争：持久竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力,TCQ011129BJ(GB),62,何时竞争,第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）,TCQ011129BJ(GB),63,战略构架：何时竞争,何时竞争,非持续,非均衡,无结构性优势,对重要性起作用的条件,何时竞争的量度,市场进入/退出的时间性 施行投资或运作战略选择 是否改变竞争基础或是创新 获得一系列暂时优势（不断创新）,TCQ011129BJ(GB),64,在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。,TCQ011129BJ(GB),65,一系列紧密联系的举措,客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。,TCQ011129BJ(GB),66,一系列紧密联系的举措：业务系统,业务系统,行业,制造业,金融（如：证券公司的债券业务）,餐饮业（如：快餐业）,零售业,产品 开发,研发,促销,TCQ011129BJ(GB),67,原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。,选择价值,理解 价值 取向,提供价值,传递价值,选择 目标,定义 利益/ 价格,生产/ 过程 设计,获得 技术， 生产,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,TCQ011129BJ(GB),68,第3章: 发展战略思考流程,TCQ011129BJ(GB),69,发展战略思考流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,TCQ011129BJ(GB),70,第1步:设定目标,每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。,TCQ011129BJ(GB),71,第2步:定义经营单元,定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素： 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素,TCQ011129BJ(GB),72,第3步:进行环境分析,TCQ011129BJ(GB),73,第3步:进行环境分析,外部变革,反馈,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展 雇佣对象,TCQ011129BJ(GB),74,哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。,TCQ011129BJ(GB),75,第3步:进行环境分析-钻石模型,TCQ011129BJ(GB),76,作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。,TCQ011129BJ(GB),77,第3步:进行环境分析-行业参与者模型,宏观经济环境,社会力量,政府政策,科技,客户,顾客,分销商,供应商,竞争者,TCQ011129BJ(GB),78,分析客户,既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解： 内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分） 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。,TCQ011129BJ(GB),79,顾客/需求分析,需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析： 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。 顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。,TCQ011129BJ(GB),80,第3步:进行环境分析-顾客/需求分析,需求/购买因素,市场细分,需求弹性预测,TCQ011129BJ(GB),81,近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。,TCQ011129BJ(GB),82,第3步:进行环境分析-顾客/需求分析,价值=收益-价格,然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加,更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。,对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。,TCQ011129BJ(GB),83,顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线 使用组合分析构造需求曲线,TCQ011129BJ(GB),84,竞争者/供给分析,为充分认识竞争者，顾问组应该理解： 行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。 供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识： 固定/可变成本划分及其内涵 带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间） 成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模 对科技局限性的弥补 现在，将来可能的竞争者行为，尤其是： 市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？） 投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？） 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）,TCQ011129BJ(GB),85,第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析,结构,行业供应结构,行为,供应商内部成本行为,固定/可变成本 带来成本的因素 成本变动 科技局限性,现在，将来可能的竞争者行为，尤其是： 市场定位 投资 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度 博弈论,供应商数量 区别 移动壁垒 行业成本曲线,TCQ011129BJ(GB),86,行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。,TCQ011129BJ(GB),87,第3步:进行环境分析-行业成本曲线,价格,供给,潜在进入者,现有供应商,需求,进入壁垒带来的价值,会使潜在竞争者进入的最低价格,A B C D E F G,限制进入价格,竞争市场出清价格,数量,TCQ011129BJ(GB),88,供应商和分销商分析,一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商： 市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？ 供应商/分销商的（基础）经济学 每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面： 使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率） 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果） 该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用 供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。,TCQ011129BJ(GB),89,分析市场环境,因此，分析市场环境应从以下四个方面： 科技变革 政府政策变更 社会变革 宏观经济环境,TCQ011129BJ(GB),90,第4步:产生战略选择,发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。 顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析后