现代企业经营理念(2企业竞争的决定力--学习力.ppt

1,企业CEO及职业经理人业务培训班： 第五讲：企业经营理念 （二）,企业的核心竞争力 学习力 企业培训师：周承标 淮北市企业文化研究与推广协会主办,2,前 言,陷入困境的你，请打起精神来，让新世纪的狂喜成为好运之端。黑暗永远不会是黑暗，困境也永远不会是困境。只要我们学会放弃一些旧东西，一个光明朗朗的好前程就会向你微笑。 物换星移，好事多磨光明不会是永远是光明，得意也不会是永远得意。我们要自信，上帝不会崇爱任何人。人如果一味沉寝在过去的经验中，一味固守在过去的思维中，上帝会随时随地抛弃你。 二十一世纪，这位一丝不挂，浑身鲜活的新生儿，桀骜不驯，毫不客气，向每一个人发出严厉挑战适者生存不适者亡；同时她又虚怀若谷，热情涌动，向每一个人发出善良之柬世道轮回，机遇飘香。 郑雅心,3,“当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争。” -？ ？ ？ “当今世界惟一不变的只有一个东西，它就是变化。” 安迪格鲁夫,4,企业的核心竞争力 内容梗概,（一）企业竞争最终的决定力学习力 （二）品牌与信誉 （三）企业竞争力指标体系开发与应用 （四）企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,5,前面的话： 企业竞争最终的决定力学习力,（1）：关于学习及学习力的定义： 学习，谁都不愿意主动学习，因为学习很劳累。它不如打麻将、斗地主有积极性、有诱惑力；它也不如飚歌、叙旧轻松；它更不如跑跑关系、联络一下感情、做做生意实惠。 然而，我们正处于一个什么样的时代,6,（1）：关于学习及学习力的定义（续）,对企业而言，现在主张提高企业的学习力实质上是被动中的主动。因为学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。企业的每一项进步都是通过学习实现的，如开发新产品、引进新技术、新方法；或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有的知识，吸收或创造出新知识，这些工作过程就是学习的过程，也是积极的探索、思考、创新过程。,7,（1）：关于学习及学习力的定义（续）,企业现状：毋庸讳言，目前还有不少企业对所谓学习力认识不足，特别是国有大中型企业，死气沉沉。有的企业认为职工培训增加企业负担；有的企业片面追求眼前利益，对职工的生产要求很多，而对学习重视不够，不注意培养知识型职工；有的企业只是进行应急性岗位培训，谈不上知识和技能的创造；还有的企业长期不学习，经营者和决策层知识透支，跟不上形势，导致企业发展缓慢，直至垮台。当代社会科技发展日新月异，知识总量的翻番周期越来越短。“一次性学习的时代”已经结束。,8,（1）：关于学习及学习力的定义（续）,用GE公司著名CEO杰克.韦尔奇的话总结： “在无情的市场竞争面前，能够使企业不断前进、永续发展的方法，惟有通过学习，全面提高学习力。谁的学习能力强，学习速度快，谁就能跟上时代，超过竞争对手。”,9,（2）：关于竞争力及竞争力的类型、定义及因素,企业的核心竞争力（庞大的）资金 企业的核心竞争力（核心）技术 企业的核心竞争力市场（占有率或营销网络或供应链） 企业的核心竞争力（优质的）产品 企业的核心竞争力（知名）品牌 企业的核心竞争力创新 企业的核心竞争力企业文化 企业的核心竞争力学习力,10,（一）企业竞争最终的决定力 学习力,在市场竞争的诸要素中，资金、技术、市场、产品、品牌、人才、学习力和企业文化等，哪一个要素最具竞争力？ 哪一个要素又是企业竞争最终的决定力呢？,11,企业竞争最终的决定力学习力,市场诸要素之间的递进关系： 市场产品品牌质量技术人才学习力企业文化。,12,企业竞争最终的决定力学习力,也就是说，市场的竞争实质上是产品的竞争；产品的竞争实质上是质量的竞争；质量的竞争实质上是技术的竞争；技术的竞争实质上是人才的竞争；人才的竞争实质上又是学习力和企业文化的竞争，优秀的企业文化也可以说是“学习力”的结晶。,13,企业竞争最终的决定力学习力,总结： 学术界目前没有定论，人们也难以定论，人们不应刻意定论，你认为是最好的，那将是最完美的。 我行我素，顺其自然。,14,（二）品牌与信誉 #3、,正在改变的商业规则 #4、 目前的商业现象： 1、“欣弗”几乎上了斩首台 。 2、“冠生园”宣告破产 。 3、金正集团董事长入狱 。 4、麦当劳的“垃圾食品”在英国 。 5、耐克在东南亚设置“血汗工厂” 。 6、雀巢、亨氏销售不合格奶粉 。 7、三菱汽车在影响恶劣的“召回事件” 。,15,品牌与信誉,信誉浪潮刷新竞争规则 今天的商业规则，其实正在由单纯的品牌价值推广与保护，转向以信誉为中心的企业价值体系。 品牌的作用：知名品牌的整合力促使资本、技术、劳力、市场资源在全球范围内有序聚集，实现了真正意义上的资源配置全球化。企业但造成不太光彩的后果。 上个世纪以来 上述市场态势导致过去几十年企业品牌的无形资产大幅上升。根据国际信誉研究院统计，世界企业无形资产市值占整个企业资产的比例由1982年的38%提高到1992年的62%，到2002年已达到85%以上。,16,品牌与信誉,上个世纪称为“全球品牌浪潮”。 本世纪以来，世界发生了变化 品牌过度膨胀导致不少企业只注重形象包装，有形缺失、虚张声势乃至蒙骗欺诈等现象频频发生。类似安然、世通、安达信公司之类的企业失信丑闻频频发生，使得品牌的整体市场公信力下降 。,17,品牌与信誉,全球新趋势： 有远见的跨国企业今天甚至专门成立了信誉副总裁，从总体战略的角度优化信誉、推进信任，强化品牌、标志、形象、声誉的一致性，注重与所有企业利益相关者的配合与协调。 与品牌时代相比，今天的商业规则发生了根 本性变化：信誉渐渐上升为市场的竞争核心。,18,品牌与信誉,企业社会责任运动使企业生存环境发生了根本变化。企业的生存和发展逐步由单方面注重市场需求发展到注重市场和社会的双重需求。 现在社会已进入一轮“全球信誉浪潮” 。,19,我的辩解：,也可能有人提出这样的看法： 你的观点是出在某些人之手，某某教科书、某某网站、某某博客、或郎咸平或余世维或宋新宇或某某公司CEO。 我不这样认为： 我的口号是“刷新理念”。,20,（三）企业竞争力指标体系的开发与应用,1、指标体系的意义 在全球经济一体化的进程中，一个国家的国际竞争力在很大程度上取决于这个国家综合的企业竞争力。一国的民族工业企业的竞争力对一个国家的经济实力起着决定性作用。 2、中国企业管理与综合实力国际竞争力排名,21,企业竞争力指标体系的开发与应用,3、企业竞争力指标体系的构成 按指标内容划分为：经济效益、财务状况、管理水平、科技进步、职工素质、对外开放程度和社会效益（社会责任）七个部分。,22,企业竞争力指标体系的开发与应用,4、企业竞争力的特点 企业生存和抵抗经营风险是企业竞争力的立足点 增加产品的科技含量是企业竞争力的制高点 一定规模是企业竞争力的支撑点 企业后劲是企业可持续发展的保证,23,（四）企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,在全球化的市场竞争环境中，中国企业核心竞争力的打造，日益成为关乎国力兴衰的关键。尽管中国也开始涌现愈来愈多的全球领先企业乃至世界第一性质的巨头，但从整体上看，中国企业竞争力的普遍嬴弱是不争的事实。,24,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略 在此消彼长甚至你生我死的市场搏杀中，缺乏竞争优势的中国企业日益感受到生存环境的严峻。因此，当W. 钱金及勒妮莫博涅两位学者创造性地提出“蓝海战略”时，国内企业界几乎毫无抵抗力地成为激情澎湃的拥护者。道理很简单，对于企业而言，最忧心如焚的事情，莫过于时时刻刻要直面市场竞争的巨大压力。而“蓝海”则是一片唯我独尊、根本不用考虑竞争对手的疆域。如此妙不可言的大好图景，怎能不让人趋之若骛？,25,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略 蓝海战略展现了焕然一新的发展图景，迎合了企业一心想摆脱市场搏杀的内在渴望。但冷眼观察，我们需要指出的是，充满了理想主义色彩的蓝海战略，其实并不是适合所有的企业。很多人在谈论蓝海战略的时候，总是过于聚焦其激动人心的全新图景，但却忽视了践行这一战略所需支付的系统成本。更为重要的是，市场竞争永远不可能一劳永逸，在这个世界上根本就不会存在一个缺乏竞争的疆界。,26,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,世界上有不少机构已经或正在成立专门的实验室来实践蓝海战略理论 比如： 三星的价值创新研究所 蓝海世纪研究所 新加坡政府创建的价值创新行动库 LG电子 日产汽车 美的也大肆传播“蓝海战略领军成长新空间”,27,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,蓝海虽好，但大家却步不前。根据宣亚品牌实验室的研究，在光彩夺目的花环之下，蓝海战略至少有四个没被人重点提及的真相。 创建蓝海的系统成本 理想化之后的软骨代价 曲解竞争凸现的狭隘胸怀 嬴弱的可持续性发展能力,28,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,1、创建蓝海的系统成本 实施蓝海战略，在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。,29,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,Google, Dell, EB被定义为实施蓝海战略的模范 例如：推动Google发展的几个关键背景： 首先，Google属于新创型企业，而不是一个在成熟产业经营多年的企业转身创建“蓝海”之举；其次，Google的成功需要依赖技术天才和成熟的IT产业环境；其三，包括全球市场拓展及争夺李开复这样的动作，表明Google同样精通刺刀见红的市场竞争。,30,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,2、理想化之后的软骨代价 蓝海战略因为在它描绘的全新图景中，出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。 现实中的企业，生存环境的确异常残酷，正如百事可乐前CEO威勒.嘉洛维所说： 没有比这更能集中你的精力的了，你不断地看到您的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。但刻意躲避竞争不仅不现实，而且不足取，它会让企业付出“软骨病”的高昂代价。,31,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,3、曲解竞争凸现的狭隘胸怀 蓝海战略是相对于红海战略而言的，两位严谨的学者在描绘红海战略时，多了一份作家式的感性，他们在红海战略前加上“血腥竞争”这样的修饰语。在这里，“竞争”这一关键词无疑得到了不太公正的曲解。,32,众所周知 在今天的竞争环境中，既有你生我死的相互搏杀，也有你追我赶的“双赢”或者是“四赢”发展。抛开可口可乐和百事可乐在全球著名的“竞合故事”不谈，从中国乳业的伊利和蒙牛来看，双方的竞争不仅让各自实力与日俱增，而且对中国乳业的市场增长和整体提升贡献巨大。不言而喻的是，刻意解读竞争的血腥一面，必然会造就狭隘的企业胸怀，很难成为卓越型组织。,33,企业的核心竞争力 兼论蓝海战略,4、嬴弱的可持续性发展能力 蓝海战略的可持续性发展能力极为薄弱，这一方面是因为创建蓝海时所打破的竞争边界很快就会以新的要素和形式重新构筑。蓝海将会遭遇激烈的市场竞争，其独占性利益将瞬间土崩瓦解。更致命的是，根据蓝海战略理论发明人的研究，目前并没有从“蓝海到蓝海”的战略转移模式。,34,网景公司案例 ：,1995年，发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约上市。这家创始资金只有400万美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨胀至让人艳羡的20亿美元。但网景的神话并没有持续很久，当微软修正自己的错误之后，并将IE捆绑Windows销售时，只有单一的互联网浏览器产品、盈利模式也不够清晰的网景，迅速败下阵来，最终被美国在线收购，成为搁浅在蓝海里的互联网的“先烈”。,35,慎游“蓝海”回归 “核心竞争力”,对中国企业而言，就象大家都想每天坐“宝马”一样，蓝海战略更象一件遥远的奢侈品。 学会如何在“红海”里智能地生存，直面竞争是企业无法躲避的功课。事实上，这也是为什幺“核心竞争力”这一关键词生命力如此久远的原因所在。 企业若想在市场中发展壮大，就需要做好被人攻击和攻击别人的准备。,36,通常认为核心竞争力必须具备以下几个条件：,三个条件： 第一，要具备充分的用户值。 第二，应具备独特性。 第三，应具备一定的延展性。,37,张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了如下生动化的界定： 认为核心竞争力它 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 。 黄明胜的论证： 但张教授的观点显然太过于书生意气，基本上不符合企业运作的现实，比如传统工艺景泰蓝在被日本参观人员学习、模仿之后，最终导致中国产品在国际市场上一败涂地，这就是“偷的去”的最好写照；而如今企业间的并购重组比比皆是，可以说核心竞争力完全可以“买得来”； 如今不少IT公司的核心竞争力，完全根基于几个技术天才身上，当这些人才走掉，其核心竞争力也自然就“流得掉”了。,38,总结：,由于每个企业的内外部环境不同，其核心竞争力打造的方向和方法也可谓千差万别。在我们