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企业人力资源战略规划,乐载兵,第一部分：人力资源战略基础 第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍 第二部分：人力资源战略规划的主要内容 第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析 案例介绍,第三部分：人力资源战略规划的技术 第一节：平衡记分卡技术 第二节： 案例介绍 第四部分：角色定位 第一节：业务部门与职能部门角色定位 第二节：人力资源角色定位 案例介绍,目 录,第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍,第一部分：人力资源战略基础,“凡事预则立，不预则废” 中国先哲,战略的文化底蕴,一乱一治 文武之道,中国传统文化的“两仪”,中庸,企业管理的文化内涵,中庸,企业赖以存在的两个“金三角”,关系伙伴,内外环境,人及企业组织为核心,人及企业组织为核心,企业战略层次的理解,企业战略规划的通俗过程,【案例】H企业发展战略,1、H集团战略比较,H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标对比如下：,研究结论： H在企业规模和劳动生产率两个方面距世界500强尚有较大差距，利润水平和资本结构方面 与同行业相比有一定优势和潜力。H的成长性很好，若通过提高劳动生产率和盈利能力，并 保持这样的成长性，则有望在下世纪初成为我国首批冲击世界500强的企业集团。,2、H集团目前的规模还远落后于世界500强,1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%,销售收入(1996实际值，十亿美元),实际年增长率,0.6% 10% 10% 14% 15% 17% 32%,89,92,96,161,141,168,16,18,31,12,12,23,9,9,23,6,7,16,3,3,9,0.1,0.2,0.7,世界第一大(1)公司 电子和电气设备 行业平均值 世界500强平均值 世界500强中间值 世界第500大公司 (2) H集团(3),180,140,(89-96),4% 15% 18% 26% 23% 31% 34%,(82-96),电子和电气设备行业中间值,3、在劳动生产率和利润率上H不及世界500强,劳动生产率(销售收入/员工) (千元美金),增长指数 (销售收入增减/员工) (千元美元),利润率 (净利润/销售收入，%),资产回报率(净利润/资产，%),26,1.22%,2.77%,3.56%,3.41%,222,322,H公司,-2,69,29,2.22%,1996,5.4%,世界500强平均值,电子，电气设备行业平均值,4、赶超世界500强意味着H集团必须保持高速增长,预测世界第500强未来增长率 预测依据,情况I,情况II,情况III,4% 世界经济平均增长率,10% (89-96)世界500强平均增长率,17% (89-96) 世界第500大公司平均增长率,1998,2000,2005,2010,2015,2020,2040,2045,年份,H集团未来增长率,按(92-96)海尔平均年增长率34%计算,按(92-96)世界500强电子行业平均年增长率15%计算,以2018年为赶超目标计算,以2008为赶超目标,14, 34%,24, 34%,141, 34%,21, 15%,N.A.,22, 14%,75, 21%,290, 29%,15, 25%,29, 33%,60, 42%,2005,2007,2013,2017,2043,2018,1,2,3,4,销售收入 (十亿美金),年增长率 (%),2008,806, 15%,1997,2008 年,前提A： 世界500强的销售收入年均递增10 前提B: 集团保持销售收入实际值年均递增31,销售额（亿美元）,13,90,256,H集团,年均增长率31,500大年均增长率10,进入世界500强,1997世界500强最后一名年销售额90亿美元,5、H集团可能在2008年进入世界500强,6、达到500强的另外两种时间可能性,销售额（亿美元）,1997,2005,13,90,192,40%,10%,24.1%,10%,销售额（亿美元）,1997,2013年,13,90,412,请参见卷一 第一章 I57页,相对乐观,相对保守,企业竞争战略的理解,1、现代企业已进入“3C”时代,2、企业竞争战略不外乎三种根本方式,方法,定义,应该强调的是差异战略不允许公司忽略成本，差异化战略不是竞争的主要基础,3、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导,成本优势,差异优势,专注优势,决定如何获得竞争优势,资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势,战略选择,4、成本优势战略的解释,西南航空公司 燕京啤酒 长虹 格兰氏,低成本,差异化,范围较广的目标,范围较窄的目标,特点,广义范围 涉及很多细分市场 在相关行业的活动 单一个或多个来源的成本优势 规模经济 专有技术 优先取得原材料 有利的地理位置 津贴税收优势 产品没有区别 标准化的产品 产品没有装饰 注重追求规模或来源于各方的绝对成本优势,备注,客户对产品质量的感觉不能够有很大的折扣 产品对购买者而言应该有可比性或者能够接受 只能有一个成本方面的领导者。如果有几个业者同时遵循这一战略，价格战就会爆发。,5、差异化战略的解释,新加坡航空 喜力啤酒 索尼 诺基亚,低成本,差异化,范围较广的目标,范围较窄的目标,特点,在一个或多个有价值的方面独一无二 产品 配送系统 营销 高档位的价格足以弥补因某一方面独特而引起的额外成本。,备注,必须与竞争对手区别开来 不能忽略成本定位，因为高成本可能会侵吞高档位的价格带来的利润空间 在一个行业中可能存在多个有区别的竞争对手 改战略通常对同一行业的几家公司而言，都是成功的。,资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势,6、专注战略的解释,保时捷 劳力士 长安,低成本,差异化,范围较广的目标,范围较窄的目标,特点,专门制订战略为一个或几个细分市场服务 注重成本，研究几个细分市场中成本行为的不同之处 注重差异化，开发几个细分市场的特殊需求,备注,当集中战略的目标市场是目标较广的业者服务较差的市场，通常最为成功,资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势,7、企业首先需要制定增长策略 该策略要能够回答两个关键问题,高,低,竞争力,保持成本或差异化优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,高,低,市场吸引力,策略分析,继续扩张 威慑新的潜在竞争对手 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务，降低成本 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,企业位置 在哪里？,市场和增长策略 总的策略方向 近期经营举措,如何竞争？,在哪里竞争？,8、一般战略的潜在风险,专注战略,集中战略被模仿 目标细分市场的结构越来越不具有吸引力 结构变化 需求消失 目标广泛的竞争者在细分市场上占有压倒性地位 这一细分市场和其它细分市场的差别减小 广泛生产线的优势增加 产品低成本的重要性超过了从专门为特定细分市场设计的产品中得到利润的重要性,差异化,差异化不具有持续性 竞争对手的模仿 差异化的基础对购买者越来越不重要 集中于差异化的公司通过集中于特定的细分市场可以取得更大的差异化,成本优势,成本优势不具有持续性 竞争对手的模仿 技术的改变 成本优势的其他基础削弱了降低成本的能力 公司在特定的细分市场运用集中战略甚至可以取得更低的成本,资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势,9、分析核心能力设计了最佳业务组合方式,低,高,相对竞争能力,高,低,市场吸引力,竞争战略,注：圆的大小代表客户业务收入占总收入的相对比重,业务E,业务D,业务C,业务A,业务F,业务B,业务,10、制定关键改进措施，并按照重点排出主次,低,高,紧迫性,对公司增长的影响,战略实施要点,营销组 织整合,（1）组织机构重组 （2）市场营销和销售整合 （3）运营效率提高,组织结 构重组,战略 采购,市场营 销品牌,购并,出口,技术更 新及新产 品开发,合资企业与 原制造商的 管理,供应链 整合,案例：XXX公司战略规划 1、公司发展宏图以及五年战略目标 2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估： （1）今后五年公司所处的各行业的发展展望 （2）宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响 A主要发展机会， B主要成功 3、本公司现状分析 （1）行业内主要公司情况、业绩与趋势 （2）本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标 （1）公司未来五年的业务重点 A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点 （2）主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并 5、公司财务目标预测 A销售额，B投资资本回报（ROIC） 6、主要资源需求：A资本投入，B人才 7、和前一年战略规划的差异及总结,第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍,第一部分：人力资源战略基础,人力资源战略规划的概念,人力资源战略规划（Human Resource Planning, 简称HRP）： 根据企业的发展规划，分析企业发展阶段的人力资源竞争力特点，筹划未来人力资源策略，人才需求量与层次，以及企业人力资源制度变革节奏，估计未来供给状况，以形成企业人力资源开发系统，支撑企业战略。,属于企业战略实施环节的职能性活动。 人力资源战略规划不能脱离企业所处的行业结构、资源结构及现有系统能力等现实。 人力资源战略规划与企业其它规划相一致，最终目的是支撑战略，支撑市场，属于系统工程。 人力资源战略规划注重“组织与员工的对立统一”，形成协同体系。 人力资源规划不只是人力资源部一个单元的事情。,人力资源战略规划的作用,1、资源筹划。HRP使企业及时地意识到人力资源短缺或冗余的可能性，以便有步骤地采取措施，合理吸纳、维持、激励开发企业人力资源。 2、属于方向性的组织管理依据，为企业的运营提供人力资源战略平台，实施的过程，也是对人力资源系统开发的过程。 3、 HRP是为员工设计职业生涯发展的基础，有利于最大可能地利用员工的潜力。,4、HRP强调动态平衡，有助于改进整体计划过程。 5、在组织将来的发展计划中，HRP有助于推动信息系统与制度建设。 6、HRP有助于提升人力资源管理在组织中价值。,人员补充规划 减员与离职预计 企业规模发展引发的人员需求 技术创新引发的人员结构变化 企业与市场转型引发的用人策略,人员发展规划 晋升规划 调整规划 培训规划 职业生涯设计,人力资源战略规划内涵,人力资源战略分析 人力资源竞争力优势劣势分析 人力资源的绩效系统 人力资源经营方针分析 知识经济时代人力资源特点,人力资源竞争策略 组织与文化策略 支持企业战略的素质模型 报酬策略 招聘策略 绩效管理策略,第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍,第一部分：人力资源战略基础,人力资源战略规划的决定因素,企业持续发展,宗旨 战略,经济 功能,人力资源 策略,组织 结构,社会 功能,政治 功能,人力资源管理定位与企业战略关系,人力资源战略与企业发展阶段的关系,组织创始阶段： 属于战略导入期 企业资源与战略具有明显的个人化特征。 企业发展的优势：企业家热情（精神） 发展限制：个人精力、组织规模与抗风险的能力 人力资源战略：雇佣具备较高实际能力的人员；落后型报酬策略，主要靠事业与未来长期收益留人，低福利制度；仅利用外部资源对员工进行有限的培训，内部交流为主要形式，重视经验分享。,组织形成阶段： 属于战略成长期 资源与战略开始被“职能化” 企业发展的优势：快速反应， 发展限制：资源有限，组织忠诚度降低 人力资源战略：注意企业文化与制度建设，强化管理流程与规范性，主要雇佣有实际能力的人员，适当雇佣后备人才，推行追随型报酬策略，在市场上具备竞争力，开始运用年度激励措施，有节奏地增加福利，注意员工职业生涯规划。,组织规范阶段： 属于战略震荡期 组织开始功能分层，形成业务单元运营体系，受资源与未来趋势影响，组织开始考虑进入后退出某些行业，且产生关键性影响。 企业发展的优势：组织在行业的影响力与经理人队伍 发展限制：人才流失与风险控制弱，集权与削藩的斗争 人力资源战略：留用有价值的员工，推进结构重组，有效减员、增效、降耗，降低运行成本。推行匹配型报酬策略，有效规划报酬的支出，统合运用短期、长期激励以留住关键员工；着眼于利用内、外部资源，培养那些具有高潜能的员工。,组织扩张阶段： 属于战略成熟期 组织主要从事产业决策，资本运营与业务经营定位明确。 企业发展的优势：企业开始形成组织智慧，文化优势初见端倪 发展限制：资源结构不合理，资源整合受利益群体阻碍。 人力资源战略：推进策略性包容文化，整合人力资源管理系统，增强人力资源活动的范畴与影响力。强化干部队伍建设，推行短期报酬计划与长期报酬计划相结合的报酬策略，留用关键员工，注重综合的福利；人力资源的发展走上正轨，培训也形成常规。,组织再造阶段： 属于战略变革期 组织创新成为新的发展驱动力 企业发展的优势：企业家团队与知识创新者队伍 发展限制：价值观开始固化、物化，禁锢新观念的形成 人力资源战略：市场要求企业变革人力资源策略，有序的员工流动成为企业人力资源的重要战略，企业注意招募不同见解的人，推动组织变革与岗位变化，注重关键员工的职业生涯设计；推进稳健型的报酬政策，利用外部资源，提升组织人力资源竞争力。,人力资源规划的动态平衡,过程动态： 动态的信息 动态的内外情境 全局规划和具体规划经常性调整 灵活地执行 管理手段的动态性； 动态监控 有效性的要求,发展趋势： 注重关键环节 注重提炼成具体的可执行的计划 明确计划的责任和要求，并且配有相应的评估策略 倾向于年度人力资源计划和短期计划； 注重数据分析、细致化和量化评估,规划的实施 ： 人力资源政策在稳定员工队伍上起作用 关注人力市场的供求状况和发展趋势 关注本行业其它企业的人力资源效率 本行业其它公司的人力资源竞争力 本行业的市场发展趋势和人力资源趋势 行业及企业的人员流动率及原因 行业及企业职业发展规划状况 行业及企业员工的工作满意状况,人力资源规划的属性,人力资源规划与整个公司的规划相并列的，与企业战略是伙伴关系。,人力资源规划侧重于以下问题： 1、所涉及的企业人力资源方面的公司战略是什么？ 2、企业受到哪些内部和外部人力资源的限制？ 3、人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表是什么？ 4、近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？ 5、如何有效地运营企业人力资源？,战略规划过程,人力资源战略规划过程,制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实,企业规划与人力资源规划的关系,第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域与流程 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍,第一部分：人力资源战略基础,构建：企业文化（策略）,构建：组织设计策略,使负面影响 降到最低,组织设计策略（续）,构建：企业与员工关系策略,企业人力资源管理的核心问题是：员工与企业的关系，双赢、利益共同体、长期合作是关系的基调，重点是员工与企业的关系应该建立在什么样的机制的基础上。,一、自由雇佣制： 1、员工与企业之间是一种契约关系； 2、双方建立在自由选择的基础上； 3、人与工作之间的关系靠发达的外部劳动力市场调节。,二、终身雇佣制： 1、长期雇佣的劳动关系； 2、终身雇佣，年功序列； 3、依靠内部劳动力市场调节。,构建：企业报酬策略,领先策略： 给予每个职位富有竞争力的报酬，吸纳、维持员工，竞争力标准为远远超出劳动力市场平均价格，薪酬额一般属于行业内前10位的企业。这种企业的特点是：高附加价值，高增长率，企业快速发展。,匹配策略： 每个职位，与同行业薪酬领先型的竞争对手，保持大体相当的薪酬水平，总体薪酬水平不低于对手15-30%。有利于企业不至于多付出人工成本。,追随策略： 各岗位的薪酬水平，根据行业内人才需求程度而定，某些关键的岗位，付出比领先型对手更高的报酬，一般岗位，支付市场平均水平以上30%的薪酬，或者大体相当于匹配型对手的薪酬。这种模式的缺点是容易引起内部不公平。,落后策略： 按照市场平均水平上30%-下30%之间付酬，但是，必须有其它利益配套，否则，很难留住员工。,构建：绩效管理策略,结果导向： -绩效就是员工通过工作所达到的客观结果,行为导向： -绩效是员工在工作中的具体表现 Performance,复合导向： -绩效是员工所做的工作中对企业的目标达成具有效益的部分。 -绩效以性质来分包括量化与不可量化，以效益来分包括即期和远期，以形态来分包括无形和有形。 -绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可衡量的贡献，包括精神和物质两个方面。,贡献导向： -绩效就是员工对企业的贡献,价值导向： -绩效就是员工自身价值的体现,构建：培训与发展策略,培训与发展策略（续）,构建：职业生涯设计策略,类别,运营,物流,销售,支持,人力资源战略规划的步骤（一）,步骤一： 核查现有人力资源 核查现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。,1、分析整合企业战略决策和经营信息，使人力资源规划不违背企业规律与外部环境。,2、根据企业或部门人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统。,3、分析人力资源自然信息，包括性别、年龄、健康状况等。,4、分析人力资源职务信息，包括任职资格、业绩表现、职业发展、满意度、工资信息等,5、形成人力资源基础报表,人力资源战略规划的步骤（二）,步骤二：人力需求预测 根据企业的发展战略规划和企业内、外部条件，选择预测技术，预测人力需求的结构和数量、质量。,1、市场需求、产品或服务质量升级；以及相关的培训和教育（与公司变化的需求相关）,2、人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失等,3、依据人力资源信息基础，陈述各职务的人员数量，职务变动，空缺数量等。,4、陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等、招聘成本、技能要求、工作类别、组织层级等。,5、编制各部门人力资源财务宽余度、预算准备等。,人力资源战略规划的步骤（三）,步骤三：人力供给预测 是人力预测的又一个关键环节，也是企业推进人力资源品牌建设的关键步骤。,1、内部拥有量预测，根据现有人力资源及未来变动情况，预测各时间点上人员拥有量,2、对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量,3、供给源与渠道安全性预测,4、供给成本预测,5、企业人力资源绩效改善计划,人力资源战略规划的步骤（四）,步骤四：起草计划匹配供需 比较供给与需求曲线，确定人员供需节奏及分布，平衡供需满足组织对人力资源的需求。,1、确定纯人员需求量,2、制定匹配政策使需求与供给的一致,3、具体行动方案，包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等,4、安全或补救预计,人力资源战略规划的步骤（五）,步骤五：执行规划和实施监控 根据人力资源规划，包括预算、目标和标准设置，以及各执行系统的责任与报告程序，控制执行过程损耗量和雇佣量的比率变化，监控规划安全实施。,1、执行确定的行动计划，在各分类规划的指导下，确定具体实施方案，预计技术或操作层面的障碍。,2、实施监控，为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，对规划进行动态的监控、调整。,3、关键任务的风险分析及对策估计。,人力资源战略规划的步骤（六）,步骤六：评估人力资源规划 评估现实信息的质量、代表性以及预测基础信息的差异，对规划实施的时间、范围、对象等有效性进行评估，以保障人力资源规划的能效。,1、规划实施的可行性评估，是否符合发展与现实需求。,2、组织内沟通与协作效果评估，能否相互成为资源要点。,3、决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度评估,4、因素进行比较（附后）,1、调整及建议改进建议,附：因素比较,因素比较,1、实际招聘人数与预测的人员需求量比较,2、劳动生产率的实际水平与预测水平比较,3、实际的与预测的人员流动率比较,6、实际人力成本和方案预算额比较,7、行动方案的收益与成本比较,4、实际执行方案与原规划方案比较,5、方案实施后的实际效果与预测效果比较,人力资源规划的程序（小结）,规划的控制与评估,第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域与流程 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍,第一部分：人力资源战略基础,案例介绍：N公司人力资源战略规划,2000年中国通讯市场的“系统类产品”份额回顾,以2000年销售额为统计依据，将交换机以及与交换系统有关的产品销售额统计在内，整个行业共计约仅20家企业,2000年GSM的市场份额（与竞争对手相比）,N公司竞争关系选择,竞争关系选择 1、香港重点论 （市场制高点） 2、华为重点论 （竞争与合作）,N公司市场策略： “以香港为竞争重点，欲占领全中国，须占领香港”,竞争对手定位： 华为是N公司的强有力的竞争对手：即是最新的同盟者、合作者，又是第一位的竞争对手。,1999年2002年N公司产能与市场预测,N公司的市场战略定位,1、成为具有领导地位的移动系统供应商,2、成为最主要的宽带接入系统供应商,3、成为第一位的移动互连网络的标准制订者,4、成为中国参与全球竞争的战略合伙人,N公司人力资源策略,1、发展培育具备良好竞争力与组织精神的中国N公司力资源梯队,2、建成能够洞察内外客户需求并能作出快速反应的中国N公司人力资源组织体系,3、合理配置N公司的人力资源，使员工欣赏自己的工作,N公司人力资源战略规划：内外部因素分析,1、全球化的人才竞争激烈程度,2、企业业务转型的能力,3、雇员动机与绩效管理能力，持续不断的培训，使员工的心智模式与实践力适应竞争,4、速度：迅速到位，迅速与职位适应，迅速与经理人员适应,雇佣流程快速有效,5、产能：雇员具备更高的劳动生产率,6、雇员的知识结构与能力水平,员工发展的关键,包涵知识结构与能力分析及结论,1、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，雇员的期望等,2、“承诺”与“绩效”是雇员劳动生产率的基础，强调“雇员自我维护”（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性；同时加强“经理自我维护”，服务能力与传递能力。,3、深化“雇员/经理的学习能力”，提升劳动生产率。,4、提高整个雇佣流程的效率与速度。,4、更新运用IT或新技术的技能,3、提高业务知识（人力资源与通讯行业业务知识）,人力资源的焦点问题,1、提升有关如何建造基于“承诺”方面的契约管理知识,2、界定内外客户与客户需要，制订符合客户需求的计划,N公司人力资源战略方向,1、人力资源为N公司事业服务。N公司的业务方向为：在通讯领域成为一流的供应商，HR就是要“如何促进N达到这个目标”。,2、N公司的人力资源战略目标：由传统方式转向主动、快速、有效地支持业务（发展），吸引、留住新员工。,N公司人力资源主要测量指标,1、吸引人 通过市场调查，分析求职人是否将N公司作为首选企业，将首选率作为吸引人的指标。,2、留住人 2000年通讯行业平均17%的离职率，N公司的离职率是否比市场平均水平低，如2000年N公司的离职率指标为10-13% 。,3、发展 HR投资使用效率是否达到100%，是否有效与员工沟通发展机会，与IP（信息提供者）投资人讨论员工职业生涯设计或发展机会。在年初谈发展目标与发展规划，年中检查执行情况，年终评价。,4、沟通 每年做一次员工满意度调查，倾听员工员工心声，希望年年有进步，要求员工满意度越来越高（分数越来越高）。,2000-2003年N公司人力资源规划,2000-2003年N公司人力资源的发展方向,1、促进NOKIA事业获得成功！,2、人力资源管理与业务发展保持一致，不可以做与业务无关的事。,3、提高基本产品服务的效率，使之有效、高质量。,4、向公司提供业务发展所需的人力资源数据，促进公司变革。,（续）,2000-2003年N公司人力资源定位与规划,1、为内部客户（业务部门）准备MBA课程，为客户提供有效的培训。,2、与大家合作，对业务发展形成良好的影响。,3、在中国适应竞争，快速实现本土化。,5、HR预算与每月的预算达成一致。,4、针对市场趋向，展开R&D项目，HR基本产品（开发）与服务。,第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析 第五节：人力资源管理系统的创新方向 案例介绍,第二部分：人力资源战略规划的主要内容,企业人力资源管理的关键环节,人力资源规划,人力资源招聘,薪资与福利,员工培训,绩效管理与 生涯规划,员工关系,企业战略与 人力资源竞争力,企业人力资源管理的新职能,企业战略的伙伴关系,一、要持续提供面向客户的人力资源产品与服务。,二、新经济时代的人力资源管理，赋有营销的功能。,三、人力资源经理也是客户经理。,人力资源产品与服务三个基本命题,人力资源的基石,一、企业价值创造的源泉是什么？,二、如何衡量价值创造水平？,三、价值应如何分配？,人力资源三个基本命题的关键点,列项,课题,结论,性质,现实,人力资源产品与服务内含的“两个手段”,人力资源管理“两个手段”的基础,两个手段基础,1、人有追求个人利益的本能，追求个人利益的行为与愿望合理合法。追求个人利益是社会发展的原动力。,2、企业要尊重个人利益，注意积极干预。,3、“激励”必须注意被激励者的自爱心，明确评判并珍视劳动者的劳动成果，使之保持自信心。,4、激励的三要素：“给什么，什么时候给，给多少”。,企业人力资源管理面临的挑战,1、人才主权并非新经济时代所特有。资本追逐“人才”在1921年的协和就实现了，“人才雇佣资本”尚不是主流。 2、规范的市场经济应该是“赢家通吃”的经济，技术进步仍就是“赢家通吃”的核心竞争力。中国的大多数企业不具备这种核心竞争力。 3、人才国际化是一种回归。信息与技术的保密管理，将是一个挑战。信息技术的进步也给中国企业带来巨大风险。,1、管理重心转向知识性员工的管理，如何适应知识性员工本身的特点，设计管理模式，对人力资源管理提出一个新挑战。 3、知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂。知识性员工需要素本身也出现多重含义。 5、知识性员工、知识工作设计、知识工作系统等构成的新三角关系。,企业人力资源产品与服务创新的内涵,一、人力资源理念创新,二、人力资源技术创新,企业人力资源竞争力要点,优秀 人才,吸纳,有利于企业潜力的增长,有利于企业效益的增长,有利于保持企业组织以及企业文化的一致性,维持,秩序是天国的第一规则,人力资源管理遵循的秩序是：符合人性,员工忠诚度是人力资源管理维持的核心,激励,牵引机制共同愿景,动力机制价值分配体系,持续不断的创新机制使内部员工的激活的变革机制,约束机制任职资格与价值评价体系,开发,开发是一种重要的发展过程,培训是一种有价值的发展工具,开发应该与绩效表现联系,第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析 第五节：人力资源管理系统的创新方向 案例介绍,第二部分：人力资源战略规划的主要内容,人力资源管理建设框架图,公司战略目标与竞争策略,组织内部价值链与组织结构,职务序列与任职资格体系,员工招聘 根据任职资格、职务说明书与素质模型的要 招聘,职务说明书与素质模型 职务簇、权责体系、绩效指标系统、 年度任务目标、岗位评估系统,员工培训 根据任职资格、职务说明书与职业生涯设计培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度工作 BSC &KPIs,报酬管理 建立分层分类的报酬制度， 制定相应的工资福利,绩效管理 计划、辅导、评价绩效结果 根据绩效决定奖金、晋升,如：系统集成行业的关键成功要素综述,1、利润率的提高来自于经验的积累 2、系统集成项目的产品化带来高利润率 3、项目管理是核心竞争力之一 4、合理的组织结构 5、人力资源管理是系统集成企业发展的基础之一,前端工程 基本设计精确无误,集成产品开发 减少重复工作 提高效率,高质量 优化的成本结构,业务模式与人力资源结构,建造基于专业技能的人力资源金字塔,最高 管理层,资深系统工程师,主管/ 经理,高级系统 工程师,经理,系统工程师,技术助理2年,业务助理,合伙人,一般合伙人,经理,高级咨询员,咨询员,12-15年,10-12年,7年,4年,系统集成公司,管理咨询公司,建造基于专业技能的人力资源通道（续）,年份,竞争定位,系统集成 人力资源现状,1987,企业发展战略 及资源配置,评价公司资源与能力 明确企业的现有市场与竟争地位,公司远景 近期目标 业务规模规划,系统集成的企业目标与人力资源配置,资料来源：CIEC分析,2000,企业发展战略 市场进入战略和产品战略 达到目标的方式选择 资源配置策略与方案 人力资源战略与阶段性策略,业务规模和组织结构决定人员需求结构,人员要求(假设3年内达到10亿元的销售额),人员类型,管理/行政 项目经理 高级系统工程师 系统工程师/程序员,总计*,0,100,200,300,400,500,600,700,300-400,600-700,900-1000,* 不包括市场营销人员 (近似是项目经理人数的2倍) * 10亿人民币销售额， 其中30%来自软件开发,现在 2001-2002 2002-2003,人 力 资 源 管 理 总 目 标,第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析 第五节：人力资源管理系统的创新方向 案例介绍,第二部分：人力资源战略规划的主要内容,人力资源战略规划的内容,（一）组织发展预测分析 1、市场与营销模式变化分析 2、技术、工艺与产品升级趋向 3、企业资源与关键流程变革 4、人力资源竞争力与结构变化 5、企业人力资源策略变化 6、企业绩效改善策略与计划 7、企业人力资源需求分析,（二） 岗位职务计划 1、公司岗位职务序列、编制与变化趋向 2、公司职务序列任职资格体系与变化 3、人力资源生产率实点预测与变化曲线 4、未来人力资源素质特点预测,（三） 人力供求平衡计划 1、 因业务发展、转变或技术创新，所需增减的人员数量及层级 2、因员工变动，所需补充的人员数量及层级（包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等）、 3、因组织成员晋降而发生的人力结构变化 4、人员获取途径、来源、实施及安全性 5、需求人员的职务名称、数量、到岗时间及安全性,（四） 人力资源补给计划 1、各级各类人员所需要的任职资格、资历等要求 2、内部晋升与外部征聘优先序列、发展方向与渠道 3、 人员补给的安全性分析 4、晋升规划 5、招聘计划,人力资源战略规划的内容（续）,（五） 人力资源开发计划 1、能技结构与绩效预测 2、开发需求、内容、形式及评估标准 3、职业生涯设计 4、关键人才需求分析,（六） 人力资源配置计划 1、公司各职务序列的人员数量，职务变动，空缺度描述 2、各职位层级员工配给时间表（包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等） 3、试用期考核办法与及格率 4、聘用管理办法,（七）人力资源管理政策规划： 1、组织变革政策与原则 2、报酬政策 3、绩效管理政策 4、人事管理政策 5、计划期内，人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等阐述,（八）人力资源投资预算： 1、工资与奖励预算 2、长期激励方案预测 3、人力资源开发性投资预算 4、人员招聘与解聘预算 5、机会成本与安全性预计 6、人事行政费用与福利性支出预算,复习小结：人力资源规划的程序,计划的控制与评估,供求 预测,企业战略引起的,现有岗位引起的,注意预测要求: 数量、时间、质量,供给环境引起的,企业人力资源供求预测体系,企业未来目标任务预测,未来工艺技术变动 及生产率预测,人力资源需求预测 （数量、质量、时间）,人力资源数量变动预测,各类人员能力适 应性预测,企业内部人力 供给预测,人力资源社会供给能力预测,人力资源市场 竞争预测,企业外部人力 供给预测,企业人 力资源供求差异预测,企业人力资源供求预测体系（续）,人力资源需求的预测方法,一、经验预测法： 1、适合于较稳定的小型企业、 2、以往的运营经验推测未来的人员需求 3、可通过多维预测修正经验预测偏差 4、对于组织变革带来的新需求不使用,二、静态规划法： 1、假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，没有职务空缺，不需要人员总数的扩充 2、人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化 3、适用于改制过程中的事业单位或短期的人力资源预测,三、模型推理法： 1、模型法是通过数学模型对模拟真实情况的方法 2、研究影响人力资源需求的自变量，通过假设检验，回归分析，建立数理模型 3、适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测,四、德尔斐法： 1、技术型企业的长期人力资源预测或对企业关键职位序列的预测 2、各专家独立拿出自己企业发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业发展方案 3、第二次讨论主要根据企业发展方案来进行人力资源预测。,五、定员法： 1、适用于大型传统企业 2、企业发展比较稳健，没有大规模的技术更新，职务序列和人员编制相对确定 3、根据人力资源现状推比未来。具体方法有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等,六、单元预测法： 1、从企业组织底层单元开始，自下而上的预测方法 2、人力资源部综合预测信息，制订整体预测 3、 适合于短期人力资源预测。,人力资源规划的基本原则,一、变化原则 1、思考企业内部、外部竞争环境与市场的变化 2、企业人力资源政策的稳定与变通以提升人力资源竞争力为基础 3、人力资源市场的供求变化 4、人力资源自身需要层次的变化 5、企业发展阶段的变化,二、保障原则 1、保障企业竞争力的持续提升 2、保障企业文化的承传 3、有效保障企业人力资源供给 4、保障是人力资源规划应解决的核心问题,三、双赢原则 1、使企业和员工都得到长期的利益 2、有利与促进组织系统建设,四、激励与开发原则 1、持续提升员工的受雇能力 2、持续提升组织与员工满意度 3、遵守帕累托定律 4、“用业绩激励人，用保障留住人，用文化凝聚人，用培训发展人”,第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析 案例介绍,第二部分：人力资源战略规划的主要内容,对人力资源管理的诊断和初步建议之一,人力资源总体状况评估,现有人力资源状况,专业结构,学历、职称结构,工龄结构,人员流动性,人员业务分布,对人力资源管理的诊断和初步建议之二,人力资源管理状况评估,工作满意度 报酬满意度 晋升满意度 同事满意度 员工对领导的满意度,组 织 气 氛 分 析,人力资源管理总体状况,满 意 度 分 析,组织目标 职工参与管理 信息沟通 管理质量 群体间的协调能力 合作。,对人力资源管理各项具体职能的诊断,对公司人力资源管理的诊断和初步建议之三,公司是否有配合公司战略的人力资源发展战略？ 现有多少职工？分属在什么岗位？各岗位的职务规范是什么？ 对各岗位的员工采用什么样的绩效考核手段？是否有效？ 现有激励机制的构成？是否符合高科技企业的特点？是否能发挥应有的作用？ 企业是否有针对IT行业特点的员工培训？培训是如何实施的？是否收到成效？ 现有招聘流程？是否有有效的测量工具？招到的员工是否符合系统集成公司对人员的需求？,人力资源管理的关键环节,相关问题举例,职位分析 职位分析概要,内 容,分析,评价,分类,调查,方 法,调查研究,数量分析,观测,问卷,访谈,心理,概率,数理统计,测验,评定量表,岗位调查,内 容,本岗位工作的性质、内容、程序,岗位名称、职务、年龄、技术、工资等级,资格和条件,设备与工具的复杂程度,工作条件与工作环境,岗位责任,工作强度,危险,体力,补充,人力资源硬件要素分析,人力资源战略 企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业人力资源经营战略不只是经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。,人力资源组织 人力资源战略的实施，需要完善的人力资源组织系统支撑。人力资源组织系统包括各部门的角色定位、权责体系、人员、职位、协同关系、信息等组织要素。,绩效系统 战略在企业扎根在于层层分解到组织的各系统支点，形成绩效体系，以支撑各结构单元形成协同体系。,人力资源制度 人力资源制度体系，是企业人力资源发展和战略实施的保障，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。,人力资源软件要素分析,人力资源风格 人力资源部门是管理风格建设者和推动者，构建支持企业价值观的管理风格。,共同的价值观 共同的价值观是维系企业员工的精神纽带。,人力资源从业人员素质 人力资源从业人员的素质，是企业实施人力资源战略的关键，也是企业人力资源战略实现的瓶颈。在很多时候都会成为企业战略和，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。,员工的技能 员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。,第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析 案例介绍,第二部分：人力资源战略规划的主要内容,案例：人力资源规划的概要,计划类别,目标,政策,步骤,预算,总规划,总目标： （绩效、人力总量素质、 职工满意度）,基本政策： （扩大、收缩、 保持稳定）,总步骤： （按年安排、如完善 人力信息系统）,总预算 XXXX万元,人员补 充计划,人员素质标准、人员 来源范围、起点待遇,拟定补充标准，广告 吸引、考试面试、录用、 教育上岗,招聘费用,类型、数量、层次，对人力 素质结构及绩效的改善等,人员分 配计划,任职条件，职位轮换 范围及时间,拟定配置计划，宣传、沟通、执行，评估配置效果,按使用规模、差别及 人员状况决定工资、福利预算,部门编制，人力结构优化及绩 效改善、人力资源职能-职位匹配，职务轮换幅度,人员接 替和提 升计划,全面竞争，择优晋升，选拔标准， 提升比例，未提升人员的安置,拟定接替计划，宣传、沟通、辅导执行，任命后评估绩效,职务变动引起的 工资变动,后备人员数量保持，提高人才 结构及绩效目标,教育培 训计划,培训时间的保证，培训效果的保 证（如待遇、考核、使用）,拟定培训计划，调研、沟通、辅导执行，评估培训效果。,素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风,教育培训总投入产出， 脱产培训损失,工资激 励计划,工资政策，激励政策，激励重点,拟定报酬计划，市场水平调查、沟通内部竞争力、推行方案、执行、评估,人才流失减少，士气水平、绩 效改进,增加工资奖金额预算,劳动关 系计划,参与管理，加强沟通,拟定满意度调查计划，执行劳动关系管理办法,降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满,法律诉讼费,退休解 聘计划,退休政策及解聘程序,拟定退休计划，宣传、沟通、离职调查,编制、劳务成本降低及生产率 提高,安置费、人员重置费,初步识别,培养,筛选,最终确认,制订明确的标 准，识别具有 较高潜力的候 选人。 选择多个候 选人。,让候选人在陌 生的领域/职能 担任领导职位， 以此来挑战他 们的能力 一对一的监督 和指导。,根据原标准进 行评估。 在评估过程中 采用多种视角。,培养领先候选 人与董事会的 关系，保证董 事会能够做出 明智的选择。 选择未来的总 裁后，让其他 候选人担任关 键职位。,案例：人员梯队构建模型,分析目前人员配置情况,高,执行新工作计划的潜能,低,价值最高人 员（如何留 住他们？）,目前业绩非 凡，下一年 又如何？,业绩可靠人员,下年度可能会 很有起色之人 （为什么目前 不是？）,无所建树之人 （会做得更好 吗？）,以往的工作业绩,高,低,人员接替计划,分析未来的团队领导,姓名,职务,级别,任职时间,性别,教育背景,部门,下拟岗位,建档注意事项：根据经营战略、未来的组织结构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人，不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上满足所设想的未来发展需要。列出这些人的情况，表明他门的强项和进一步发展的可能性，特别要考虑公司和部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。,制定组织梯队规划,梯队三 辅导/发展,梯队二 辅导/发展 赋予更大责任,梯队一 赋予更大责任,梯队三 辅导/发展,梯队二 辅导/发展 赋予更大责任,梯队三 辅导/发展,应有产出,有待改进,符合要求,表现优异,综合能力与潜能,表现优异,符合要求,有待改进,1、梯队计划,梯队,A、第一梯队可以做候选人,B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼,D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队,C、第三梯队暂不放入替补名单,2、组织的梯队发展,关键问题,第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？,第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？,第五、有何措施能降低风险？,第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？,3、梯队遴选的五个关键问题,第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？,短名单,1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。,2、深化“被选人”的学习能力与适应能力，强调“被选人”的自我维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。,3、提升其劳动生产率。“承诺”管理与“绩效”管理是劳动生产率的基础。,4、形成短名单,5、形成开发方案确定实施,适用范围： 适用于知识基础不足者，需要提升被选者的境界。,可以： 通过自学、短期培训等获得。,不可以： 长期脱产学习。,注意事项： 1、缺什么，补什么；