高绩效人才的选育用留

高绩效人才高绩效人才的的 选选 育育 用用 留留 齐 小 珊 现任：现任： HR360HR360成长学院成长学院 高级讲师高级讲师 上海对外贸易学院上海对外贸易学院 客座教授客座教授 擅长课程擅长课程： 注册人才招聘管理师注册人才招聘管理师 注册培训管理师注册培训管理师 高效招聘面试选才技巧高效招聘面试选才技巧 职业面试官训练职业面试官训练 魅力演说训练魅力演说训练 企业内训师培训企业内训师培训 （PTT)PTT) 公众演说与主持技巧公众演说与主持技巧 职业生涯规划职业生涯规划 高效企业培训体系构建高效企业培训体系构建 高效沟通高效沟通 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理 高绩效人才之选育用留高绩效人才之选育用留 职场商务礼仪职场商务礼仪 招聘渠道的选择与运用招聘渠道的选择与运用 录用风险及防范录用风险及防范 初入职场的心态调整初入职场的心态调整 不得不说的执行力不得不说的执行力 何谓何谓 “高绩效”“高绩效” 请写下您认可的关键词请写下您认可的关键词 时间管理时间管理 结果导向结果导向 计划能力计划能力 善于学习善于学习 高效沟通高效沟通 职业化职业化 执行力执行力 成败在心态 心态好事业成不成也成 心态坏事业败不败也败 目目 录录 一一 浅析环境浅析环境 二二 深剖选才深剖选才 三三 育才育才用才用才 四四 留才策略留才策略 1 浅析环境浅析环境 冰火两重天 相悖的就业市场 又是一年就业难又是一年就业难 20132013年初年初 毕业生签约与毕业生签约与20122012年同比（年同比（100%100%） 前所未有就业的结构性矛盾前所未有就业的结构性矛盾 总量和结构性的矛盾并存，城市与乡村矛盾撞击总量和结构性的矛盾并存，城市与乡村矛盾撞击 前所未有的招工难和就业难并存的复杂格局前所未有的招工难和就业难并存的复杂格局 20112011- -20152015年，中国的就业不仅仍然面对城镇劳动力供大于求的总体压力，年，中国的就业不仅仍然面对城镇劳动力供大于求的总体压力， 每年有每年有25002500万人需要就业，计划安排万人需要就业，计划安排12001200万人，每年就业缺口为万人，每年就业缺口为13001300万。万。 并且，也面对农村劳动力转移的持续压力，农村现有富余劳动力并且，也面对农村劳动力转移的持续压力，农村现有富余劳动力1 1亿多人。亿多人。 报告显示： 现现新蓝领新蓝领工资最高的前工资最高的前五五个城市为：个城市为： 上海上海(3479(3479元元/ /月月) ) 北京北京(3387(3387元元/ /月月) ) 深圳深圳(3070(3070元元/ /月月) ) 杭州杭州(2980(2980元元/ /月月) ) 苏州苏州(2936(2936元元/ /月月) ) 广州未进前五广州未进前五 14 故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势 阿迪关厂的三个疑问阿迪关厂的三个疑问 疑问一：为何关闭在华唯一直属工厂？成本高昂、 竞争激烈是主因，是市场的规律和产业的周期所 致。 疑问二：在华代工厂是否会受影响？ 疑问三：生产基地转移至东南亚？ 阿迪关厂背后的人力成本跳升阿迪关厂背后的人力成本跳升 关注一：操作工月薪3000元留不住 关注二：人力成本每年跳涨30% 关注三：东南亚工人工资只有中国1/3 代工厂深陷“断粮” 危局 最高的社保缴费额 中国的社保缴费在中国的社保缴费在181181个国家中排个国家中排 名名第一第一， 约为“金砖四国”其他三国平均水约为“金砖四国”其他三国平均水 平的平的2 2倍倍， 是北欧五国的是北欧五国的3 3倍倍， 是是G7G7国家的国家的2.82.8倍倍( (西方西方7 7国）国）， 是东亚邻国和邻近地区是东亚邻国和邻近地区( (中国香港中国香港 和中国台湾和中国台湾) )的的4.64.6倍倍 腾讯10%硬性指标裁员 三一重工裁员30% 夏普裁员鸿海中枪 口红效应已现口红效应已现 裁员潮又袭裁员潮又袭 企业如何困局突围企业如何困局突围 券商投行裁员过冬 华为否认万人裁员 阿迪达斯退出中国 煤企电企裁员过冬 松下总部裁员98% 光伏裁员行业洗牌 斯米克裁员引冲突 故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势 2000 最低最低 445元元 社平社平 1179元元 2005 最低最低 690元元 社平社平 2033元元 55% / 72% 2010 最低最低 1120元元 社平社平 3566元元 62% / 75% 2011 最低：最低： 1280元元 社平：社平： 3896元元 14% / 9.3% 2012年年 最低工资：最低工资： 2012 最低：最低：1450元元 社平：社平：4331元元 13% / 11% 13 % / 11.17% 2013年年 最低工资：最低工资： 2013 最低：最低：1620元元 社平：社平：4700元元 12% / 8.5% 从无限供给的廉价劳动力到最快的薪资增长速度从无限供给的廉价劳动力到最快的薪资增长速度 20002000- -20132013的的1313年年 （上海）最低工资增长（上海）最低工资增长364%364% 社平工资增长社平工资增长399%399% 未来五年？若每年最低工资上调未来五年？若每年最低工资上调15%15%，社平增长，社平增长1010- -12%12%，全社保，多少企，全社保，多少企 业将生存艰难？业将生存艰难？ 低层次、单一型、非适低层次、单一型、非适 应型人才的相对过剩应型人才的相对过剩 复合型、创新型复合型、创新型 人才的绝对稀缺人才的绝对稀缺 前所未有的人才结构性矛盾前所未有的人才结构性矛盾相对过剩相对过剩和和绝对稀缺绝对稀缺 在人才竞争全球化的背景下，这一结构在人才竞争全球化的背景下，这一结构 性矛盾的严重程度及其持续时间的长短，性矛盾的严重程度及其持续时间的长短， 将成为反映一个地区经济社会发展程度将成为反映一个地区经济社会发展程度 和发展速度的重要参考指标和发展速度的重要参考指标 在这一过程中，低层次、单一型、非适应型人在这一过程中，低层次、单一型、非适应型人 才的相对过剩与高层次、复合型、创新型人才才的相对过剩与高层次、复合型、创新型人才 的绝对稀缺将在一个较长时期内同时并存的绝对稀缺将在一个较长时期内同时并存 格局变化 18 2 深剖选才深剖选才 离 职 管 理 的 智 慧 离 职 管 理 的 智 慧 为什么先讲“离职”？为什么先讲“离职”？ HRHR应该清楚：应该清楚： 1.1.什么样的员工会离职什么样的员工会离职; ; 2.2.什么原因会导致员工离职什么原因会导致员工离职; ; -所以所以, , 在招聘时我们就应该想尽一切办法在招聘时我们就应该想尽一切办法, , -找找“对对”人！人！ 脑力激荡脑力激荡 离职征兆离职征兆 有哪些？有哪些？ 员工跳槽的六大原因 1.为了高薪 2.谋求更高职位 3.解决交通不方便的问题 4.人际关系不好 5.谋求个人其他方面的需求 6.难以启齿的个人原因 40% 员工离职的员工离职的高峰期高峰期 一一 “”是入职后两周“”是入职后两周 二二 “”是三个月试用期“”是三个月试用期 三三 “”是服务满两年“”是服务满两年 注意：前两个原因都与注意：前两个原因都与 招聘招聘有关！有关！ 离职管理应注意事项离职管理应注意事项 1 切忌恋人变仇人切忌恋人变仇人 2 2 规避离职员工对企业的负面影响力规避离职员工对企业的负面影响力 3 3 重视离职档案管理重视离职档案管理 4 4 离职面谈不是走过场离职面谈不是走过场 5 员工离职仪式的重大意义员工离职仪式的重大意义 6 6 保持离职员工的定期联系保持离职员工的定期联系 7 7 给予离职员工工作优先权给予离职员工工作优先权 WHAT CAN I DO FOR THE TEAM ?WHAT CAN I DO FOR THE TEAM ? 招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍更加多样化的队伍 高效的管理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入员工进入 放到合放到合 适的位置适的位置 人 才 管 理 人 才 管 理 员工的投入和敬业员工的投入和敬业 忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证 招聘流程 步骤步骤 1：识别工作空缺：识别工作空缺 步骤步骤 2： 确定如何弥补空缺： 确定如何弥补空缺 不新雇人不新雇人 加班加班 工作重新设计工作重新设计 防止跳槽防止跳槽 招聘招聘 应急应急 核心核心 内部外部 临时/租用/承包 步骤步骤 3：辨认目标整体：辨认目标整体 步骤步骤 4：通知目标整体：通知目标整体 步骤步骤 5：会见候选人：会见候选人 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 行为原因的分层模型 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 我要做我要做 生来就是做这种生来就是做这种 事事 行行 为为 当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。 知识知识 态度 性格 工作工作/职位职位 的要求的要求 人类激励理论- 马斯洛，1943 自我实现需求自我实现需求 尊重需求尊重需求 归属需求归属需求 安全需求安全需求 生理需求生理需求 低层次需要 高层次需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 公司实力展示要高人一手 布置五星级招聘场地 制作精美化企业网站 招聘代表着企业形象、品位、实力和规范招聘代表着企业形象、品位、实力和规范 小公司做大，看得起、尊重自己，吸引人才小公司做大，看得起、尊重自己，吸引人才 展示完整企业介绍PPT 公司系统实力展示公司系统实力展示三宝三宝 面试常见的错误与改进 ( (一一) )面试目的不明确面试目的不明确 在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里，我 要达到什么目的?我要向应试者介绍我们公司吗?面试的重点是 否放在考察技能水平上?要不要先向应试者介绍一下工作岗位的 真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考官会问 些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，不要面试开始时 才考虑它们。 ( (二二) )不清楚合格者应具备的条件不清楚合格者应具备的条件 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者 是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原 因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是 胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、 技能、能力和动力各范畴。 面试常见的错误与改进 ( (三三) )面试缺少整体结构面试缺少整体结构 没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟 悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图一样，许多面试 考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择 合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时间和金钱。应该事 先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题 和完整地划分等级的方式。 ( (四四) )偏见影响面试偏见影响面试 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有 很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素， 会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。 人员选择时应注意的问题 1简历并不能代表本人 2工作经历比学历更重要 3不要忽视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现机会 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊人员 8慎重做决定 9面试考官要注意自身的形象 七个人应聘，凭什么说要其中一个七个人应聘，凭什么说要其中一个 不能凭感觉，要有明确评价标准不能凭感觉，要有明确评价标准 推荐您用推荐您用 结构化面试结构化面试 结构化面试 结构化面试：指面试的内容、方式、评委 构成、程序、评分标准、结 果分析评价等构成要素，按 统一制定的标准和要求进行 的面试。 优点：准确 客观 公正 有效 缺点：教条 僵硬 对面试官要求增高 如下这些问题面试效果如何？如下这些问题面试效果如何？ 问题问题1 1：请你介绍一下自己：请你介绍一下自己 问题问题2 2：请你说一说你应聘我们公司这个职位的理由和优势：请你说一说你应聘我们公司这个职位的理由和优势 问题问题3 3：你认为在一个团队中，您适合什么角色，你担当：你认为在一个团队中，您适合什么角色，你担当 这个角色的理由和优势是什么这个角色的理由和优势是什么 问题问题4 4：请你说说你有什么缺点：请你说说你有什么缺点 作为面试官，作为面试官， I MUST I MUST 卓越面试官卓越面试官四力四力吸引人才吸引人才 对应聘者回答能 做客观、准确的 判断，而非感觉， 要量化 短时间内（1小 时内）筛选胜 任者的能力 使用多种工具 综合考出应聘 者素质水平 从二线到一线的 认知以及对应聘 者岗位胜任标准 的熟悉 熟悉力 工具力 判断力 高效力 结构化面试 程序：共一个小时 1 预备阶段 （1515分钟） 2 正式阶段 （3030分钟） 3 结束阶段 （1515分钟） 如何设定每个职位的围度 例如：销售代表 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 练练？ 如何就围度来问问题？ 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实 例子？ STARSTAR行为面试方法行为面试方法 目标目标 T Targetarget 行动行动 A Actionction 结果结果 R Resultesult 情景情景 S Situationituation 面试准备 至少至少1515分钟的准备时间分钟的准备时间 浏览候选人的简历（浏览什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，每个围度要问的问题熟悉围度，每个围度要问的问题 （STARSTAR）和评估的尺度）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰（如何做？）确保私密性，减少干扰（如何做？） 寒暄并开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：我要做： 介绍自己，握手介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 （强调记笔记的目的）（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度，解释面试时间长度， 程序及要谈的问题程序及要谈的问题 面 试 过 程 中 的 专 业 技 巧 问 能 获 得 行 为 表 现 的 问 题 问 能 获 得 行 为 表 现 的 问 题 做 完 整 的 关 于 行 为 表 现 的 记 录 倾 听 时 全 神 贯 注 掌 握 面 试 速 度 维 护 候 选 人 的 自 尊 意 识 到 你 的 非 语 言 性 暗 示 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调语调 38%38% 语言（即内容） 7% 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例- 说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%- -STAR STAR 声音 38%38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55%55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看 人 不 走 眼 的 关 键 看 人 不 走 眼 的 关 键 身体语言的变化：提示可能在说谎！ 突然坐直 突然软下去 眼神的变化：提示可能在说谎！ 眼睛乱转 向上看 面部表情的变化：提示可能在说谎！ 不自然 变红或变白 手势的变化：提示可能在说谎！ 讲述时突然 加很多手 部动作试 图加强说 服力 声音的变化：提示可能在说谎！ 说话速度突然变快或变慢 音量突然变高或变低 音调变粗或变细 全神贯注地倾听： 面试误区；（不停地说） “二八”定律； （问；听） 倾听陷阱 （打断谈话、显得太忙、只挑想听 的听、忽略非语言性的信号、处 理信息不当） 结束面试 允许候选人有足够的 时间问问题 提供给候选人关于职 业的基本描述 说明下一步的程序和 大概时间 感谢候选人 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 做完整的记录 做记录是非常必要的 做笔记应注意 用简短的话把他讲的记下来 不要让他看到你在写什么 不要左涂右改 通过语言细节判断素质通过语言细节判断素质 合同是否签的短一些合同是否签的短一些 平时加班多不多平时加班多不多 是否经常出差是否经常出差 我时间紧，是否让我我时间紧，是否让我 先面试先面试 评估中的十大误区 像我 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 相比错误 盲点 首因效应 真空里的答案 近 因 效 应 从众 心理 怎样做可靠的总结怎样做可靠的总结评估评估 组 织 整 理 你 的 笔 记 确 定 你 将 衡 量 哪 些 围 度 总 结 候 选 人 在 每 个 围 度 的 长 短 处 打 分 什么人不录用什么人不录用 简历中有明显的虚假陈述简历中有明显的虚假陈述 因主观原因频繁换工作因主观原因频繁换工作 患得患失的人患得患失的人 与招聘企业文化、价值观不符合的人与招聘企业文化、价值观不符合的人 德才标准德才标准 测评技术： 1 文件筐测试 2 无领导小组讨论 3 管理游戏 4 角色扮演 5 演讲 6 心理测试 7 评价中心 面试结束后的关键工作 1 员工背景调查 2 体检 3 员工试用和签订劳动合同 4 新员工入职培训 5 招聘评估 3 育才用才育才用才 了解员工的分类 态态 度度 能力能力 1.精品(依靠） 3.废品 （观察使 用） 2.半成品（敬 业，可培训） 4.毒品 （出局） 您属于哪一类？ 培训的手段千差万别培训的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作 轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或 调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具 及政策 改进表现和激励之 间的链接 -学习型组织学习型组织 一种会为一种会为 了创造了创造自身的自身的 未来未来而不断扩而不断扩 大其大其能力能力的组的组 织！织！ 学习型组织的特点 1 全体成员有共同的愿景和理想 2 善于不断学习 3 扁平式的组织结构 4 员工的自主、自觉性管理 5 员工家庭与事业平衡 6 领导者的新角色改变为设计师 仆人和教师 学习型组织的基本思想 1 系统思考 2 2 心智模式心智模式 3 3 自我超越自我超越 4 4 共同愿景共同愿景 5 5 强调强调对话对话 建设学习型组织 1 1 打造基础管理平台打造基础管理平台 2.2.塑造学习的文化和氛围塑造学习的文化和氛围 3.3.构建培训和学习体系构建培训和学习体系 4.4.构建知识共享与交换平台构建知识共享与交换平台 5.5.标杆管理标杆管理 6.6.提升团队学习技能提升团队学习技能 找出自我的核心竞争力 核心竞争力核心竞争力无法替代的能力！无法替代的能力！ 人无我有，人有我精，人精我绝！人无我有，人有我精，人精我绝！ 企业培训的概念 培训的培训的七七项基本原则项基本原则： 战略战略原则原则 长期性原则长期性原则 投入产出投入产出原则原则 学以致用原则学以致用原则 企业培训的概念 培训的培训的七七项基本原则：项基本原则： 专业知识技能和企业文化专业知识技能和企业文化并重并重的的 原则原则 全员培训和重点提高相全员培训和重点提高相结合结合原则原则 严格严格考核考核和择优和择优奖励奖励原则原则 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点 确定培训需求 定义特定的项目 产生学习工具 采用培训技术 计算可衡量的结果 跟踪 Identify Map Produce Apply Calculate Track IMPACT培训模式 现象3：培训冰山模式通过培训辅导改变行为 培训项目培训项目 知识知识 技能技能 态度态度 行为行为 习惯习惯 性性 格格 命运命运 培训与开发的关键：工作行为的培训与开发的关键：工作行为的有效有效提高提高 根据内容划分： 知识性培训-最基本的 技能性培训-最核心的 态度培训 -最困难的 潜能开发 -最热门的 培训体系操作流程及重点 需求调查 确定课程 拟定计划 计划核准 成效检讨 展开实践 实施培训 计划审核 能力差距、缺失、不足、新的任务需求等 针对需求、对症下药、精选教材 目标量化、验收标准、时机恰当、PTSC 充分准备、按照计划、严格落实 学以致用、展开行动、改变观念、行动 对照目标、务实检讨、循环改善 主管用心、严格把关、务使有效 培训管理 培训需求分析：培训需求分析： 组织分析组织分析 分析目标、资源、特质与环境分析目标、资源、特质与环境 工作分析工作分析 了解工作的详细内容、标准和达成所应了解工作的详细内容、标准和达成所应 具备的知识和技能具备的知识和技能 人员分析人员分析 确定确定“现有现有”和和“应有应有”的差距的差距 培训管理 培训需求培训需求调研调研的方法：的方法： 访谈法访谈法 问卷法问卷法 资料档案收集法资料档案收集法 重要事件访问法重要事件访问法 观察法观察法 自我评估法自我评估法 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查 (请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要) 培训学员培训学员培训讲师培训讲师部门主管部门主管 培训前培训前 培训中培训中 培训后培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训效果评估 培训评估培训评估的主要途径：的主要途径： 一级评估：学员的一级评估：学员的反应反应 二级评估：学员所学的二级评估：学员所学的知识知识 三级评估：学员工作表现的三级评估：学员工作表现的变化变化 四级评估：企业业绩的四级评估：企业业绩的提高提高 一级反应评估：学员的反映 反映评估是指学员对培训项目（讲义、反映评估是指学员对培训项目（讲义、 师资、设施、方法和内容等）的看法。师资、设施、方法和内容等）的看法。 主要方法：问卷调查主要方法：问卷调查 培训结束后，收集学员对培训的效果培训结束后，收集学员对培训的效果 和有用性的反应和有用性的反应 二级学习评估：学员所学的知识 目前最常见、最常用的一种评估方式，目前最常见、最常用的一种评估方式， 它能够测量学员对原理、事实、技术和它能够测量学员对原理、事实、技术和 技能的掌握程度技能的掌握程度 主要方法：笔试、技能操练和工作模拟主要方法：笔试、技能操练和工作模拟 评估时间评估时间: :课程进行或结束时课程进行或结束时 三级行为评估：工作表现的变化 旨在记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到旨在记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到 工作中，行为层的评估大多发生在培训结束后一工作中，行为层的评估大多发生在培训结束后一 段时间，由上级、同事、或客户观察学员的行为段时间，由上级、同事、或客户观察学员的行为 在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培 训中所学到的知识训中所学到的知识 方法：学员的主管感觉、下属和同事对其培训前方法：学员的主管感觉、下属和同事对其培训前 后行为变化的对比、学员本人自评后行为变化的对比、学员本人自评 评估时间评估时间: :三个月或半年以后三个月或半年以后 四级结果评估：企业业绩的提高 结果层评估上升到了组织的高度，即结果层评估上升到了组织的高度，即 组织是否因培训而实现经营成效组织是否因培训而实现经营成效 可以通过事故率、生产率、员工流动可以通过事故率、生产率、员工流动 率、质量、员工士气等指标衡量率、质量、员工士气等指标衡量 评估时间评估时间: :半年或一年以后半年或一年以后 企业内训师队伍的建设与激励 激励 星级讲师排行榜； 最佳教练员； 旅游； 职业发展； 升迁； 加薪、增加福利； 负责内部咨询项目； 特殊成就奖； 特殊身份、职称； ？ ？ ？ 建设 都有谁可以做 内训师呢？ 职业生涯规划为什么职业生涯规划为什么 如此如此重要重要？！？！ 为什么要做职业生涯规划？为什么要做职业生涯规划？ 对于企业：对于企业： 1 1 提高员工忠诚度、归属感，提高员工忠诚度、归属感， 降低流失率降低流失率 2 2 帮助企业发现人才帮助企业发现人才 为什么要做职业生涯规划？为什么要做职业生涯规划？ 对于个人：对于个人： 1 1 使我们在起跑线上领先于其他人使我们在起跑线上领先于其他人 金大中金大中1616岁座右铭：未来总统金大中！岁座右铭：未来总统金大中！ 2 2 确保我们在某一个行业成为专家确保我们在某一个行业成为专家 爱因斯坦：我关注一点并把它研究透彻爱因斯坦：我关注一点并把它研究透彻 概念概念 是指组织或者个人把个人发展与组织是指组织或者个人把个人发展与组织 发展相结合，对决定个人职业生涯的个人发展相结合，对决定个人职业生涯的个人 因素、组织因素和社会因素进行分析，制因素、组织因素和社会因素进行分析，制 定有关个人一生中在事业发展上的战略设定有关个人一生中在事业发展上的战略设 想与计划安排。想与计划安排。 三个关键词：三个关键词： 组织和个人事业规划设想和计划组织和个人事业规划设想和计划 哈佛大学哈佛大学人类学研究所人类学研究所做的调查：做的调查： （调查对象（调查对象10001000人，跟踪人，跟踪3030年）年） 1.27%1.27%的人无目标；的人无目标； 2.60%2.60%的人有目标，但很模糊；的人有目标，但很模糊； 3.10%3.10%的人有目标，为的人有目标，为3 3- -5 5年的短期目标；年的短期目标； 4.4.3 3% %的人有长远、清晰的目标。的人有长远、清晰的目标。 2525年后年后 1.27%1.27%的人辛苦的活着，穷忙族；的人辛苦的活着，穷忙族； 2.60%2.60%的人衣食无忧，生活平淡；的人衣食无忧，生活平淡； 3.10%3.10%的人掌握自己命运的人；的人掌握自己命运的人； 4.4.3 3% % 的人的人掌握别人命运的人掌握别人命运的人! 职业生涯规划的分类 类型类型 定义及任务定义及任务 人生规人生规 划划 整个职业生涯的规划，时间长至整个职业生涯的规划，时间长至4040年左右，设定整个人生的发展目标。年左右，设定整个人生的发展目标。 如规划成为一个有数亿元资产的公司董事等如规划成为一个有数亿元资产的公司董事等 长期规长期规 划划 5 51010年的规划，主要设定较长远的目标。如规划年的规划，主要设定较长远的目标。如规划3030岁时成为一家岁时成为一家 中型公司的部门经理、中型公司的部门经理、4040岁时成为一家大型公司副总经理等岁时成为一家大型公司副总经理等 中期规中期规 划划 一般为一般为2 25 5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规 划从大型公司部门经理到小公司做总经理划从大型公司部门经理到小公司做总经理 短期规短期规 划划 两年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务，如对两年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务，如对 专业知识的学习，两年内掌握哪些业务知识等专业知识的学习，两年内掌握哪些业务知识等 专业管理领导经营（至少两年才能换岗） 职业价值观和职业路径职业价值观和职业路径 获得金钱获得金钱 获得稳定获得稳定 获得权力获得权力 获得满足获得满足 业务员业务员 专业领域专业领域 公务员公务员 喜欢的事喜欢的事 主管主管 普通技术员普通技术员 干部干部 经理经理 高级技术员高级技术员 机遇机遇 机遇机遇 老板老板 外企外企 专家专家 领导领导 实现自我实现自我 可以达成可以达成CareerCareer的五种方法的五种方法 1.1.人脉人脉建立建立 2.2.控制情绪控制情绪 3.3.要事第一要事第一 4.4.系统思考系统思考 5.5.执着执着专一专一 1 1 利用利用T T型表做自我评估型表做自我评估 2.2.找出自我的核心竞争力找出自我的核心竞争力 3.3.核心竞争力的分类核心竞争力的分类 4.4.职业锚职业锚 5.5.职业价值观和职业路径职业价值观和职业路径 6.6.策略、计划、方法、资源策略、计划、方法、资源 7.7.如何使个人职业生涯规划与公司发展如何使个人职业生涯规划与公司发展 结合起来结合起来 107 薪酬奖金依据薪酬奖金依据 晋升依据晋升依据 制订与调整培训计划制订与调整培训计划 发掘人才发掘人才 改进绩效改进绩效 联系个人与组织目标联系个人与组织目标 绩效管理的目的绩效管理的目的 绩效考核多久绩效考核多久 考核一次比较合理考核一次比较合理? ? 109 绩效计划：绩效计划： 订立目标和发展计划订立目标和发展计划 绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察观察、记录和反馈记录和反馈 绩效考评：绩效考评： 评估员工的业绩评估员工的业绩 绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果讨论总结评估结果 评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划员工发展计划、培训培训 薪酬调整薪酬调整、奖金发放奖金发放、 人事变动人事变动 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 绩效考核什么时候安排更合理？绩效考核什么时候安排更合理？ 全面薪酬全面薪酬 货币报 酬 福利 成长与发 展 工作环 境 基本报酬 可变报酬 认知奖励 股票持有 健康保险 退休保障 储蓄计划 离职补贴 职业发展 绩效管理 接任计划 培训 工作氛围 领导 绩效支持 工作生活 的平衡 112 360360 薪酬薪酬 薪酬薪酬 经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展晋升机会 能力提高 职业安全 4 留才策略留才策略 降低员工流失的措施 一一、降低员工流失的物质激励降低员工流失的物质激励 措施措施 ( (一一) )支付高工资支付高工资 ( (1 1) )提高劳动效率提高劳动效率。 ( (2 2) )开发产品增加盈利开发产品增加盈利。 ( (二二) )改善福利措施改善福利措施 降低员工流失的措施 二二、降低员工流失的精神激励措施降低员工流失的精神激励措施 ( (一一) )满足干事业的需要满足干事业的需要 ( (二二) )强化情感投入强化情感投入 为创建组织的家庭氛围为创建组织的家庭氛围，可采取以下措施：可采取以下措施： 1 1直