S公司绩效考核体系优化研究

1 题 目： S 公司绩效考核体系优化研究 学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理专业 姓 名： 宋晓丹 指导教师： 孟冬妮老师 完成日期： 2014 年 5 月 4 日 毕业论文毕业论文 2 毕业论文任务书毕业论文任务书 毕业论文题目：毕业论文题目：S 公司绩效考核体系优化研究 选题意义、创新性、科学性和可行性论证：选题意义、创新性、科学性和可行性论证：本课题主要采用文献综述 法来搜集中外相关文献并综合、消化资料。 图书馆期刊及网络资源丰 富的文献资料使材料收集途径可靠。充足的准备及撰写论文时间，在 指导教师的悉心指导下，在预计安排期限内完成本论文是可行的。 主主 要要 内内 容容 ：从 S 公司现有的绩效考核体系入手，深入解析 S 公 司现有考核体系存在的问题，并且根据公司的实际情况给出可实施性 的解决方案。 目目 的的 要要 求求 ：对国有企业的绩效考核体系给出建设性建议。 计计 划划 进进 度度 ： 2013 年 11 月中下旬2013 年 2 月中旬，学生选题、分导师、论文写 作。 2013 年 2 月下旬，学生上交论文。预留 1 周时间，进行毕业论文审查。 2013 年 3 月上旬2013 年 3 月中旬，教师写论文评语、评定论文成绩。 2013 年 4 月下旬，预留 1 周时间进行本科毕业论文答辩。 2013 年 5 月，预留 1 周时间进行本科毕业论文整理。 2013 年 5 月末，上交教务处相关材料。 3 指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日 辽 宁 大 学 4 本科毕业论文指导记录表 论文 题目 S 公司绩效考核体系优化研究 学生 姓名 宋晓丹学 号100609101年级、专业 2010 级 人力资源管理 指导教师 姓名 孟冬妮 指导教师 职称 所在院系 商学院 第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）： 1、 对论文题目的确定进行讨论 2、 安排论文的计划进度 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日 第二次指导（对论文提纲的指导意见）： 1、 文大纲进行修改，将部分标题进行进一步细化，列出二级标题 2、 开始论文初稿的撰写 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日 5 第三次指导（对初稿的指导意见）： 1、 根据论文内容对论文题目进行修改 2、 对论文中存在的具体问题进行分析，并给出修改意见 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日 第四次指导（对修改稿的指导意见）： 1、 对论文的排版给出指导意见 2、 根据论文内容将描述不准确的论文中的小标题进行修改 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日 第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）： 1、注意的论文格式，严格按照学校的格式规范进行论文修改 2、 补充参考文献，要求 15 个以上，其中三分之一是最近三年的期刊论文，注意 参考文献的格式规范性 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日 6 主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日 注：指导意见如不够填写可加附页 指指导导教教师师评评语语 7 辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单 学 生： 专 业： 论文题目： 论文共 页，设计图纸 张。 指导教师评语： 指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日 8 评阅人评语： 评阅人评分： 评阅人签字： 年 月 日 答辩委员会评语： 院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。 答辩委员会评语： 答辩成绩： 答辩委员会成员： 答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩： 评阅人评分 ： 指导教师评分 ： 答 辩成 绩： 总成绩： 院长（系主任）签字： 年 月 日 注：评阅人评分满分为 100 分，指导教师评分满分为 100 分，答辩成绩满分为 100 分；总成绩 为三者的算术平均值（四舍五入） 。 摘要 9 著名管理大师德鲁克曾说过：如果你不能评价，你就无法管理。近年来，企业 的管理者们越来越重视绩效管理与考核这个管理工具。但从实践的结果来看，国外 企业绩效管理发展的相对比较迅速，绩效管理体系也相对来说比较完善，国内的很 多企业尤其是国有企业的绩效管理之路并不顺畅，这与中国国情有很大的关系。中 国自古以来就是一个礼仪之邦，看重情面，重视关系，所以国有企业有其特有的文 化氛围：管理基础薄弱造成绩效管理很难向前推进，裙带关系影响考核的公正性， 从业者专业素质以及职业化程度较低导致绩效考核缺乏基础等等，这往往使绩效管 理与考核工作流于形式，仅成为发放奖金的代名词。 本文通过对国有企业 S 公司绩效管理演进过程的回顾，运用问卷调查调查研究 方法，由表及里、由浅入深的对 S 公司绩效管理现状进行诊断分析，探析 S 公司 的员工满意度情况以及 S 公司的绩效考核的经验和对公司治理的积极作用，总结了 S 公司绩效考核存在以下几大问题问题：“大锅饭”现象；考核的目的主要是为了 发奖金和检查工作，使绩效管理没有充分发挥其作用；指标的全面性和科学性有待 提高；考核应用与反馈工作亟待改进，以及考核改进中“头痛医头、脚痛医脚”的 问题等。根据文中提出的几大问题就绩效管理体系重塑提出改进方案和实施计划， 并在此过程中挖掘了 S 公司经营管理中存在的相关问题，对国有大、中型企业确定 考核指标、改进考核方法、加强考核管理工作给出切实可行的参考意见。绩效管理 需要一定的文化与管理基础，S 公司绩效考核方案的优化，应该全盘考虑其整个管 理体系的改革，解决其存在的环境问题、技术问题和文化问题，才能够取得改革的 成功。 绩效考核是一把双刃剑，它可以有效地改善企业的绩效，也能够扼杀员工的积 极性，甚至于有损企业自身。在绩效考核中要坚持“以人为本” ，培养高素质的管理 者，使他们领悟绩效考核的真谛实现企业战略目标并帮助员工改善绩效，把绩 效考核工作当作提升自身管理水平的平台，并根据实际情况调整绩效考核行为，促 进企业可持续发展，这样，国有企业的绩效考核工作才能够取得突破与发展！ 关键词：绩效考核；国有企业；优化；S 企业 10 Abstract Famous management gurus drucker once said: if you cannot evaluate, you cant manage. In recent years, the enterprise managers pay more and more attention to performance management and appraisal of this management tool. But judging from the results of practice, the development of enterprise performance management abroad is relatively quickly, the performance management system is relatively perfect, the domestic many enterprises, especially state-owned enterprise performance management way is not smooth, it has a lot to do with Chinas national conditions. China since ancient times is a value most, attaches great importance to the relationship, so the state-owned enterprise has its unique cultural atmosphere: management foundation is weak in performance management is very difficult to move forward, nepotism affect the impartiality of the assessment, practitioners of professional quality and professional level leads to lower performance appraisal lack of foundation and so on, which often make the performance management and appraisal work become a mere formality, become the pronoun of bonuses only. Based on a review of the evolution process of state-owned enterprise “S corporate performance management, using questionnaire investigation method, and its excellent distinguished diagnosis analysis about the present situation of S company performance management, analysis of S company employee satisfaction situation as well as the company S experience of performance appraisal and positive role for corporate governance, summarizes the following a few big problems with the company S performance appraisal problems:“ Commons “phenomenon; The purpose of assessment is aimed to bonuses and inspection work, make the performance management has not give full play to its role; Index of the comprehensive and scientific improvement; Assessment and feedback work needs to be improved, and assessment of improvement in the “ultimate process, becoming“ problems. According to the proposed several big problem performance management system to restore the improvement scheme and implementation plan, and excavation in the process the company S operation and management, the relevant problems in the state-owned large and medium-sized enterprises to determine evaluation index, improve evaluation methods, practical advice is provided to strengthen the inspection management work. Performance management needs certain culture and management foundation, the company S performance appraisal scheme optimization, should fully consider the reform of management system, to solve environmental problems, technical problems and the existence of cultural problems, to achieve the success of the reform. Performance appraisal is a double-edged sword, it can effectively improve the performance of enterprises, also can kill the enthusiasm of employees, and even damage enterprise itself. In the performance appraisal to adhere to the “people- oriented“, to cultivate high quality managers and make them understand the true essence of performance appraisal, to reach the company strategic objectives and to help employees improve performance, the performance appraisal work as a platform to improve its management level, and according to actual condition adjust 11 performance appraisal behavior, promote sustainable development of the enterprise, in this way, the performance appraisal work of state-owned enterprises to make a breakthrough and development! Key words: performance appraisal; State-owned enterprises; Optimization; S. companies 12 目录 一、S 公司概况- 1 - 1、S 公司发展概况- 1 - 2、S 公司人员结构- 1 - 二、S 公司现有绩效考核体系- 2 - 1、考评的目的和用途- 2 - 2、考评的原则- 3 - 3、适用对象- 3 - 4、各类考核时间排定表- 3 - 5、考评的内容和分值- 4 - 6、考评的一般程序- 4 - 7、保密- 4 - 8、其他事项- 4 - 三、S 公司绩效考核体系存在的问题- 4 - 1、S 公司绩效考核诊断过程- 4 - （1）问卷调查实施过程- 4 - （2）问卷调查情况分析- 5 - （3）问卷调查结论- 6 - 2、S 公司绩效考核方案存在的问题- 7 - 四、S 公司绩效考核体系存在问题的原因分析- 7 - 1、考核环境方面的问题- 7 - 2、考核管理方面的问题- 7 - 五、S 公司绩效考核体系优化建议- 8 - 1、S 公司绩效考核优化方案- 8 - 2、S 公司优化绩效考核方案的实施计划- 9 - 附：调查问卷- 12 - - 1 - 国有企业绩效考核方案优化以 S 公司为例 一、S 公司概况 1、S 公司发展概况 S 公司成立于 1995 年 12 月，是由三大机床厂资产重组而成，是以生产金切机 床为主的特大型国有企业。公司主导产品为金属切削机床，包括两大类 ：一类是数 控机床，包括数控车床、数控铣镗床、立式加工中心、卧式加工中心、数控钻床、 高速仿形铣床、激光切割机、质量定心机及各种数控专用机床和数控刀架等；另一 类是普通机床，包括普通车床、摇臂钻床、卧式镗床、多轴自动车床、各种普通专 机和附件。共 300 多个品种，千余种规格。产品覆盖全国，并出口 80 多个国家和地 区，是世界机床产量最大的机床企业。产品广泛进入航天航空、军工、汽车、船舶、 交通机械、电子信息等国计民生的重要领域。2009 年 10 月，s 公司研制的国产首台 （套）数控机床STM200160 数控立式龙门复合车铣中心获得沈阳市政府 1000 万 元的研制补助资金的支持。该机床于 2007 年 8 月通过了中国机床工具工业协会组织 的国内首台（套）国产数控机床认定。产品填补了国内同类产品空白，可替代进口， 对提高民族装备工业水平、增强国防实力具有重要作用。 S 公司有着光荣的历史，为共和国 60 年来的建设和发展做出巨大贡献。先后研 制生产新中国第一台车床、第一台摇臂钻床、第一台卧式镗床、第一台数控车床等， 创造了中国机床行业众多个第一，引领行业技术发展，机床产量占世界总量的十分 之一以上。 2007 年，s 公司实现了经济规模超过百亿，并与中国大庆油田、中国航天科技 集团的神舟 6 号载人航天飞行项目等全国九家企业和项目，共同荣获中国工业界最 高荣誉-中国工业大奖表彰奖。2011 年入选首批“国家技术创新示范企业”，全国上 榜企业仅 55 家。 2、S 公司人员结构 公司共有员工 14,380 人，其中：生产工人 9,180 人，营销人员 1,277 人，技术 人员 1,587 人,财务人员 223 人，其他管理人员为 2,113 人。其中：研究生 631 人， 本科生 2,900 人，大专生 4,213 人，中专生及以下 6,636 人。需公司承担费用的离退 休职工人数 7,764 人。 公司核心技术领导团队负责人共计 51 人， 2012 年度公司拥有关键技术人员共 - 2 - 计 732 人，2012 年度公司共引进技术人员 206 人。 二、S 公司现有绩效考核体系 绩效考评（以下简称“考评” ）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 1、考评的目的和用途 （1）在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神 - 3 - 的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制. （2）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题， 为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 （3）为员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事 信息与决策依据。 （4）将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台， 以增进管理效率。 （5）考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工 的满意程度和未来的成就感。 （6）考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 2、考评的原则 （1）一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保 持 1 年之内考评的方法具有一致性； （2）客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，以公司对员工的经营业绩指标及 相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据，避免由于光环效应、 新近性、偏见等带来的误差； （3）公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； （4）公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 3、适用对象 本制度适用于公司全体员工，另有下列情况人员不在考核范围内： （1） 试用期内,尚未转正员工 （2） 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 （3）兼职、特约人员 4、各类考核时间排定表 考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行，每次考核 时间又细分为考核时间、人事复核时间和考核终定时间。考核时间主要是指由各业 务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行 讨论的时间。人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉 的事件进行调查了解和仲裁。考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新 的绩效目标进行备案归档的时间。 - 4 - 5、考评的内容和分值 （1）考核的内容分以下三部分： 1）重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3 个，由任务布置 者进行考评； 2）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； 3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服 务者进行考评。 （2）分值计算 原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工作、工作态度分别为 45 分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以 200%为总分。 6、考评的一般程序 （1）员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； （2）员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； （3）直接上级一般为该员工的考评负责人； （4）具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 7、保密 （1）考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、 （副）总经理公开； （2）考评结果及考评文件交由人力资源部存档； （3）任何人不得将考评结果告诉无关人员。 8、其他事项 （1）公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； （2）考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织） ； （3）各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人 共同制定。 三、S 公司绩效考核体系存在的问题 1、S 公司绩效考核诊断过程 （1）问卷调查实施过程 调查问卷由 14 道问题组成，其中 13 题调查员工是否了解公司的绩效考核方案， 45 题是了解员工对公司绩效管理体系以及绩效考核方案的评价，第 6 题是了解员 - 5 - 工是否清楚的知道绩效考核的结果与绩效工资和奖金的关系，711 题旨在了解公司 绩效考核的实施过程，12 题是调查员工对绩效考核的认识，13、14 题是调查公司对 绩效考核结果的应用情况。 为了了解公司绩效考核的各方面情况，采用问卷调查的方法对公司员工进行了 调查。于 2013 年 12 月发放了 100 份问卷，根据公司的人员结构，将 64 份问卷随机 发放给生产工人，将 9 份问卷随机发放给营销人员，将 11 份问卷随机发放给技术人 员，将 2 份问卷随机发放给财务人员，最后 15 份问卷随机发给各个部门的管理人员。 最后共收回 100 份调查问卷，有效问卷 100 份。 （2）问卷调查情况分析 从员工对公司的绩效考核方案了解程度上来看，只有 10%的员工对公司的绩效 考核制度非常了解，其余大部分员工都只填写了评价分数，并不了解后续工作；有 16%的员工认为公司现行的绩效考核方案非常公平，说明员工心中的不公平感在企 业中还是普遍存在的；有 56%的员工认为绩效考核方案有些繁琐，说明考核方案的 人性化还有待提高。 从员工对公司绩效管理体系以及绩效考核方案的评价上来看，有 30%的员工认 为考核方案的评估内容不全，有 89%的员工认为考核的反馈信息模糊，有 38%的员 工认为评估流于形式，有 40%的员工认为考核不公正，有 47%的员工认为考核内容 不合理，有 34%的员工认为考核的项目过多，有 29%的员工认为考核没有部门特殊 情况，有 40%的员工认为考核内容无细化标准、较笼统，有 23%的员工认为公司的 绩效管理体系对员工没有较强的激励性，这些都意味着着公司绩效考核的科学性还 有待提高。 - 6 - 020406080100 评估内容不全 反馈信息模糊 评估流于形式 考核不公正 内容不合理 项目过多 没有结合实际情况 内容较笼统 无激励性 员工数 从员工是否清楚的知道绩效考核的结果与绩效工资和奖金的关系上来看，只有 18%的员工非常清楚绩效考核的结果与自己绩效工资及奖金的关系，这说明现行的 绩效考核方案与考核结果和个人的得失或奖惩力度的关联是模糊的，这也是导致绩 效管理体系对员工激励性不强的原因之一。 从公司绩效考核的实施过程上来看，有 19%的员工认为在有员工对绩效管理方 面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是基本上会有一些正面的改善，但比 较被动，只有 21%的上司会为了员工达到更好的工作绩效而主动与员工沟通，有 38%的 员工认为管理者在对员工进行绩效评价时比较客观和公正，有一定的数据和信息基 础，有 20%的员工觉得自己通过绩效管理并没有什么收获，这些都说明了公司领导 及中层管理人员对绩效考核并没有给予相当的重视，公司的考核环境和考核管理方 面都存在着一定的问题。 从员工对绩效考核本身的认识上来看，有 68%的员工认为绩效考核的目的是奖 惩员工、将绩效与薪酬 挂钩，合理发放奖金，有 79%的员工认为绩效考核的目的是 确定工作目标，检查工作完成情况，有 39%的员工认为绩效考核的目的是改变组织 的企业文化，实现企业的战略目标，有 80%的员工认为绩效考核的目的是留住优秀 人才，淘汰不合格员工，有 56%的员工认为绩效考核的目的是提升员工绩效与能力， 实现组织目标，有 58%的员工认为绩效考核的目的是帮助员工更有效地开展工作， 这说明员工认识到绩效考核对自身的影响，但并没有充分的认识到绩效考核制度对 整个公司发展的影响，公司还需加强对绩效考核的宣传，深化员工对绩效考核的认 - 7 - 识。 从公司对绩效考核结果的应用情况上来看，只有 10%的员工认为上级反映绩效 考核的结果很及时，有 36%的员工认为公司运用绩效考核成绩完全是为了分配薪酬， 这说明考核的作用没有充分发挥，大部分员工不了解自己的考核结果，公司应该加 强绩效考核的反馈机制。 （3）问卷调查结论 根据对调查问卷的分析，可以看出问卷调查的结果基本能反应公司的绩效考核 现状，公司的绩效考核实际情况趋于乐观。绩效考核工作为公司员工在职位晋升、 岗位调动等方面提供了参考依据，大部分员工清楚本岗位的考核目标，对员工的工 作起到了督促的作用，说明绩效考核工作对公司治理方面有促进作用，绩效考核制 度是有必要的。但是公司现行的考核制度也存在着一定问题，员工对绩效考核的满 意度比较低，管理者与员工缺乏沟通，考核方案还需要进一步优化，尤其是在考核 反馈和考核应用方面亟待改进。 2、S 公司绩效考核方案存在的问题 根据对问卷调查的分析，总结出 s 公司绩效考核方案存在着以下几点问题： （1）现行的绩效考核方案与考核结果和个人的得失或奖惩力度的关联是模糊的，很 多员工虽然知道本岗位的考核目标，但是并不清楚绩效考核的结果与绩效工资和奖 金的具体关系，所以从这方面来讲，考核对员工的激励性并不强。 （2）考核的作用没有充分发挥，s 公司进行绩效考核之后，大部分考核的结果并未 反馈给员工，所以很多员工并不了解自己的考核结果，也未被进行面谈或反馈，说 明考核结果的反馈和应用工作有待提高。 （3）考核与员工实际工作有差距，并没有完全体现员工的实际工作情况，s 公司是 大型国有企业，也存在着国有企业的一些通病，如裙带关系、大锅饭现象，所以考 核工作的全面性和科学性有待提高。 （4）考核周期较短，每季度一次的考核显得过于频繁，而这种过于频繁和繁琐的考 核容易造成员工的抵触心理。 四、S 公司绩效考核体系存在问题的原因分析 1、绩效考核环境方面的问题 公司缺乏以绩效为导向的企业文化，员工缺乏大局意识，本位主义严重，在加 - 8 - 上国有企业普遍存在的“大锅饭”现象，干多干少都一样的情况，使得公司较好的 福利待遇没有产生预期的激励效果，员工的不公平感在一定范围内还是存在的，这 大大制约了公司绩效考制度的发展。 2、绩效考核管理方面的问题 由于公司缺乏实施绩效管理的企业文化，所以对绩效管理缺乏概念，没有掌握 绩效管理的工具和措施。也正是因为这种大环境，导致公司的领导和中层干部对绩 效考核缺乏重视，不了解现行的绩效考核办法，部分中层干部没有参与绩效考核级 管理工作，因此在考核结束后，员工不能得到良好的反馈，缺乏上下级沟通机制， 员工因而对公司的考核制度不给予重视，甚至还有些员工认为绩效考核是人力资源 部门的事情。这些在考核管理方面的问题使公司的绩效考核形成了恶性循环。公司 应加强绩效考核的宣传，使员工及领导认识到绩效考核的重要性这也是从根本上改 善公司绩效管理现状的一个途径。 五、S 公司绩效考核体系优化建议 1、S 公司绩效考核优化方案 建立绩效管理系统、实施绩效考核，对于一个企业而言，是一个系统的工程。 值得肯定的是，S 公司能够随着公司的发展、组织架构的调整、外部环境的变化， 及时对绩效考核指标和公司薪酬方案进行调整。但是，这并不意味着 S 公司的绩效 方案已经趋于成熟，相反的，还需要比较漫长的过程进行完善。S 公司应该将这项 工作视为一个项目来做。绩效管理和考核体系应该尽可能的科学，符合企业的实际， 绩效考核的指标制定、考核实施、考核结果反馈及应用是最重要的三个方面，也是 调查问卷反馈中员工最关注、满意度较低的三个方面。 （1）S 公司绩效考核指标制定 成立绩效管理工作推动的管理团队，制定绩效考核改进方案，就方案与公司领 导层及各个部门进行探讨，并在此基础上，制定出具体的实施计划，做出详尽的时 间安排，有条不紊地进行实施，明确每一个阶段做什么事，什么时间开始，需要开 展什么活动进行支撑，需要哪些资源和哪些人支持等等。 关于指标设计，应坚持先易后难，避免复杂化。鉴于 S 公司的目标定位，应增 加能力和态度指标，全员测评的问卷中设置员工、经理和公司领导层的分数权重。 设计考核反馈办法，考核结果要及时以书面形式反馈给被考核者，并由上级对下属 - 9 - 进行面谈，使被考核者知晓在考核周期中所取得的成就和存在的不足，辅导员工提 升技能，协商确定下一个考核周期的绩效指标。一个企业只靠发放奖金来激励是危 险的，就 S 公司而言，应该以精神激励为核心，从提高组织创新和学习能力出发， 对员工工作情况作全面科学客观评价和及时直接反馈，并在奖金分配、职位晋升、 岗位调动、调薪、培训、评选先进等方面加以应用，使考核工作直接关系到员工的 切身利益，及时让发生上述情况的员工知晓其变动情况与考核结果的关联，才能够 使考核得到员工的重视，不流于形式。 （2）在方案制定过程中，有效进行绩效考核沟通 通过员工大会、专题会、领导见面会、宣传栏等多种沟通方式听取员工的意见， 并对采纳情况及时反馈，并且未被采纳的意见也要告之其原因，避免在实施后、听 到抱怨后再被动地进行调整，要通过汲取各方建议，进行持续有效地沟通，来不断 地完善方案。 （3）在实施的过程中，进行实时动态调整 在实施绩效管理过程中，遵循“绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈 绩效结果应用绩效改进”的程序，持续改进绩效管理与考核方案。 2、S 公司优化绩效考核方案的实施计划 （1）诠释企业发展战略目标 绩效管理与考核是为企业目标服务的，绩效考核的实施过程就是企业战略发展 目标的层层分解，员工对企业战略了解得越多，理解得越深，就越容易支持并融入 绩效管理与考核工作。因此 S 公司领导层应该带头诠释企业发展战略目标，通过民 - 10 - 主程序，让每一个员工都能了解和支持已经决策的战略目标。 （2）细化战略目标到各个部门 有了部门目标，中层经理才能够进一步分解制定到每个员工的岗位目标，不仅 是业务部门，职能部门的工作目标也与整个企业的战略经营目标紧密相连。制定部 门目标是目标分解的过程，除了注意调查研究、排列矛盾和目标选优的原则以外， 还应坚持两个观点：一是部门的目标必须符合企业的目标，任何部门都不能超越企 业的目标；二是不过分强调本部门的目标，过分强调本部门的目标，就有可能排斥 其他部门的目标。领导层要对各部门的目标进行分析和协调，使部门之间的目标趋 于合理统一，并且以目标责任书的方式确定下来。 （3）指导员工制定绩效计划 首先让员工清楚自身岗位职责，然后根据部门的目标，结合自身实际，在中层 经理的指导下，制定员工的绩效计划，包括工作目标、工作目标的权重和测量方法。 通过员工制定绩效计划，使员工清楚对自我、对岗位和对绩效管理的认知和定位。 部门经理应详细介绍实现本部门目标的有利因素和不利因素，组织讨论，通过宣传 激发员工实现公司目标和部门目标的信心。制定的个人绩效计划必须体现企业目标 和部门目标的精神，任何脱离整体管理目标的个人绩效计划都是不可取的。部门经 理在对个人下达目标责任书时，要掌握“客观、适当、可行”的原则，客观即分解 的目标与公司目标、部门目标相适应；适当即下达的任务与员工的能力相匹配；可 行即每一项任务都具有可行性，可根据个人能力适当增加或减轻工作的挑战性。 （4）进行全员绩效管理培训 绩效管理与考核的成功，需要让每个员工都理解并接受绩效管理与考核，通过 对全员进行现代管理知识和绩效管理理念的培训，提高他们对绩效管理的承受力和 适应力，明确部门与整体、个人与公司的正确关系，将个人工作与本部门工作乃至 公司工作整体有机的结合起来，将个人的目标与公司的目标统一起来，使每个员工 都愿意积极主动地参与绩效管理活动，为绩效管理与考核奠定基础。 （5）注重绩效信息收集分析 信息收集分为员工信息和组织信息两个层面，对员工的信息收集，主要由其直 接上级实施，对组织信息的收集，主要由相关部门收集，再汇总到人力资源部门； 人力资源部门还可以通过每月司务会进行信息收集，了解各部门计划执行情况，并 在月度绩效会议上进行深入了解。信息收集后，人力资源部门要对信息进行分析， - 11 - 剔除与绩效考核无关的信息，选取与绩效考核有关的信息进行研究，与被考核对象 充分沟通，将选取的信息运用到绩效考核评估中去。 （6）实施持续有效的绩效沟通 S 公司应在现有的绩效考核小组会议基础上，召开绩效月度会议，分企业和部 门两个层面召开：企业层面由人力资源部组织召开，会上各部门介绍绩效管理情况 和存在问题，领导层要重视并解决各部门提出的问题，使绩效管理与考核工作持续、 稳定、协调的推进；部门层面由中层经理召开，为提高效率，可与部务会同步组织， 讨论部门目标执行情况，反馈员工绩效情况，提出下一步重点工作和努力方向。要 以简报、信息发布会、司务会等形式，定期通报绩效管理实施的情况，使每个员工 都明确现阶段的主要任务。建立上级对下级定期（不能超过一个月）面谈的机制， 上下级之间进行深入沟通，上级可以及时了解下级工作进展情况、存在的障碍和需 要解决的问题，探讨解决问题的办法，从而对员工及时地鼓励和帮助，调整工作计 划实现工作目标，使员工受到尊重和重视，建立融洽关系。通过沟通，使上下级形 成相互理解、相互信任和相互支持的局面，上下一心，朝着一个目标努力。 （7）建立绩效考核反馈机制 S 公司绩效考核存在的最大问题之一就是没有建立反馈机制，其初衷是避免引 起员工的消极情绪，同时，也是对考核方式及考核结果不自信的表现，其结果反而 引发员工的猜测和质疑。事实上，有效的绩效反馈可以使员工相信考核的公平、公 正和客观性，从而支持考核工作，否则就会对考核工作质疑并抵触。同时，反馈面 谈可以促使考核者认真对待考核工作，而不是走形式或参杂个人感情进行考核。因 此，在每年绩效考核结束后，都应该及时实施书面反馈并进行面谈。 （8）制定员工绩效改进计划 将考核结果应用于薪酬、奖惩、晋升及培训固然重要，但是促进员工能力的不 断提升和绩效的持续改进才是绩效考核的根本目的。因此在考核后，员工应该在人 力资源部与中层经理指导下，确定绩效改进计划，绩效改进计划可以在下一考核期 的目标责任书中体现，也可以单独制定。根据员工能力和态度的不同可采用不同的 方案。 - 12 - 附：调查问卷 调查问卷 1、您对公司的绩效考核制度的了解程度如何？ A、非常了解 B、基本了解，但不全面 C、就是填写评价分数，进行总结