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第三章 招募阶段,2,第三章 招募阶段,A公司的困惑,A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。 在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。 如何解决上述困境？ 关键在于招聘渠道的精选： 首先，考虑“我需要什么样的人”； 其次，思考 “怎样去找到这样的人”； 最终实现“对症下药” 。,3,第三章 招募阶段,该职位的关键“特性”： 由于该公司以国外出口业务为主，因此“外贸经理”职位属于公司重要岗位； 招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态； 选择招聘渠道：猎头招聘。 做好“知症”与“下药” ，实现“岗位”特性与“渠道”特性的最优组合。 招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。 招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。,4,第三章 招募阶段,第一节 招募,5,第三章 招募阶段,一、招募的含义和目的 （一）含义 招募是围绕企业战略目标的实现，以企业人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道发现和吸引具备任职资格和条件的求职者的过程。 （二）招募的目的主要是吸引求职者的注意，把企业潜在员工的吸引过了。 （三）如何吸引求职者 良好的企业声誉；挑战性的工作 竞争力的报酬；明确的发展通道 尊重和被尊重的感觉,6,第三章 招募阶段,二、招募的内容 为了实现这一目标，企业招募活动内容主要包括： 招募计划的制定与审批 招募人员的选拔与组织 招募渠道的选取 招聘信息的设计与发布 以及组织应聘者等,7,第三章 招募阶段,三、招募的流程,8,第三章 招募阶段,四、招募管理策略,招募管理策略,（一）招募地点策略,（二）招募时间策略,（三）招募渠道策略,（四）组织宣传策略,（五）发布信息策略,9,第三章 招募阶段,招募总策略：明确用以吸引人才的方式和方法。 根据企业的战略和文化的不同，可以采取节约成本方针，在招聘的各个环节严格控制成本，在人才定位、招聘渠道、地点选择上都尽可能做到尽善尽美。 （一）招募地点策略 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律，求职者活动范围、企业的位置、劳动力市场状况及招聘成本等因素。一般招聘地点的选择原则是： 在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人才或专家教授； 在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才； 在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术工人。,10,第三章 招募阶段,（二）招募时间策略 根据招聘管理中效益原则的要求，组织必须对招募过程确定一个合适的时间策略。时间太短将有可能降低招募质量或无法完成招募任务；时间太长则将增加招募成本。因此，必须仔细确定每一个步骤可能要花费的时间，以便估算出整个招募程序完成所需要花费的全部时间，设置一个实际的时间线，从你希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算。 （三）招募渠道策略 不同的招募渠道具有不同的特点与适用条件，因此，招募渠道的选择应根据劳动力市场、招募的岗位和职务、职位的性质、组织的规模和财政实力等具体情况而定。,11,第三章 招募阶段,（四）组织宣传策略 人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此企业应该密切地与人才及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛围，给社会以良好形象。在推销企业提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效地企业信息，诚实和讲道德。 1.组织的网站或中介机构的招募网页； 2.精心安排的招募会； 3.举止得体的招募者。 （五）发布信息策略 1.面广原则 2.及时原则 3.层次原则 4.效益原则,12,第三章 招募阶段,组织形象与员工招募,组织形象与组织招募之间具有密切关系，好的形象有助于促进组织招募，坏的形象不利于招募目标的实现。 道化学公司在20世纪70和80年代生产过凝固汽油弹、橙剂（一种有毒性的除草剂，因容器标志是橙色条纹而得名）以及不良隆胸物质等在社会上引起广泛争议，这种争议使得公司的形象相当糟糕，这种不利的公众形象对道化学公司在大学校园里的招募工作产生了致命打击没有人愿意到这样一个声名狼籍的公司就职。后来公司被迫于90年代投入6000万美元制作电视广告，以修补其企业形象。,13,第三章 招募阶段,第二节 渠道,14,第三章 招募阶段,内部Or外部,通用电气公司数十年来一直从内部选拔CEO，日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升，而IBM、HP等公司的CEO则更多的是外部“空降”。 从组织人员的招聘途径来讲，一般分为内部和外部两种，一些公司的实际运作中常常注重外部招聘，却忽视了从组织内部招聘人员。 在一些公司，外部招聘主要仅限于入门水平工作，高于入门水平的工作通常通过晋升的方法由目前的雇员来补充。晋升的可能性经常会增强士气和能动性。因为公司给了雇员一个在公司中晋升的机会。例如，一项研究发现，晋升机会能导致流动率的下降、较高的工作满意度及更好的工作效率。,15,第三章 招募阶段,一、招募的渠道选择的影响因素及步骤 （一）影响因素 组织经营战略 组织现有人力资源状况 招募的目的 人工成本 组织的用人风格 组织所处的外部环境 （二）步骤 分析单位的招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择合适的招聘方法,16,第三章 招募阶段,二、内部招聘 （一）是指在企业内部通过晋升、竞聘或人员调配等方式，由企业内部的人员来弥补空缺职位。 企业在进行员工招聘工作时，内部调整应先于组织外部招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。 （二）方式 内部招募可以细分为内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用、公开招募五个来源。 其中，公开招募是面向企业全体人员，内部提拔、工作调换、工作轮换则局限在部分人员，重新聘用则是吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员。,17,第三章 招募阶段,1、内部提拔 这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提升的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而，内部提升也有一定的不利之处，如内部提升的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生 “他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位干的时间越长，别人看到他的优点越少，而看到他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。 2、工作调换 工作调换是指当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同时，把员工调到同层次岗位上去工作的过程。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。,18,第三章 招募阶段,如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深入的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上职位的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。,19,第三章 招募阶段,4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员 （如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假的员工），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。 在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。,20,第三章 招募阶段,21,第三章 招募阶段,（三）寻找内部称职候选人的方法 1、档案法 企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了人力资源管理信息系统（HRMIS）的企业，则更为便捷、迅速，并可以在更大范围内进行挑选。 档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位，教育程度、技能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如人际技能、判断能力、正直等难以确认 2、内部公告 企业在确定空缺职位的性质、职责及所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式公布于组织中，使所有的员工都能获得信息。,22,第三章 招募阶段,所有拥有这些资格的员工都可以申请或“投标”该职位，人力资源部门或用人部门筛选这些申请，最合格的申请人被选中进行面试。 适用于非管理层，特别适合于普通职员。 3、推荐法 推荐法是由本企业员工根据单位和职位的需要，推荐其熟悉的合适人员，供用人部门或人力资源部门进行选择和考核。 它既可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。 因推荐人对用人部门与被推荐者双方比较了解，也使组织很容易了解被推荐者，所以它比较有效，成功率也较大 最常见的推荐法是主管推荐和员工推荐。,23,第三章 招募阶段,英特尔聘人的独特渠道,英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。 还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。,24,第三章 招募阶段,4、竞聘上岗 竞聘上岗的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 竞聘上岗一般采用布告法，即在企业内部公布职位空缺信息，员工可自由申请； 优点：增强了透明度与公平性，有利于提高员工士气；适用于非管理人员、特别是普通人员的招聘；有利于员工职业发展； 劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营；员工盲目变换工作丧失原有工作机会。,25,第三章 招募阶段,索尼的人尽其才,日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，最具创新精神，能激发竞争。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己兴趣和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目；允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力。34岁的工程师平山，“毛遂自荐”到英国考察后，开发成功了笔记本电脑。这种灵活用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。,26,第三章 招募阶段,毛遂自荐,提到“毛遂自荐”这个成语，大家都知道是指“毛遂自我推荐”的故事。比喻自告奋勇，自己推荐自己担任某项工作。从正面意义看，毛遂自荐，不失为一种人才发现与使用的好方法。 据中国典籍史记平原君列传记载：毛遂在平原君那里当了三年食客，才不露，能不显，不惊不乍，不咸不淡，平原君没有正眼瞧过他，国有疑难怎么也想不到问他。秦国围住了邯郸，平原君想从千儿八百食客里挑选20个“有勇力文武备具者”到楚国去游说求救，选了19人，想凑个整数，硬是想不起来凑谁，此时毛遂便自告奋勇，自个推荐自个。平原君还是有点不相信他，问他在这里几年了，毛遂说已有三年。平原君说，你在我的布袋里三年，是锥子应当早就刺破布袋显露出来了，可是你一直没露出来啊。,27,第三章 招募阶段,毛遂说，我今天就是要请求你把我放进你的布袋。平原君见他如是说，于是把他凑了个整数，同意带他出使楚国。结果，毛遂不辱使命，在平原君结结巴巴、不得要领向楚君陈述得夹缠不清之际，毛遂抱剑上前，巧舌如簧，舌灿莲花，以雄辩的口才说服楚王与赵结盟，共同抗秦。不几天，果然楚、魏等国联合出兵援赵，秦军撤退了。平原君回赵后，待毛遂为上宾。他很感叹地说：“毛先生一至楚，楚王就不敢小看赵国。” 毛遂这番轰动一时之举，确实让许多人对其刮目相看。于是，毛遂自荐的成语也就传播开来，几乎达到人人皆知的地步。估计大多数人都认为，毛遂如此显露一把，此后必将一顺百顺，人生历程从此精彩、仕途之路从此辉煌。其实不然，毛遂在他自荐后没满一年就死了，死因还真跟他自荐有关。,28,第三章 招募阶段,原来，公元前256年，燕国趁赵国大战后精疲力竭、百废待兴之机，派遣大将栗腹攻打赵国。在此危机时刻，赵国派谁挂帅出征以敌强敌？赵王想起不久前敢于自荐的毛遂，欲提拔毛遂为帅，统兵御燕。毛遂获知消息，不仅不喜反而一惊，赶忙跑到赵王那里，不是“推荐”自己，而是“推辞”自己：不是我怕死，是我德薄能低，不堪此任，我可披随军当马前卒，但不能挂袍任率印官，如是，则上可保赵国之江山社稷，中可保您赵王知人之明，下可保我毛遂不为国家罪人。想当年自荐，意气风发，却在此时自辞，何其乃尔？为何同一个毛遂，仅仅一年光阴判若两人，简直让人难以置信。赵王很是不解：先生去年自荐，才情高迈，真伟丈夫；如今脱颖而出，正是建功立业之时，怎么忸怩如小女子？,29,第三章 招募阶段,毛遂说，寸有所长，尺有所短，骐骥一日千里，捕捉老鼠不如蛇猫。逞三寸舌我当仁不让，仗三尺剑实非我能，岂敢以家国安危来试验我之不才之处。 按说，毛遂此话说得入情入理，拿捏恰到好处，但赵王为展示自己求贤若渴，唯才是用，怎么也听不进毛遂之言，强命他挂帅迎敌。 结果，一个靠嘴皮子生活的秀才，哪里是人家拿枪杆子的对手？尽管后来毛遂确实已经身先士卒，冲锋陷阵，然面对强敌势力能力的巨大悬殊，直落得个一败涂地结局。毛遂想自己是被赵国精心树立起来的“人才”榜样，竟落得这般样子，有何面目回去见“江东父老”，除了以死谢罪，别无他途。于是他避开众人，到战场边一个山林子里，拔剑自刎，带着遗憾与不甘，鲜血淋漓地倒在了“毛遂自荐”的神话里。,30,第三章 招募阶段,“毛遂自荐”神话的终结，表面看起来似乎只算是个人的悲剧，其实它还说明一个道理，毛遂并非死在“毛遂自荐”上，而是死在“典型树立”上。自古至今，在大多数国人心目中，只要是先进典型，便一通百通，一专百专。文史哲、政经军，无所不能，无所不通。所以才有了赵王认为毛遂三寸舌头转得那么出神入化，三尺剑肯定也会舞得风生水起，为了体现赵国对人才极端重视，便粗暴地强硬地把毛遂“滥用”到了他并不具特长的岗位上，焉能不是悲剧一场？ 识人也好，用人也罢，光着眼于“精英”、局限在“能人”，非出问题不可。草根未必无智者，精英未必皆全能。自荐者懂自惭，方为具有自知之明之人；用人者能察人，才算精通会用人善用人之人。因此，“毛遂自荐”，虽然需要我们应给予的鼓励和激励；“毛遂之死”，更应成为我们必须牢记的警示和警钟。,31,第三章 招募阶段,内部招聘的方法,32,第三章 招募阶段,（四）内部招聘应注意的问题 1、减少主观的影响 从单位内部选拔人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上而是在全企业、各层次和范围内科学地考察和鉴别人才。 2、不要求全责备 从单位内选拔人才，决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备。 3、不要将人才固定化 不能用一个固定不变的模式来套人才，要唯才是举难才是用，只要能够为组织的发展出谋划策积扳贡献力量者，都应在选择之列。,33,第三章 招募阶段,4、全方位地发现人才 管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种建径考察了解人才的方方面面，最终选定适合之人。 5、要使工作合理化 管理工作上轨道，在弄清楚部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基础上才能进一步在每天的工作当中从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。,34,第三章 招募阶段,三、外部招聘 （一）外部招聘的含义 是指从企业外部获取符合空缺职位工作要求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。当企业内部的人力资源不能满足企业发展的需要时，应选择通过外部渠道进行招聘。 组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织，或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。 如果内部没有适宜的应聘者，或内部人力不能满足招聘人数，就需外部招聘。一般下列情况更适宜采用外部招聘：补充初级岗位获取现有员工不具备的技术获得能提高新思想且具有不同背景的员工,35,第三章 招募阶段,（二）来源 1、学校招聘 学校毕业生已成为各单位技术人才和管理人才的最主要来源。学校通常又被分为中等职业技术学校、大专院校两类。中等职业技术学校是许多单位招聘办事员和其他初级操作性员工的主要渠道，而大专院校则是发现大批年轻、具有较高素质的、潜在的专业人员以及技术人员和管理人员的主要场所。 2、竞争对手与其他单位 3、下岗失业者 4、退伍军人 5、退休人员 6、农民工,36,第三章 招募阶段,竞业避止,所谓竞业避止，是指负有特定义务的人不得对其所服务的企业从事具有营业竞争性质的行为，其实质是禁止职工在本单位任职期间和离职后一段时间内与本单位竞争，只有通过合理的竞业避止才有可能提供有效堵塞侵犯商业秘密权的 “主渠道”的有利条件，消除侵权者赖以侵权的职业依托和社会角色的支撑。 国内目前尚无专门的竞业避止的立法，但在公司法和一些部门规章中已出现相关性内容，劳动部(1996)355号文件规定“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后一定期限内(不超过三年)，不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自已生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。”国家科委(1997)317号文件也作了类似的规定。,37,第三章 招募阶段,（三）外部招募的主要方法,38,第三章 招募阶段,1、发布广告 注意点：选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒体上做。 优 点：速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企业有操作优势。 2、职业介绍机构：双重角色、缩短招应聘时间 人才交流中心：针对性强、费用低廉，但高级人才招聘效果不理想。 职业介绍所 猎头公司：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐年薪人才的14至13。（最费钱）,39,第三章 招募阶段,3、校园招聘 选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。 注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。 常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。,40,第三章 招募阶段,4、网络招聘 企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。 企业可用两种方式通过网络来进行招聘。一种方式是在企业网站上建立一个招聘渠道，由企业自己来进行求职者资料的获取和筛选；另一种方式是委托专业的招聘网站进行招聘，最后再进行验证测试即可。 5、熟人推荐（最省钱） 优点：对候选人了解；被录用者工作努力，成本低。 缺点：裙带关系。 适用范围比较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。,41,第三章 招募阶段,招聘方法的比较,42,第三章 招募阶段,43,第三章 招募阶段,44,第三章 招募阶段,猎头公司,45,第三章 招募阶段,猎头一词属舶来词，原意为割取敌人的头作为战利品的人，这里意为物色人才的人。“头”者智慧、才能集中之所在，“猎头”特指猎夺人才，即发现、追综、评价、甄选高级人才。猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存、获得的中介组织。 与人才交流中心不同，猎头公司采取隐蔽猎取、快速出击的主动竞争方式，为所需高级人才的客户猎取公司人才市场得不到的高级人才。猎头公司的猎物对象是高级管理人才。而人才交流中心的服务是“蓝领”人才、基础事物人才、微观区域人才；前者是客户要什么挑什么，后者是坐而待命，来什么选什么。 目前猎头公司逐渐细分，比如一些猎头专门针对于医药行业的高端招聘。,46,第三章 招募阶段,运作模式 猎头公司和简单的中介公司有很大不同，猎头公司不对个人进行收费，中介公司谁需要对谁收费，个人要找工作就对个人收费，企业找人就向企业收费。做的层次比较低，猎头公司是向企业收费，如果向个人收费的话，那肯定不是猎头，而是中介。猎头公司需要提供人才评价、调查、协助沟通的顾问咨询服务，中介公司往往非常简单的撮合；猎头收费很高，而中介服务收费往往比较低；猎头主要是主动寻找人才，中介更多的是在现有资源中撮合。另外，中介公司更多的为找工作的人服务，猎头公司更多的是为能力强、职业道德好的人才服务。作为一个人来讲应该对社会有责任感，他们可能机会更多，个人发展也会更好。,47,第三章 招募阶段,行业现状 任何行业都有行业平均利润，按照人选年薪的30%收费是行业共识，即便国内行业竞争和成本的原因收费比例有所调整，也决不应该低于20%这个经营底线。否则猎头公司无法取得合理利润，就无法维持正常经营。 整个猎头产业链有三种形态的公司，每个类型的公司商业模式都不一样，收费方式也不一样。比如金字塔尖的，类头公司收费模式主要是靠过程收费，可能人还没招聘到位呢，费用已经收了一大半，咨询服务是一种智慧服务，第二个类型的猎头公司是按照结果收费的，有预付款，但只有人选上岗后才能收取服务费，像锐仕方达等国内猎头公司就属于这个序列，第三个序列，主要是中低RPO 批量招聘，一般收取人选1.5-2月 月薪作为招聘费。,48,第三章 招募阶段,各城市猎头公司 猎头公司目前主要分布在国内的一线大城市，北京、上海、广州、深圳四大城市是国内绝大部分的猎头公司总部所在地。 北京：锐仕方达 大翰 展动力 科锐 上海：奥普猎头 深圳：凯文猎头 大翰 科锐 华夏英才猎头 展动力 顶才猎头 卓众猎头 青岛：白领英才猎头,49,第三章 招募阶段,招聘求职网站,50,第三章 招募阶段,视频面试一问一答，颇类似QQ视频聊天，可以通过摄像头看见对方的头像和表情，也可以通过耳麦对话。视频面试免去了求职者和企业的奔波，提高了企业HR的工作效率。网络视频面试视频面试可以适应现代社会快节奏的生活方式，同时更加便捷而又有新意，是一个不错的选择。,51,第三章 招募阶段,在网络面试中，你只需轻轻点一下鼠标，借助网络视频交流的简单工具(例如摄像头、耳麦)，利用网络的多功能化，就能实现个人和企业信息的相互传递和交流，完成招聘过程。 用人单位无须报销面试官的交通费、食宿费、场地租用费等，而应聘者也无须为赶往面试地点开销费用。对双方来说，省时省力省钱。 网络面试虽说有着许多优点，但同样存在着不足，目前多为在企业招聘初选中使用。如果有意向，最终还是要用人单位来校面试，或者大学生去企业面试。采用这种方式的单位以广州、深圳、上海企业居多。,52,第三章 招募阶段,网络面试作为一个新的招聘方式，丰富了现有招聘方式。但目前网络视频面试的受众有限，主要对中高端人才和大学生，而对一些中低层求职者和劳动密集型企业，招人主要还是会侧重于报纸招聘或现场招聘。 在实际运用中，可能因为各种外部因素影响视频面试的表现，这包括在宿舍网络速度过慢，出现“卡壳”、马赛克，到网吧又怕环境过于嘈杂。 视频面试一般是一对一的，因为受电脑、宽带普及率的限制以及网速的影响，很多用人单位还是偏爱传统的面试方式。,53,第三章 招募阶段,优点1、节约成本 2、节省精力和时间 3、使各方沟通更为顺畅 4、提高工作效率 5、比电话面试更具真实性 6、有利于面试官快速做出决定 缺点1、受限于硬件条件 2、对相关人员的素质要求甚高 3、E面试的普及需要全国乃至全世界的通力合作 4、E面试作为面试的重要形式，以及素质测评的技术之一，不适宜作为录用高层人员的核心方法,54,第三章 招募阶段,学校招聘,校园招聘是一种二点式的招聘，即在学校和企业二点之间进行。 特点： 费时费力。 招募过程的质量对于企业形象有重要意义。 求职者脚踏两只船。 对工作不切实际的高期望。 目的： 初步筛选求职者。 吸引毕业生到企业中来。,55,第三章 招募阶段,校园招聘的方式有三种： 1、企业到校园招聘 A、直接到相关院校的对口专业院系招聘或参加学校举办的专场招聘会： 适用于招聘专业人才的公司，如微电子、IT类。 优点：耗费精力较少，能够很快地寻找到好苗子。 缺点：不利于在校园中推广公司品牌。 B、亲自到学校举办现场招聘会： 有利于扩大公司影响；学生心理认同度较高。 所耗精力较大，人工成本以及其他成本花费较高。 企业到校园招聘的过程通常如下：校园招聘会-筛选应聘材料-笔试-面谈-招聘结果的反馈。,56,第三章 招募阶段,2学生到企业实习 目前一些企业纷纷推出针对大学生的实习岗位，招聘即将毕业的大学生到企业实习。还有针对暑期的实习岗位。 由于高校教育与社会需求的长期脱钩，学生到企业来实习，公司会看一个人的综合素质，看他偏向什么方面，帮助他选择一个发展道路。站在学生的角度，他们也希望有机会了解相关岗位的特点，所以建立实习岗位对于双方来讲都是沟通和交流的渠道。 3企业和学校联合培养人才 校企联合办学是贯彻产学研相结合的一种典型模式，学校教学能为学生打下坚实的专业理论基础，企业能为学生提供实践、研发的良好条件，学校解决了学生的就业问题，企业也能找到合适的人才，就业与需求的矛盾从源头上得到了解决。,57,第三章 招募阶段,学校招聘流程,58,第三章 招募阶段,校园招聘的流程 （一）准备工作 1、制作招聘宣传物品 介绍公司概况的小册子 公司校园招聘宣传短片 校园招聘海报 准备录用通知书、实习协议等相关材料 2、选择招聘的学校和专业 在校园招聘启动之前，HR需与最高负责人、各部门负责人确认： 招聘需求，并制作人员需求表单，制作校园招聘简章； 确认目标院校，并与目标院校预定宣讲时间、场所、所需媒体 ； 确认安排行程。,59,第三章 招募阶段,校园招聘信息发布渠道： 预算充裕情况下请招聘机构建设校园招聘平台； 公司主页发布信息 至各校BBS、应届生网等发布招聘信息 与目标院校就业办联系，请其协助信息发布 在学生住处放置公司简介及书信 在学校宣传栏刊登招聘信息 在校园广播中播放招聘信息 在校报、校刊刊登招聘信息,60,第三章 招募阶段,3、组成招聘小组 由于企业选择进入的学校通常不止一所，企业可能会采取两种形式组织招聘小组 （1）只组织一个招聘小组 （2）组织若干招聘小组 4、确定招聘小组人员的成员 招聘小组应由三类人组成：人力资源部人员、人力需求部门的主管、了解学校情况的人。如果是招聘稀缺人才或更重要的储备人才，应有领导在场。 5、编制预算 交通费、餐饮费、住宿费 招聘材料准备费用、场地租赁费 招聘信息发布等费用,61,第三章 招募阶段,6、确认准备工作 提前确认场地设置，调试相关硬件 招聘前一个星期内海报粘贴宣传 （二）面试考题的准备 校园招聘面试通常要达到的目标也比较简单，只测试学生的知识面、应变能力、素质和潜力，对于社会阅历、工作经验、组织和领导能力等可以暂不加考察。 （三）向学校相关部门领导、老师了解应聘学生的在校表现 （四）初步筛选，与初步入选的人确定好联系方式 （五）初步决策,62,第三章 招募阶段,（六）总结汇报 项目整体效果评估及总结(各种媒介推广效果，受众评价等) 项目预/决算分析 毕业生沟通结果报告 总结改进报告,63,第三章 招募阶段,案例分析,天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。,64,第三章 招募阶段,天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。 和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。,65,第三章 招募阶段,天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的1020，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学生毕业生人数达到占总招聘人数的50。,66,第三章 招募阶段,策划要求： 1、人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%，请问你将如何策划校园招聘？ 2、经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。,67,第三章 招募阶段,（二）策划 校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作： 1、进行招聘分析 在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。 2、准备职位申请书 对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。 3、挑选学校并制订招聘日程表 挑选学校要考虑下列几点： （1）要考虑学校的专业设置和其名声。 （2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。,68,第三章 招募阶段,（3）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。 4、进行筛选及面试 在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。,69,第三章 招募阶段,5、对招聘人员进行能力培训 校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。 6、邀请优秀的候选人到公司进行现场访问 访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。,70,第三章 招募阶段,7、与学校教师和教授建立良好关系 与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。 （三）校园招聘后留才策略如下： 1、公司办理MBA课程培训 天龙公司为了留住人才，可将海外的MBA课程移到中国来，避免毕业生工作几年后想出国严重流失人才。 2、提供在职进修途径，每年选派若干具有潜力的员工，以带职带薪身分，派至海外攻读硕士，在出发前并与之签订合同，约定返国后至少必须服务之年限，违反约定者，应负担该段留学期间之所有费用。,71,第三章 招募阶段,3、摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思，升迁应重视的是员工的能力、发展潜力、及过去工作绩效，反而学历的高低并非是重要因素。此一观念必须持续向员工宣导，并加以落实于公司升迁制度上。 4、做好离职管理：知己知彼、百战百胜，透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职访谈，有助于了解其离职的确实原因，究竟是那一个环境出了问题，是薪资不满意、无法认同公司文化、还是其它个人因素。唯有找出症结所在，再对症下药，才能彻底解决问题。,72,第三章 招募阶段,校园招聘应注意的问题 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 一部分大学生就业中脚踏几只船现象 学生对自己评价 对学生感兴趣的问题做好准备 采用招聘会时应关注的问题 了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 关注招聘组织者 注意招聘会的信息宣传,73,第三章 招募阶段,参加招聘会的主要程序,74,第三章 招募阶段,招聘来源的比较,人力资源管理学界主流的看法是： 招聘专业人员的最有效的三个途径依次是： 员工推荐 广告 就业机构 招聘管理人员的三个最有效途径依次是： 员工推荐 猎头公司 广告,75,第三章 招募阶段,四、内部招聘与外部招聘的比较,76,第三章 招募阶段,高校毕业生留校现状调查,“学术近亲繁殖”是中国高校的一个老话题，但由于成为国家教育规划的施政目标，最近引起社会各界新的关注。 教育部日前公布的全国教育人才发展中长期规划（2010-2020年）提出，要大力改善高等学校教师学缘结构，逐步减少和消除“学术近亲繁殖”现象；鼓励高等学校大幅度减少或者不从本校毕业生中直接聘任新教师，并逐步形成制度规范。 西方学术机构一般不留自己培养的学生，不仅作为共识，而且有相应的制度规定。美国大学不直接录用本校研究生为教师。即便高才生也基本不能留在本校，至少不能直接留校。只有哈佛似乎例外，教师7080%有本校背景，因为它自信是全美最好的大学，然而这也并不妨碍它从全世界汲取各种智力资源。,77,第三章 招募阶段,资料显示，2003年，北京大学提出了教师人事管理体制改革方案，原则上不直接从本院系应届毕业生中招聘新教员。四川省教育厅“十一五”期间高校教师队伍建设的主要目标就有这样的表述：要严格控制教师的近亲繁殖，普通高等本科学校，具有校外教育经历的教师要达到教师总数的70%以上，其他高等学校具有校外教育经历的教师要达到教师总数的80%以上。 中国人民大学已将“不得选留本校应届毕业生任教”写入教师选聘工作实施细则。在该校人事处网站发布的中国人民大学教师选聘工作实施细则上有这样的规定：聘用的教师须在国内外重点大学经过本科硕士博士的专业学习，原则上不得选留本校应届毕业生任教。而对于具有很强教学科研水平和较大发展潜力的本校优秀毕业生，也要求其攻读博士学位期间有一年以上在海外一流大学学习研究经历。,78,第三章 招募阶段,沙丁鱼,鲶 鱼,79,第三章 招募阶段,挪威人爱吃沙丁鱼，市场上活沙丁鱼的价格要比死沙丁鱼高许多。渔民们为了让沙丁鱼活着回到渔港，就把几条鲶鱼放进沙丁鱼中。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，为了躲避鲶鱼，沙丁鱼在水中拼命游动，反而激发出旺盛的生命力，这就是著名的“鲶鱼效应”。 运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制，目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。,鲶鱼效应,80,第三章 招募阶段,五、选择招聘方式的原则 （一）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。 高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识。而后者是无法在短期内完成和实现的。企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。,81,第三章 招募阶段,企业不败的调查与结论,在一些世界知名公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。 这些公司提拔内部人员就任总裁的可能性是其它公司的6倍。 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革。 企业在快速发展过程中，人才短缺，尤其是高级管理人才短缺的问题，是困扰着企业家的一大难题。在感到内部人才缺乏和培养太慢的双重心态下，企业家纷纷从外面引进高级人才，也就是我们通常所称的“空降兵”。但是，从这么多年的实践来看，空降兵的引进效果却很不理想。据统计，中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90。空降兵在企业的“存活”时间也非常短的，多则一两年，更多的是半年左右就离开。,82,第三章 招募阶段,（二）外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式 当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。,83,第三章 招募阶段,（三）快速成长期的企业，应当广开外部渠道 对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。 （四）企业文化类型的变化决定了选拔方式 如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。,84,第三章 招募阶段,1、企业补充人员的主渠道：外部获取 2、高层管理人才：外部获取与内部获取 3、高科技人才：外部获取，委托猎头公司或从专门的科研机构获取 4、中层管理人员：内部获取为主，高速发展时内外结合,85,第三章 招募阶段,总结 内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。这就需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企业未来的发展。,86,第三章 招募阶段,通用电气：从内部产生CEO,从优秀到卓越一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3公司等著名公司，在他们合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。 美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。,87,第三章 招募阶段,琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把个可能人选减少到人，其中包括韦尔奇。为了测验这个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。 美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。 解析：企业在选择高层管理人员时，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少可能由此带来的风险。,88,第三章 招募阶段,菲利浦高层变革,上世纪90年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4名，而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。 解析：在管理者的选拔过程中必须有目的地考虑文化的因素，无论是文化的吻合还是差异。内部选拔可以承载和传递强势的企业文化，外部招聘的新鲜血液可以给企业文化中带来新的元素，促进企业文化的完善和提升，使得企业能够更好地适应环境，健康发展。,89,第三章 招募阶段,案例分析,TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任Ts集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才