库存管理_采购与库存管理培训资料

1 第四章第四章 采购与库存采购与库存 2 4.1 采采 购购 在一条供应链中在一条供应链中, ,每个企业都会上游供应商购每个企业都会上游供应商购 买原料买原料, ,通过生产增加附加值后通过生产增加附加值后, ,卖给下游客户卖给下游客户, ,按按 此次序买入卖出此次序买入卖出, ,推动物质沿着供应链流动。推动物质沿着供应链流动。 3 一种引发物料沿供应链流动的一种引发物料沿供应链流动的 机制，是一种获取物质的商业行为。机制，是一种获取物质的商业行为。 购买的定义购买的定义 以获取商品为目的，有组织的以获取商品为目的，有组织的 购买及相关服务活动，即根据商品的需求信购买及相关服务活动，即根据商品的需求信 息，安排商品所有权和所在地的转移息，安排商品所有权和所在地的转移。 采购的定义采购的定义 4 从广义角度：从广义角度：采购在供应链的企业间起着链接作采购在供应链的企业间起着链接作 用，同时协调物质在顾客与供应商之间的流动。用，同时协调物质在顾客与供应商之间的流动。 从狭义角度：从狭义角度：采购是企业物流的一个重要职能，采购是企业物流的一个重要职能， 直接影响生产进度和产品质量。直接影响生产进度和产品质量。 1、采购的重要性采购的重要性 5 采采 购购 采购是企业的重要支出：采购是企业的重要支出：采购通常控制着一个企采购通常控制着一个企 业的大部分经费开支，直接影响企业的产品成本业的大部分经费开支，直接影响企业的产品成本 和经济效益。和经济效益。 例如：例如：对于典型的制造业对于典型的制造业，60%的支出用于原料采购的支出用于原料采购， 对于化工企业对于化工企业，产品成本的产品成本的70%来自于原料费用来自于原料费用，因此因此， 原料采购的一个很小的改善原料采购的一个很小的改善，便可获得丰厚的利润便可获得丰厚的利润。 6 某大型化工企业，一年的产品销售总额为某大型化工企业，一年的产品销售总额为 10800万，其主要成本为原材料万，其主要成本为原材料5800万，员工万，员工 工资工资2700万万,日常开支日常开支1200万。如果将原材料万。如果将原材料 的成本降低的成本降低1%，结果会如何，结果会如何? 实例分析实例分析 采采 购购 7 该年度的实际利润是：该年度的实际利润是： 100800-（5800+2700+1200）=1100万万 如果原料支出降低如果原料支出降低1%，则原料支出减少：，则原料支出减少： 5800 0.01=58万，利润上升为：万，利润上升为：1158万，万， 利润增加的比例为利润增加的比例为5.3%。 结果计算：结果计算： 采采 购购 8 选择可靠的供应商是采购的重要职责，一选择可靠的供应商是采购的重要职责，一 个理想的供应商应当符合如下要求：个理想的供应商应当符合如下要求： 财务上规范安全；财务上规范安全； 具备稳定供货能力具备稳定供货能力 2、供应商的选择供应商的选择 总目标：保证企业具有可靠的物质供应。 采采 购购 9 供货产品质量保证；供货产品质量保证； 供货及时准确；供货及时准确； 供货产品价格合理；供货产品价格合理； 拥有产品的知识和技术；拥有产品的知识和技术； 拥有良好的商业信誉。拥有良好的商业信誉。 采采 购购 10 招标：招标：定向或非定向发出需求信息和要求，寻找定向或非定向发出需求信息和要求，寻找 可选择的供应商；可选择的供应商； 应标：应标：供应商根据需求报价，提供详细的应标书供应商根据需求报价，提供详细的应标书 筛选：筛选：对报价进行评审，包括资格评审、技术评对报价进行评审，包括资格评审、技术评 审和价格评审；审和价格评审； 会评：会评：与意向的供应商见面，讨论价格问题，确与意向的供应商见面，讨论价格问题，确 定合适的价格与供应商。定合适的价格与供应商。 选择供应商的步骤选择供应商的步骤 采采 购购 11 采采 购购 采购的方式通常有面商订购、电话订购、网采购的方式通常有面商订购、电话订购、网 上订购，不同的产品有不同的采购方式，采购所上订购，不同的产品有不同的采购方式，采购所 付出的努力与货物的重要性有关。付出的努力与货物的重要性有关。 采购的方式采购的方式 12 采采 购购 非关键物质非关键物质：利润低、供应无风险，采用简单的采利润低、供应无风险，采用简单的采 购程序，如电话订购，网上订购；购程序，如电话订购，网上订购； 瓶颈物质：瓶颈物质：低利润，但保障供应的风险较大，需要低利润，但保障供应的风险较大，需要 建立多渠道供货，并通过长期合同保障供应；建立多渠道供货，并通过长期合同保障供应； 战略物质：战略物质：高利润、需要与供应商建立长期、正式高利润、需要与供应商建立长期、正式 的战略联盟和伙伴关系。的战略联盟和伙伴关系。 13 采采 购购 对货物的定价一般有对货物的定价一般有4种方法种方法： 目录价格：目录价格：供应商给出的固定价格；供应商给出的固定价格； 特别报价：特别报价：供应商为客户制定货物的价格；供应商为客户制定货物的价格； 协商价格：协商价格：由供应商提出，但可协商的价格由供应商提出，但可协商的价格； 市场价格：市场价格：由市场力量决定的价格。如石油、由市场力量决定的价格。如石油、 黄金、咖啡等。黄金、咖啡等。 订单的价格条款订单的价格条款 14 采采 购购 运费条款决定了运输费和运输风险谁来承担的运费条款决定了运输费和运输风险谁来承担的 问题，问题，常用的常用的航运术语：航运术语： 出厂价：出厂价：客户在客户在供应方厂门口接货，承担后续所供应方厂门口接货，承担后续所 有费用；有费用； 离岸价：离岸价：供应商将货物运至港口，在上船前或装供应商将货物运至港口，在上船前或装 船后交货，后续所有费用有客户承担；船后交货，后续所有费用有客户承担； 订单的运费条款订单的运费条款 15 采采 购购 到岸价：到岸价：货物到岸后，在船上或码头上交货，后货物到岸后，在船上或码头上交货，后 续工作有客户承担；续工作有客户承担； 成本加运费价：成本加运费价：供应商负责将货物运至指定地点，供应商负责将货物运至指定地点， 客户承担运输风险。客户承担运输风险。 成本、保险加运费价：成本、保险加运费价：供应商负责将货物运至指定供应商负责将货物运至指定 地点，地点， 并承担运输风险；并承担运输风险； 交货价：交货价：供应商负责将货物运至客户指定地点，供应商负责将货物运至客户指定地点， 并负全责；并负全责； 16 一旦确定了供应商，接下来就是安排采购。一旦确定了供应商，接下来就是安排采购。 采购过程涉及采购过程涉及三个主体三个主体： 需求部门需求部门 采购部门采购部门 供应商供应商 3、采购的一般流程采购的一般流程 17 铁路运输铁路运输 采购流程图采购流程图 需求部需求部门门 采采购购部部门门 供供应应商商 提出购货需求提出购货需求 处理需求并发出报价信息处理需求并发出报价信息 收到并处理报价信息收到并处理报价信息 解答采购的问题解答采购的问题 商讨和处理报价商讨和处理报价 发出报价单发出报价单 发出采购订单发出采购订单 收到并处理订单收到并处理订单 接受并核实货物接受并核实货物 发货并附带发票发货并附带发票 收货、验货收货、验货 派货派货 授权付款授权付款 安排付款安排付款 收款收款 18 铁路运输铁路运输 货物需求方：货物需求方：明确货物的需求量和规格，检查部明确货物的需求量和规格，检查部 门预算能否支付货款；货到验货，授权拨款。门预算能否支付货款；货到验货，授权拨款。 采购部门：采购部门：核实购货需求，检查当前库存，提出核实购货需求，检查当前库存，提出 报价要求；选择供应商，制定订货合同，验货。报价要求；选择供应商，制定订货合同，验货。 供应商：供应商：核实订货需求、合理报价、组织货物、核实订货需求、合理报价、组织货物、 确定货物发运方式。确定货物发运方式。 采购流程中各方需要处理的问题采购流程中各方需要处理的问题 19 采采 购购 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 从从20世纪世纪80年代开始年代开始，为了顺应国际贸易的为了顺应国际贸易的 高速发展高速发展，满足客户对服务水平提出的更高要满足客户对服务水平提出的更高要 求求，企业开始重视采购供应环节对供应链的影企业开始重视采购供应环节对供应链的影 响响，但现代采购理念在中国企业推广但现代采购理念在中国企业推广，因阻力因阻力 来源不同来源不同，解决方法各异解决方法各异，因而被赋予不同的因而被赋予不同的 诠释诠释。 20 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 在采购体在采购体制制的改革的改革中中，国内许多企业与胜，国内许多企业与胜 利油田境遇相似，虽然集团采购，市场招标的利油田境遇相似，虽然集团采购，市场招标的 意识在加强，但企业内部的组织结构却给意识在加强，但企业内部的组织结构却给改革改革 的的实施实施带来极大阻力。带来极大阻力。 1、胜利油田胜利油田模式模式 21 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 胜利油田每年采购物质总量约胜利油田每年采购物质总量约85亿人民币，亿人民币， 涉及钢才、木材、水泥、机电设备和仪器仪表涉及钢才、木材、水泥、机电设备和仪器仪表 等等56个大类，个大类，1.2万种物质。油田有万种物质。油田有9000多人多人 在做物质供应管理，庞大的体系给采购管理造在做物质供应管理，庞大的体系给采购管理造 成很多困难。成很多困难。 1、胜利油田胜利油田模式模式 22 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 胜利胜利油田每年油田每年的的采购资金中，有采购资金中，有4545亿的产品由亿的产品由 与油田有隶属或姻亲关系的企业生产，且有个不成与油田有隶属或姻亲关系的企业生产，且有个不成 文的规定，只要符合油田标准，价格相近，必须购文的规定，只要符合油田标准，价格相近，必须购 买指定产品。买指定产品。 由于缺乏竞争，与市场同类产品相比，产品价由于缺乏竞争，与市场同类产品相比，产品价 高质次。如油田所属的涂料厂生产的涂料只能使用高质次。如油田所属的涂料厂生产的涂料只能使用 3 3年，市场同类产品可用年，市场同类产品可用1010年。年。 1、胜利胜利油田油田模式模式 23 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 胜利油田的模式是中国计划经济的体制下采胜利油田的模式是中国计划经济的体制下采 购管理模式的一个典型，说明体制的惯性影响购管理模式的一个典型，说明体制的惯性影响 很难消除，且容易滋生腐败，使企业的采购成很难消除，且容易滋生腐败，使企业的采购成 本居高不下。本居高不下。 1、胜利胜利油田油田模式模式 24 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 统计显示，统计显示，目前中国企业的产品销售成本中，目前中国企业的产品销售成本中， 采购成本占采购成本占60%左右。一些企业为库存而采购，左右。一些企业为库存而采购， 而库存的积压又占用了宝贵的流动资金，形成而库存的积压又占用了宝贵的流动资金，形成 恶性循环。恶性循环。 1、胜利胜利油田油田模式模式 25 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 海尔集团是国有企业中率先克服体海尔集团是国有企业中率先克服体 制问题，全面融入国际市场竞争的制问题，全面融入国际市场竞争的 企业，他们采取策略是利用全球化企业，他们采取策略是利用全球化 网络，集中购买。以规模优势降低网络，集中购买。以规模优势降低 采购成本，同时精简供应商队伍。采购成本，同时精简供应商队伍。 2、海尔集团模式海尔集团模式 董事局主席：张瑞敏董事局主席：张瑞敏 26 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 海尔对供应商的管理采用海尔对供应商的管理采用SBD模模式式，即共同即共同 发展供应业务发展供应业务，海尔将许多产品的设计直接交给海尔将许多产品的设计直接交给 供应商来做供应商来做，许多零部件是由供应商提供今后两许多零部件是由供应商提供今后两 个月市场的产品预测并设计拟开发产品的图纸个月市场的产品预测并设计拟开发产品的图纸， 这样供应商真正成为海尔的设计部和加工厂这样供应商真正成为海尔的设计部和加工厂，加加 速了开发速度速了开发速度。 2、海尔集团模式海尔集团模式 27 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 许多供应商的厂房比邻海尔的仓库许多供应商的厂房比邻海尔的仓库，产品的产品的 叉车可直接开进海尔的仓库叉车可直接开进海尔的仓库，大大节约了运输成大大节约了运输成 本本。海尔则关注海尔则关注于于核心产品的买卖和结算业务核心产品的买卖和结算业务。 籍此籍此，海尔海尔将将供需双方简单的买卖关系成功转型供需双方简单的买卖关系成功转型 为合作共赢为合作共赢，携手发展携手发展的的战略合作战略合作伙伴伙伴关系关系。 2、海尔集团模式海尔集团模式 28 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 1999年海尔的采购成本为年海尔的采购成本为5个亿个亿，由于业务由于业务 发展发展，到到2000年采购成本增加至年采购成本增加至7个亿左右个亿左右，但但 通过对供应链的优化整合通过对供应链的优化整合，2002年实际才采购成年实际才采购成 本被控制在本被控制在4个亿左右个亿左右。 2、海尔集团模式海尔集团模式 29 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 可见可见，虽然都是国有大中型企业虽然都是国有大中型企业，都脱胎于都脱胎于 计划经济的时代计划经济的时代，但海尔的模式与胜利油田已截但海尔的模式与胜利油田已截 然不同然不同，海尔已积极的态度去解决改革中出现的海尔已积极的态度去解决改革中出现的 人员观念转变问题人员观念转变问题，在改革中建立了适应现代采在改革中建立了适应现代采 购和物流需求的扁平化管理模式购和物流需求的扁平化管理模式。 2、海尔集团模式海尔集团模式 30 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 着力解决了着力解决了两个基本问题两个基本问题：一是企业首席执：一是企业首席执 行官对现代采购理念的接受与执行力度，行官对现代采购理念的接受与执行力度，二二是示是示 范模式的层层观测与执行，范模式的层层观测与执行，彻底彻底清除了采购过程清除了采购过程 中的“暗箱”。中的“暗箱”。 2、海尔集团模式海尔集团模式 31 海尔集团的采购流程海尔集团的采购流程 海尔集团于海尔集团于19991999年成立年成立物流推进本部物流推进本部，将原来分散在，将原来分散在2828个个 产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职 能统一整合，所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物能统一整合，所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物 流推进本部负责，物流推进本部下设三个中心，分别为流推进本部负责，物流推进本部下设三个中心，分别为采采 购中心、购中心、JITJIT定单执行中心、配送中心，定单执行中心、配送中心，其中采购中心负其中采购中心负 责管理供应商资源、降低采购成本以及执行战略物资的采责管理供应商资源、降低采购成本以及执行战略物资的采 购。购。 32 海尔海尔确定纸箱供应商的步骤确定纸箱供应商的步骤 第一步：第一步：供应商供应商需登陆海尔物流网站需登陆海尔物流网站，在，在 网上进行供应商信息注册，填写供应商调查表，网上进行供应商信息注册，填写供应商调查表，物流物流 推进本部推进本部依据企业标准进行审核，依据企业标准进行审核，并并安排专人与供应商联安排专人与供应商联 络，由物流络，由物流部部和检测公司人员一起到瓦楞纸箱生产企业现和检测公司人员一起到瓦楞纸箱生产企业现 场进行评审，场进行评审，考察考察供应商质保体系及现场产品控制管理情供应商质保体系及现场产品控制管理情 况，评审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输况，评审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输 入海尔集团供应商网络平台，成为海尔集团的定点瓦楞纸入海尔集团供应商网络平台，成为海尔集团的定点瓦楞纸 箱配套厂家之一。箱配套厂家之一。 33 第二第二步：步：海尔集团根据自己的产品特点及对包装的要求向海尔集团根据自己的产品特点及对包装的要求向 定点瓦楞纸箱配套厂家提供图纸，由各厂家完成具体设计，定点瓦楞纸箱配套厂家提供图纸，由各厂家完成具体设计， 并出具设计方案。并出具设计方案。 第三第三步：步：包装设计方案得到海尔集团确认后，定点瓦楞纸包装设计方案得到海尔集团确认后，定点瓦楞纸 箱配套厂家生产出样品。箱配套厂家生产出样品。 34 第四第四步：步：样品交至海尔集团实验室，实验室按照企业标准样品交至海尔集团实验室，实验室按照企业标准 进行瓦楞纸箱外观及物理性能方面测试，实验检测指标主进行瓦楞纸箱外观及物理性能方面测试，实验检测指标主 要包括耐破强度、戳穿强度、边压强度、粘合强度和抗压要包括耐破强度、戳穿强度、边压强度、粘合强度和抗压 强度。测试合格的产品进行小批量试生产，一般为强度。测试合格的产品进行小批量试生产，一般为100100件件 到到500500件左右。件左右。 第五第五步：步：通过小批量使用的产品正式投入使用，未通过的通过小批量使用的产品正式投入使用，未通过的 可继续调整，重新生产样品、进行批量验证，直至合格，可继续调整，重新生产样品、进行批量验证，直至合格， 这样才能真正成为海尔集团合格的瓦楞纸箱供应商。这样才能真正成为海尔集团合格的瓦楞纸箱供应商。 35 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 与从计划经济的模式中蜕变出来的国有企业与从计划经济的模式中蜕变出来的国有企业 不同，它没有经历体制改革的阵痛，全球采购策不同，它没有经历体制改革的阵痛，全球采购策 略和市场竞标的体系与生俱来，很自然地融入公略和市场竞标的体系与生俱来，很自然地融入公 司的全球采购联盟中。司的全球采购联盟中。 3、通用汽车、通用汽车模式模式 36 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 通用在美国的采购量每年是通用在美国的采购量每年是580亿美金，全亿美金，全 球采购总额达到球采购总额达到1400-1500亿美金。亿美金。1993年通用年通用 汽车提出全球化采购的思想，并逐步将各分部的汽车提出全球化采购的思想，并逐步将各分部的 采购权集中到总部统一管理。采购权集中到总部统一管理。 3、通用汽车、通用汽车模式模式 37 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 目前通用下设目前通用下设4个地区采购部门个地区采购部门，即北美即北美、 亚太亚太、非洲和欧洲采购委员会非洲和欧洲采购委员会。采取定时电视会采取定时电视会 议的方式议的方式，将采购信息放到全球化的平台上共享将采购信息放到全球化的平台上共享， 充分利用联合采购组织的优势充分利用联合采购组织的优势，协同杀价协同杀价，并及并及 时通报各地供应商的情况时通报各地供应商的情况，将不良供应商列入全将不良供应商列入全 球采购系统的黑名单球采购系统的黑名单。 3、通用汽车、通用汽车模式模式 38 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 在资源合理配置的基础上，通用开发了一套在资源合理配置的基础上，通用开发了一套 供应商管理程序，定期对供应商进行评估，发展供应商管理程序，定期对供应商进行评估，发展 与优质供应商的关系，淘汰劣质供应商，针对采与优质供应商的关系，淘汰劣质供应商，针对采 购中出现问题，与供应商一起协商解决，寻求最购中出现问题，与供应商一起协商解决，寻求最 佳方案。佳方案。 3、通用汽车、通用汽车模式模式 39 三种“采购模式”的对比分析三种“采购模式”的对比分析 案例分析案例分析 通过对全球物流路线的整合，将各公司原来通过对全球物流路线的整合，将各公司原来 自行拟定的繁杂海运路线自行拟定的繁杂海运路线集成集成为简单的洲际物流为简单的洲际物流 路线，不仅大大降低了采购成本，且使公司与供路线，不仅大大降低了采购成本，且使公司与供 应商的谈判能力得到质的提升。应商的谈判能力得到质的提升。 3、通用汽车、通用汽车模式模式 40 4.2 库存管理库存管理 前面介绍了如何通过采购组织物质沿着供前面介绍了如何通过采购组织物质沿着供 应链流动，但没有回答应链流动，但没有回答“何时购买”、“”、“购买 多少合适”的问题，本章将通过库存管理来回的问题，本章将通过库存管理来回 答这个问题。答这个问题。 41 库存管理库存管理 企业保存在仓库中备用或待售的企业保存在仓库中备用或待售的 货物和材料，是企业资金流的一部分。货物和材料，是企业资金流的一部分。 存存 货货 库存是对企业流动资金的积压，对资源的库存是对企业流动资金的积压，对资源的 一种浪费，随着企业管理水平和物流水平的提一种浪费，随着企业管理水平和物流水平的提 高，高，“零库存零库存”已经成为一个发展方向已经成为一个发展方向。 42 库存管理库存管理 英国总库存资金占英国总库存资金占GDP的比例趋势的比例趋势 库库 存存 资资 金金 百百 分分 比比 % 43 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 背景资料：一汽大众有限公司目前仅捷达车就有一汽大众有限公司目前仅捷达车就有 近近80个品种，十几种颜色，而每辆车都有个品种，十几种颜色，而每辆车都有2000多多 种零部件需要外购。种零部件需要外购。 库存管理库存管理 44 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 背景资料：1997-2000末，捷达车的销售从末，捷达车的销售从43947 辆一路跃升至辆一路跃升至94150辆，市场兑现率高达辆，市场兑现率高达97%， 与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零 部件居然基本处于“部件居然基本处于“零库存零库存”状态，而维系这个”状态，而维系这个 神话的是一套较为完整的物流控制系统。神话的是一套较为完整的物流控制系统。 45 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 运作方法： 1 1、车间只有“入口”，没有仓库。车间只有“入口”，没有仓库。 一个占地一个占地9万多平方米万多平方米，可同时生产可同时生产3种不同种不同 品牌的品牌的、亚洲最大的整车车间亚洲最大的整车车间，不知情的人不知情的人，还还 以为是个大仓库以为是个大仓库，可这里的工作人员知道可这里的工作人员知道，这里这里 只有入口只有入口，没有仓库没有仓库。 46 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 2、进货“零库存”处理流程进货“零库存”处理流程 走进一汽大众一个标有“整装车间入口处”的厂走进一汽大众一个标有“整装车间入口处”的厂 房，只看见上千平米的厂房内，几个工人驾驶着叉房，只看见上千平米的厂房内，几个工人驾驶着叉 车正有条不紊地将几箱零部件送往整车装配车间。车正有条不紊地将几箱零部件送往整车装配车间。 47 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 在厂房的入口处的小亭子内，一个工作人员正坐在厂房的入口处的小亭子内，一个工作人员正坐 在电脑前用扫描枪扫描着一张张订单上的条形码，在电脑前用扫描枪扫描着一张张订单上的条形码， 将汽车配件的订货信息发往供货场。不一会儿，一将汽车配件的订货信息发往供货场。不一会儿，一 辆满载汽车配件的货车便开到厂房门口，叉车工人辆满载汽车配件的货车便开到厂房门口，叉车工人 随即卸货，并送货到整装车间。随即卸货，并送货到整装车间。 48 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 供供货形式有如下三种：货形式有如下三种： 电子看板：即公司每月把生产信息用扫描方式通即公司每月把生产信息用扫描方式通 过电脑网络传递到各供货厂，对方据此安排生产，过电脑网络传递到各供货厂，对方据此安排生产， 然后一汽按照计划发出供货信息，供应商马上用然后一汽按照计划发出供货信息，供应商马上用 自备车送库上门。自备车送库上门。 49 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 准时化进货（just in time）：公司按装车顺序：公司按装车顺序 将配货单传送到供货厂将配货单传送到供货厂，供货场依次送货上门供货场依次送货上门，将将 零部件及时送达工位零部件及时送达工位。 批量进货：即供货厂按月配送即供货厂按月配送1 1- -2 2次辅助的小零次辅助的小零 部件部件，这些零部件的订货这些零部件的订货、生产生产、运送运送、组装全部组装全部 处于小批量处于小批量，多批次的有序流动当中多批次的有序流动当中。 50 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 3、在制品的“零库存”管理在制品的“零库存”管理 该公司原来流行着这样一句话“该公司原来流行着这样一句话“在制品是万恶在制品是万恶 之源之源”，形容大量库存造成的弊端。在生产初期，”，形容大量库存造成的弊端。在生产初期， 捷达车品种单一，颜色比较单调，且公司的生产全捷达车品种单一，颜色比较单调，且公司的生产全 靠大量的零部件库存来保证。靠大量的零部件库存来保证。 51 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 随着市场需求的多元化，传统的生产方式面临巨随着市场需求的多元化，传统的生产方式面临巨 大的挑战。大的挑战。1997年公司决策层开始考虑建立物流管年公司决策层开始考虑建立物流管 理系统，当时如果直接应用德国方面的管理系统，理系统，当时如果直接应用德国方面的管理系统， 不仅一次性投入不仅一次性投入1500万万元美元，且面年的咨询维护元美元，且面年的咨询维护 费也需要数百万美元。费也需要数百万美元。 52 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 因此，中方决定自行组织力量开发物流管理因此，中方决定自行组织力量开发物流管理 系统，系统，1998年系统正式投入使用，这个仅耗资年系统正式投入使用，这个仅耗资 300万万人民币开发人民币开发的系统有效的维持了十几万辆的系统有效的维持了十几万辆 车的物流管理。车的物流管理。 53 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 在整车车间可以看到，生产线上每辆车的车身在整车车间可以看到，生产线上每辆车的车身 上都贴有生产指令表，零部件的种类及安装次序一上都贴有生产指令表，零部件的种类及安装次序一 目了然。目了然。计划部门计划部门控制装车顺序，并通过电脑网向控制装车顺序，并通过电脑网向 各供货厂下达计划，各供货厂下达计划，供货厂供货厂按顺序供货，按顺序供货，生产线生产线按按 顺序组装，流水操作。高效的物流管理使原本错综顺序组装，流水操作。高效的物流管理使原本错综 复杂的生产变成了简单高效的“复杂的生产变成了简单高效的“傻瓜工程傻瓜工程。 54 一汽大众的一汽大众的“零库存零库存” 管理模式管理模式 案例分析案例分析 整装车间原来是一车一条线整装车间原来是一车一条线，现在可多车一条线现在可多车一条线， 不仅及时准确不仅及时准确，且生产井然有序且生产井然有序。先进的物流系统先进的物流系统， 每年为公司节约成本达每年为公司节约成本达6-7亿人民币亿人民币，为供货商减少为供货商减少 了了30%-50%的在制品和成品储备的在制品和成品储备，可见先进的库存可见先进的库存 管理理念管理理念，可以带来巨大的经济效益可以带来巨大的经济效益。 55 库存管理库存管理 尽管降低库存已经成为趋势，但许多企尽管降低库存已经成为趋势，但许多企 业的库存是必须的，比如农作物生产、酿酒业的库存是必须的，比如农作物生产、酿酒 厂、连续生产的化工企业等。厂、连续生产的化工企业等。 1、 保留库存的原因保留库存的原因 保留库存是为了缓冲供给和需求矛盾 56 库存管理库存管理 作为供应链的缓冲地带，保证物流顺畅。作为供应链的缓冲地带，保证物流顺畅。 应对突发情况，保障需求。应对突发情况，保障需求。 利用大批量采购，提高折扣率利用大批量采购，提高折扣率 购买期货，赚取差价购买期货，赚取差价 防止货物脱销，影响生产防止货物脱销，影响生产 允许季节性生产允许季节性生产 在通胀率高时获取利润在通胀率高时获取利润 具体原因具体原因 57 库存管理库存管理 IBM：作为作为IT业的领跑者，业的领跑者，2000年销售总收入为年销售总收入为 8750万美元，运营中持有的存货万美元，运营中持有的存货37亿美元。亿美元。 ICI:一个著名的化学品公司，主要经营淀粉、蛋白质、一个著名的化学品公司，主要经营淀粉、蛋白质、 化学专用品和颜料。化学专用品和颜料。2000年上半年总产值年上半年总产值38亿英镑，亿英镑， 贸易利润贸易利润27500万英镑。评估资产为万英镑。评估资产为73亿英镑，其中持亿英镑，其中持 有存货为有存货为9.2亿英镑，存货占亿英镑，存货占12.6%。 TESCO：英国最大的食品零售商，英国最大的食品零售商，2000年销售总额年销售总额 203.85亿英镑，固定资产亿英镑，固定资产85.27亿英镑，亿英镑，其中其中持有存货持有存货 7.44亿英镑，亿英镑，存货占存货占8.7%。 例如：例如： 58 库存管理库存管理 原材料原材料：企业生产所需的各种备用原材料企业生产所需的各种备用原材料 半成品：半成品：尚未完成的中间产品尚未完成的中间产品 成成 品：品：已生产出来待销售的成品已生产出来待销售的成品 存货的种类存货的种类 据统计：据统计：各类存货的比例：原材料：各类存货的比例：原材料：30%，半，半 成品成品40%，成品，成品30%。 59 库存管理库存管理 单位货物成本：单位货物成本：每单位货物的价值每单位货物的价值 订购成本：订购成本：每次每次订购一种货物的成本，包括人员费、订购一种货物的成本，包括人员费、 信息费、验货费等。信息费、验货费等。 保存成本：保存成本：在单位时间内，持有单位货物的成本，如在单位时间内，持有单位货物的成本，如 占用资金、场地、损失、搬运、保险等费用。占用资金、场地、损失、搬运、保险等费用。 短缺成本：短缺成本：由于缺货引起的损失，如生产停顿、紧急由于缺货引起的损失，如生产停顿、紧急 订货、特殊配送的费用等。订货、特殊配送的费用等。 库存的成本库存的成本 60 库存管理库存管理 经济订购批量经济订购批量(简称：简称：EOQ)是确定货物每批最是确定货物每批最 佳定购量的一种方法。佳定购量的一种方法。 2. 经济订购批量经济订购批量（Economic Order Quantity) 61 库存管理库存管理 经济定购量的推导经济定购量的推导 某货物的需求稳定，单位时间需求量为某货物的需求稳定，单位时间需求量为D 每单位货物的价值为每单位货物的价值为U 每批每批订货成本为订货成本为R 单位时间、单位时间、单位货物单位货物的的保存成本为保存成本为H 每批每批定购量为定购量为Q 假设：假设：忽略短缺成本，且：忽略短缺成本，且： 62 库存管理库存管理 则每单位时间的可变成本为：则每单位时间的可变成本为： C=总订购成本总订购成本+总保存成本总保存成本=DR/Q+HQ/2 每单位时间的总成本为：每单位时间的总成本为： T=固定成本固定成本+可变成本可变成本=DU+C 最经济订购量：最经济订购量： 将可变成本将可变成本 C=DR/Q+HQ/2对批采购量对批采购量Q求导，求导， 并令导数为零，得到经济定购量的公式：并令导数为零，得到经济定购量的公式： Qm= (2RD/H)1/2 63 库存管理库存管理 计算实例计算实例- -1 1 某生产石灰的私营企业，每月对原料石灰石的需求某生产石灰的私营企业，每月对原料石灰石的需求 量稳定在量稳定在2020吨，每吨成本为吨，每吨成本为5050元，每次订购和组织元，每次订购和组织 配送的成本为配送的成本为6060元，每年每吨钛矿石的保存成本为元，每年每吨钛矿石的保存成本为 1818元，请计算钛矿石的经济订购批量、定购周期和元，请计算钛矿石的经济订购批量、定购周期和 存货总成本？存货总成本？ 64 库存管理库存管理 (1)列出已知条件：列出已知条件： 单位时间需求量：单位时间需求量：D= 20 12=240 吨吨/年年 矿石单价：矿石单价：U=50元元/吨吨 单次订货成本：单次订货成本：R=60 元元/次次 每吨矿石的保存成本：每吨矿石的保存成本：H=18元元/年年 求解：求解： 65 库存管理库存管理 (2)计算经济定购量计算经济定购量 Q = (2RD/H)1/2 = (260240/18)1/2 = 40吨吨/批批 (3) 每年购买矿石的可变成本：每年购买矿石的可变成本： C = DR/Q+HQ/2 =60240/60+1840/2= 720元元/年年 (4) 保留存货的总成本保留存货的总成本 T =UD+C=50240+720 = 12720元元/年年 66 库存管理库存管理 (4) 计算存货周期计算存货周期 因为每批订货是因为每批订货是40吨，而每月消耗是吨，而每月消耗是20吨，所以存吨，所以存 货周期是货周期是2个月，或依下式计算：个月，或依下式计算： Z = Q/D= 1/6 年年 (5)结论结论 最佳订购量为最佳订购量为40吨吨/批；存货周期批；存货周期2个月，矿石存货总个月，矿石存货总 成本成本12720元。元。 67 库存管理库存管理 影响科学的库存管理的两大关键因素是：影响科学的库存管理的两大关键因素是： 最经济的批定购量；最经济的批定购量； 最合理的订货时间。最合理的订货时间。 3 3、最优订货时间的确定、最优订货时间的确定 理想状态：库存刚好用完时，货物配送到达。 68 库存管理库存管理 从企业下订单到货物到库之间企业下订单到货物到库之间 的时间。根据货物和环境的不同，前置期可的时间。根据货物和环境的不同，前置期可 能从数分钟到几个月甚至几年。能从数分钟到几个月甚至几年。 订货前置期 前置期前置期一定，要确保库存刚好用完时，货物配一定，要确保库存刚好用完时，货物配 送到达，就必须在送到达，就必须在前置期前置期之前之前订货订货。 具体应当在那个时间点呢具体应当在那个时间点呢 ？ 69 库存管理库存管理 最简单的方法：最简单的方法：检测库存，在库存剩余量正好检测库存，在库存剩余量正好 维持前置期时段的需求量时开始订购。维持前置期时段的需求量时开始订购。 假设需求量假设需求量D不变，订货前置期为不变，订货前置期为L，这就，这就 意味着当剩余库存量为意味着当剩余库存量为LD时，应开始新一轮订时，应开始新一轮订 货。货。这个时间节点上的库存量被称为：这个时间节点上的库存量被称为：再订购再订购 水平。水平。 70 库存管理库存管理 在库存剩余量正好维持前置在库存剩余量正好维持前置 期时段的需求量时开始订购，此时的库存量期时段的需求量时开始订购，此时的库存量 称为称为再订购水平（再订购水平（Recorder Level）。 再订购水平再订购水平 再订购水平再订购水平= =前置期的需求前置期的需求= =前置期前置期需求量需求量 ROL=LD 71 库存管理库存管理 按照一定的需求量按照一定的需求量D，用完订货，用完订货 量所需的时间。量所需的时间。 存货周期存货周期 即：假设每批订购量为即：假设每批订购量为Q，单位时间需求，单位时间需求 量为量为D，则存货周期，则存货周期Z为为： Z=Q/D 72 库存管理库存管理 如果前置期如果前置期小于小于存货周期，则：存货周期，则： 再订购水平再订购水平= =前置期前置期需求需求 如果前置期如果前置期大于大于存货周期，则存货周期，则 再订购水平再订购水平= =前置期需求前置期需求- -每批订货量每批订货量 = = 前置期前置期/ /存货周期（取整数）存货周期（取整数） 最佳订货时间：当库存降至再订货水平时。 73 库存管理库存管理 如果前置期如果前置期小于小于存货周期，则首次到货前的订存货周期，则首次到货前的订 购次数为购次数为1次；次； 首次订购时间首次订购时间= =前置期（前置期（L L） 如果前置期如果前置期大于大于存货周期，则首次到货前的订存货周期，则首次到货前的订 购次数为购次数为(1+) )次（次（取整数）；取整数）； 首次订购时间首次订购时间= =前置期（前置期（L L） 后续订购间隔后续订购间隔 = = 存货周期（存货周期（Z Z） 首次到货前的订购次数： 74 库存管理库存管理 计算计算实例实例 -2 某抗菌素制药厂对原料药的需求量为每周某抗菌素制药厂对原料药的需求量为每周20吨，吨， 再订购成本为每次订货再订购成本为每次订货125元，保存成本为每周每元，保存成本为每周每 吨吨2元。元。 如果供应商保证如果供应商保证2周内送货，请确定订货策略。周内送货，请确定订货策略。 如果供应商保证如果供应商保证3周内送货，请确定订货策略。周内送货，请确定订货策略。 75 库存管理库存管理 (1)已知条件：已知条件： 需求量需求量D=20吨吨/周；周； 采购成本采购成本R=125/次订购；次订购； 保留成本保留成本H=2元元/吨吨.周；周； 前置期前置期 L=2周周 (2)经济订购量：经济订购量： (3) 存货周期：存货周期： Z=Q/D=2.5 周周 求解求解： 76 库存管理库存管理 最佳订购政策：最佳订购政策：当存货剩当存货剩4040吨时，订购吨时，订购5050吨。吨。 问题问题- -1 1 前置期为前置期为2周，周，小于小于存货周期存货周期 再订购水平为：再订购水平为： ROL=L D=220=40吨吨 77 库存