核心人才的培养制度及其案例.ppt

0 / 20,2008. 10.,真钱游戏 ,核心人才的培养制度及其案例,2008 北京大学学术研讨会,1 / 20,核心人才的概念- GE,随着80年代后期开始经营环境的不确定性日趋加剧，重新定义着适合于稳定环境的人才的概念。,Plan(精确的计划) Organize(组织化) Integration(整合化) Manage(绩效管理),Energy(热情和能量) Energize(赋予动机的能力) Edge(集中/决断、追求最高) Execution(执行能力),70年代: 稳定的经营环境,80年代后期: 定立新的领导能力,2 / 20,核心人才的培养形态,3 / 20,目录,CEO(核心人才)的作用和重要性,1,确保CEO(核心人才)的方式,2,培养CEO(核心人才)的案例,3,4 / 20,1. CEO的作用和重要性,现代社会有CEO股价这一词，可见CEO对企业成果产生多么重要的影响。因此，有必要从战略的角度考虑确保核心人才。,-4,-3,-2,-1,0,2,3,4,5,6,Y-3,Y-2,Y-1,Y+1,Y+2,Y+3,-4,-2,0,2,4,6,8,10,12,14,销售利润率,销售增长率,销售增长率,销售利润率,更换前,更换后,资料 :让企业起死回生的CEO (IBM、柯达、GM、克莱斯勒、大众、丰田等10家企业为对象进行调查。三星经济研究所,企业成果,股价上涨,2000年时发布将聘请朗讯科技的Carly Fiorina担任CEO后，股价上涨1.9%。,HP,3M,2000年GE的McNerney将担任CEO的消息一发布，股价在两天内上涨11%。,AT&T,1997年发布迈克尔.阿姆斯特朗将担任CEO后，股价上涨5%。,Kodak,1993年让摩托罗拉起死回生的主角乔治费舍将担任CEO的消息一经发布，股价上涨10%。,更换CEO后,5 / 20,经营环境的变化,以下三个方面可以解释CEO的作用最近越来越受到重视的原因。,充满不确定性的经营环境下，经营的专业性受到重视。,支配结构的变化趋势,企业的成功强调软实力组织力量,数字信息化时代的来临 迅速的决策和目标的有效实现,企业的所有主 专业经理人,组织结构等硬件方面的组织力量 组织文化、领导力等S软件方面的组织力量,6 / 20,韩国企业中CEO的现状,韩国的企业能否确保有能力的CEO的问题逐渐浮出水面,经营环境的复杂性增加以及跨国经营等企业之间的竞争激烈。,出现诸多 利害关系人,经营环境的 不确定性加大,提高企业成果的透明度，严格适用市场原理，披露企业的真实信息。,出现股东、投资人等更多的利害关系人，这些人要求企业比竞争对手取得更高的成就。,市场原理的 严格适用,2.9年,4.6年,6.4年,Korea,Japan,US,CEO的平均工作年限(年),6年以上在职CEO的比率(%),CEO的作用激增,随着经营的专业性增加，CEO的作用急增。 - CEO能力 企业的市场价值,资料 : McKinsey分析资料, 2002. 6. CEO承继的重要性及其课题, 赵东星, 2002. 6.,7 / 20,目录,CEO(核心人才)的作用和重要性,1,确保CEO(核心人才)的方式,2,培养CEO(核心人才)的案例,3,8 / 20,确保CEO的方式,企业确保CEO的方式有两种途径 外部聘请和内部晋升,2. 确保CEO的方式,Port of Entry,Move In,Move Up,CEO,9 / 20,外部聘请和内部晋升的优缺点,重要的是根据企业自身的情况选择适当的方式,10 / 20,CEO的外部聘请和内部晋升的比较 (100%),调查结果显示，韩国企业通过内部培养晋升为CEO的案例比美国企业多。,资料 :转型期CEO的作用和竞争力, 2001, 三星经济研究所,美国企业,韩国企业,* 美国福布斯500强企业的CEO 52位、韩国10大集团所属CEO 229位作为调查对象。 * 外部聘请是直接作为CEO聘请的。 带经历晋升是中途带经历入职后晋升为CEO的。 内部晋升是作为新社员入职后晋升为CEO的。,11 / 20,CEO(核心人才)的作用和重要性,1,确保CEO(核心人才)的方式,2,培养CEO(核心人才)的案例,3,12 / 20,J. Welch的案例,1975 (40岁),1976,1977,1979,1981 (46岁),部件/资材集团(营业额15亿美元)的负责人(73) : 通过引进PR战略和社内TEAM之间的竞争战略等取得成功。,- 首席副社长兼GE信贷公司副董事长 (77) : 负责陌生的领域消费品以及服务业在内的1个Sector取得成功,- 担任副董事长 (79) : 大刀阔斧地裁减人员，得了中子弹Jack的外号。,- 担任第八代董事长，年纪最轻的董事长 (81) : 按照集中和选择的原则重新构筑业务以及通过Empowerment快速提高成果。,当选董事长,- 提拔为副社长(72) - 化学和金属事业本部的高管(71) - 成为该公司最年轻的负责人(68) - 进入GE成为新商品PPO的负责人(60) - 伊利诺伊大学化学工程博士(60) - 出生在马萨诸塞州(35),The Iceberg of Human Resource,HPI Program,后继人 制度,3人 : 根据业绩和 最终的报告判断,6人 : 将GE分为六个Sector， 每位候选人各担当一个sector。,12人 : 通过多方面的评估进行扫描,96人 : EMS*拟制候选人名单 (J.Welch为例，虽然遭到了人事部门的反对， 但当时的首席执行官R. Jones的坚持下列入候选人名单),J. Welch前任董事长是经过早期发掘和有意识的培养成长起来的。,3. 培养CEO的案例,1) GE的案例,13 / 20,有意识地向核心人才提供系统的培养机会,提供机会,工作中培养,GE的核心人才培养原则,不拘泥于资历的深浅和年龄的大小，赋予同等的机会。 给年轻有为的人才提供在相应的职位发挥实力的机会 赋予艰巨的任务 越是优秀的人才，安排到新业务或业绩不振的核心业务等，赋予更加艰巨的任务，在困境中锻炼人才。 重视问题解决活动等亲身体验式的学习 进行培训时，直接关系到实际业务情况或经营成果的核心问题的解决为主要内容。 将部下培养成下一代领导的人受到高度评价 将手下的职员培养成领导候选人就是当领导的条件之一。 容忍失败、提供挽回的机会 即使在艰巨的任务中未能达到预期的成果，也会提供挽回的机会。,Action Learning,提供东山 再起的机会,挑战艰巨的事业时，失败的概率当然也会高，所以提供各种可挽回失败的机会，就是GE人才培养方式上的主要特征。,资料 :日经商务, 2000. 1. 7,培养领导,GE的核心人才培养原则,14 / 20,第一次 验证,第二次 验证,第三次 验证,能力 评估,欠缺,失败,满足职务经验,淘汰,满足,优秀,职务经验,欠缺,体验成功,成果,LG电子的CEO培养方式,LG电子的CEO基本上是按照下面的原则培养和确保,2)LG电子的案例,15 / 20,CEO培训的整体Image,聘用时确保适合LG电子的人才，领导级阶层致力于根据Succession Plan的系统的培养活动。,16 / 20,聘用流程和工具,为了选拔个人的价值和Attitude与组织的要求一致的年轻人才，开发并应用新的聘用流程和工具。,The Resource-Based View,文化、人才和社会资产可能成为最根本的企业竞争力。 最复杂，也很难改变和模仿。 因此，与Skill相比，有必要根据文化适应能力进行严格的选拔。,聘用流程以及工具,Attract/Pre-Screening,Screening,Select,最终选拔,应聘,Job Description Role/Responsibility,Situational Judgement Survey,Performance Based Interview,17 / 20,从长远考虑，为了将确保的年轻人才培养成Global Business Leader、CEO候选人，赋予职务循环和各种MBA课程进修机会。,推进有意识的职务循环 - 根据Succession Plan有意识的、系统的安排 事业部长候选人的职务循环。,努力扩大各种领域专业人才池的储备人才 - 重视各领域的专业性和Global能力 2005年起，让具有至少2个以上的职务经验或MBA学位或海外工作经验的高管担任事业部长。 2007年起，让具有MBA学位或海外工作经验的人员担任高管。,长期目标,鼓励进修MBA课程 - 为了完善开发和生产等专业上的制约，鼓励进修 MBA课程。 - 作为培养事业部长接班人的基本工具,系统的事先培养,长期培养的原则,18 / 20,- 从长远考虑，有计划 地培养人才。 - 为了加强各职务级别 的核心能力，进行分阶 段培养。,各职务级别必修的培训课程,培训课程,基本方向,主要内容,新职员课程,3级紧急课程,2级晋级课程,1级晋级课程,预备经营者课程,新任高管课程,EnDP课程,Global CEO Conference,培养 事业 负责人,培养 分阶 段的 基本 能力,开发作为经营者的视野和洞察能力,加强作为事业负责人应必备的基本能力,培养制定战略的能力和控制变化的能力,培养战略执行能力和领导力,开发作为一线专家的基础管理能力,了解LG文化，树立作为组织成员的基本心态。,经营者培养课程,最高经营者为对象,为了向年轻人才赋予角色变化相关的培养机会，运营必修培训课程。,19 / 20,土壤 (企业风土等),担任CEO,50岁 ,40岁后期,40岁前期 30岁后期 ,30岁前期,- 灵活应对环境变化 - 人才类型的Portfolio化,- 执行业务的整体过程，实践leadership。,- 对工作的价值观和作为领导的基本资质,- 大胆的提拔 - 赋予作为经营者的体验机会 - 在突出的领域赋予更大的磨炼机会,- 在实际业务执行过程中体验Business的基本原理。,- 作为经营者的潜力和 磨炼中取得成果,- 作为CEO的潜力和 磨炼中取得