精益生产_jit精益生产知识综述

1990年一个周末的早晨，詹姆斯沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫改变世界的机器，您觉得怎么样？” 2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档精益企业研究院高级顾问约翰琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。 1990年问世的改变世界的机器的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。1996年，在精益思维(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。2005年10月完成的LEAN SOLUTION中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。现在，这本书同詹姆斯沃麦克、约翰琼斯一起，来到了中国。 前任德尔福中国区总裁赵克强博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他给“好玩”下的定义是：有意义，有影响力，不仅仅影响到企业，而且影响到教育界；能够将自己的经验与更多的人分享；大多数人还没有认识到的事。直到遇见了詹姆斯沃麦克，看到由其创办的非盈利性教育研究机构精益企业研究院的专家们将精益思想推广到英国、德国、法国、西班牙、巴西、澳大利亚、波兰、土耳其等国家的企业中去，惟独缺少亚洲国家。 “你们为什么没有考虑去中国？” “我们对那里的企业、那里的人不熟悉。” “我可以帮助你们认识中国。” 通用汽车是最早“向丰田学习”的美国企业，德尔福早在十多年前，就将精益生产带到中国的工厂。在德尔福中国区工作多年，赵博士熟悉中国，熟悉中国的企业，熟悉精益生产对于企业的重要意义。记者采访的当天下午，赵博士在清华大学宣布中国精益企业研究所成立。该研究所总部设在波士顿的精益企业研究所。同多年前建起德尔福-清华研究所一样，赵博士同时与清华、上海交大及上海同济大学的工业工程系合作，将精益的概念和方法带进中国的企业，在中国企业生根。 中国精益企业中心不“盈利”，但“好玩”。然而，熟悉中国的赵博士和熟悉精益的大师们能否将精益在中国企业中顺利推行和发展？尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，表现得迟钝而缺少热情。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年。迟于中国启动丰田方式应用的美国企业发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。这不是精益的错，也不是中国企业的错，但是，这不是中国制造业不需要精益的理由。在中国汽车业从非常规增长转为正常增长后，竞争力就不再是廉价劳动力成本那么简单。 精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。 “没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”几位充满热情、孜孜不倦的“颠覆者”告诉记者：“我们的快乐来自于我们相信精益思想可以给每个国家每个企业带来超越的幸福。我们希望让每个企业吃到精益这个已经成熟的苹果。”这大概就是他们思考、颠覆、布道的理由。除了精益，他们还为中国企业带来了勇气与热情。 由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。 改变世界的机器 问：请问沃麦克先生，您曾经说过，推广精益生产很难。我们认为精益思想在国外发展时间比较长，基础比较好，推广相对容易。在中国各地走了一圈之后，您一定发现中国的情况非常复杂。汽车企业发展太快了，在生产管理、工人素质等方面都与国外有较大的差距，再包括很多历史的原因。您认为在中国的现有情况下，精益生产如何实现？在中国推广精益思维，与在国外有什么不同？ 答：这次在中国我们一共参观了6家工厂，包括投资20亿美金的高科技企业，也包括拥有18万员工的老军工企业。我们的结论是，精益生产很容易在中国推广。应该说，一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。可见文化越久，越难去推动。相比较而言，中国的老国有企业的文化，也比通用的历史要短得多。 中国为什么需要精益？中国现在是世界劳动力成本最低的国家，但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。如果从精益的角度看，应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。 我想谈谈对中国汽车出口的看法。产品要向高端市场出口，最重要的是质量。韩国汽车为了出口提高质量用了20年。当然我相信中国汽车也能够做出高质量的产品，问题是能够维持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把现在能够满足中国市场的奇瑞放在美国市场，就会显现差距。此外，奇瑞在美国选择了一个名为“梦幻”的销售商，我想，没有比这更差的决定了。因为这家销售商一点成功的历史都没有。一款弱势的产品和一个弱势的销售商加在一起，未来可想而知。当初戴尔电脑在中国，依靠一个年轻人去和IBM竞争，他的产品没有什么特别，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，现在让中国企业在一夜之间做出比别人都好的汽车来虽然不太可能，但可不可以用不同的方法来做这些事？ 问：如果您在中国挑选一家企业作为推广精益思想的示范企业，您会如何选择？ 答：选择哪一类型企业或者选择哪家公司并不重要。重要的是要选择一个合适的领导者。如果企业的领导者想做这件事情，有热情，就有机会成功。这个领导者要具有控制力和权威，并在了解精益理念之后，领导员工一起做。还要注重持续性。卡洛斯戈恩就是一个相当成功的例子。戈恩到日产后只做了两件事。他对工人说，我们该怎样生产出让客户满意的车？对供应商说我们必须改变我们的生产方式。一个成功的领导者就是像戈恩那样领导员工一起用不同的方式来做事情。问：但精益生产方式似乎也不是万试万灵的，在日本也只有丰田和本田两个企业取得成功。 答：首先让我们先清楚一个概念，很多人认为精益生产是日本人的专利，其实并不然。这只是一个思维的方法，做事情的方法。丰田公司创造精益生产的方法还是从美国的快餐业获得的启示。并不是只要是日本公司就实现了精益生产。综合地说，日本公司的精益程度和其他国家都差不多。最主要的是能否将精益思想贯彻到企业，结合企业的实际情况选择新的方法。不仅仅限于生产环节，而是整个公司员工的思考方式、做事情的方法、每个人每天做事情的方法都要改变。精益不是谁的专利，但是由于丰田的发展而引起重视，被总结成某种模式。现在全世界汽车公司离这种生产方式最近的是丰田和本田，但不代表就是他们的。而丰田在精益生产方式做的最好，但不代表永远都会是他最好。 问：怎样做企业才能达到精益的目标？应该如何操作？ 答：这是非常重要的问题。让我们看丰田50年前的做法，第一步，拷贝；第二步，消化之后自己做；第三步是创新。50年前，丰田开始拷贝福特汽车，除了拷贝产品，也拷贝制造过程。那时，全世界汽车公司都在用批量生产的方法，但是，丰田特别花了时间研究，很快发现了问题，找到了自己做事情的方法。 同样的道理，中国企业在刚起步时，应该在拷贝别人产品的同时，也拷贝别人的生产过程。是的，就是拷贝那么简单，不要觉得不好意思。这是学习阶段。然后再在基础上不断改进变成自己的。 问：您的意思时中国企业应该从只拷贝产品，到拷贝别人的方法，到成为自己的思维模式，到思想发生根本的变化，这就是精益的思路。是这样吗？ 答：是的。全世界有两种汽车制造过程可以拷贝，一种是传统的大量生产的方式，另一种是精益方式。当然拷贝传统的做法会很容易，精益的方式会比较困难。所以我们来中国的目的，就是让大家都能了解精益，主动追求精益，希望精益思想在中国发挥威力。 批量生产与精益生产有一个重要区别是，批量生产做到某个阶段就会遇到难以解决的瓶颈。中国企业达到很大的量很容易，但要想成为世界品牌，必须精益生产。 问：您们去很多国家的企业实践过，那些企业都遇到过怎样的问题？您对中国企业有什么好的建议吗？ 答：是的，新的创意很重要，对中国企业来说，拷贝的过程不要太久，否则很难有所创新。拷贝不是坏事情，但一定要尽快突破拷贝的阶段。不管怎么做，质量一定要抓。最重要的是，中国的领导们很少去生产现场看，这是不对的。对于中国领导者最好的忠言应该是：像丰田公司那样到现场去发现问题，解决问题。 问：您认为中国汽车业能出现一个“中国丰田”吗？ 答：这也是我感兴趣的问题。 本世纪初，大多数欧洲人未能认识来自于美国的大量生产方式的优点，结果使得这一极有益的概念被抵制了一代人的时间，现今的巨大挑战是要避免第二次再犯这样的错误。 改变世界的机器 “为什么日本人能做的，我们做不到？” 25年前，美国人这样问自己；25年后，这个问题同样摆在中国人面前。 德尔福-清华研究所所长迟启军： 精益生产和制造文化并非高不可攀的技术 中国的民族企业可以分为国营和民营两大类型。很多国营企业听到过很多现代企业生产模式的名词，但缺乏将其付诸行动的动力。民营企业由于普遍缺乏先进生产模式的知识和技能，但是，一旦发现先进生产模式的效果后，就有很高的热情投入到生产模式的变革中。总的来看，民营企业的生产管理手段陈旧，效率低。在批量不很大的情况下，依靠低劳动力成本具有价格竞争力，但是随着进入大批量的生产阶段，没有科学的生产管理方法，将使其丧失竞争力。我认为中国的民族企业发展壮大的瓶颈是观念和有效的管理系统。观念包括领导观念、精益观念、人才观念等。管理系统有章不循，甚至无章可循。 有人说，在民族企业中推广精益思想，塑造全新的制造文化，如同在荒野上盖起现代化的高楼大厦。我认为精益生产和制造文化并不是高不可攀的技术。是一些非常普通和简单的工具和做法。关键是企业是否有学习改善的决心和态度。如果说难的话，最难的就是激发全体员工自动自发进行工作改善的积极性。 同样先进的管理体系在同一个国家来应用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都可以做到的，也都能见到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。这些方式只能够自己磨练，无法从其他企业模仿。这是企业竞争力的核心。由于中国正在成为国际制造大国的进程中，一定要不断提高自己，逐步接近国际制造水平。先进的制造理念和管理系统是通往国际制造大国的必由之路。 大学工业工程系的学生比其他专业的学生在学校学习期间更多接触企业的生产现场。教授们也经常指导学生帮助企业进行生产系统的改善工作并取得了很好的结果。这些工作所采用的方法与精益企业的改进工具有很多都是相同的。精益企业公司可以直接将最前沿的管理理念、方法和体系传授给学生，结合学校所给予学生们的系统理论教育，就可以将精益企业理念和方法传播到企业中。他们像种子，又像播种机，既传播技能培养企业的精益人才队伍，本身也是中国精益制造文化的未来。 詹姆斯沃麦克 詹姆斯沃麦克博士于1997年创办了精益企业研究院，致力于推广精益生产与精益企业理念。研究院从事一系列研究活动，用于建立一整套理论方法将精益思想运用到各行各业。同时研究院还经常赞助教育会议来帮助将精益思想应用到非制造业领域中，如医疗保健、建筑、物流等。 研究院的理论基础来自于沃麦克博士编著的一系列书籍和论文。 约翰舒克 约翰舒克在日本丰田汽车公司工作了10年，在此期间他掌握了精益的理念，并帮助丰田将其生产、工程和管理系统转移到北美丰田公司及其供应商。从这些精益理论在企业的实际操作中，他深刻认识到实施精益生产的困难。因此，约翰舒克先生将价值链过程从丰田的日常操作具体化变为精益工具，并编著学习观察，使得精益实践者便于互相交流。 约翰舒克是位好老师，他热情帮助那些刚的精益后来者，分享他多年积累的精益生产经验。精益生产是准时生产的延伸和扩展。JIT产生的背景JIT，Just In Time的简称，中文意思：准时、适时。日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化一建立规模生产体制一高度成长一工业巨大化一强化国际竞争力一出日增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时制生产。 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的总动员生产方式，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。精益生产的定义精益生产（Lean Production）：是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术（JIT）、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好结果的一种生产方式。JIT的定义JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。JIT的基本思想JIT生产方式的基本思想是：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT基本思想是生产计划和控制及库存管理的基础。JIT生产的五个原则每个工人是供应者，也是消费者；顾客（指公司的用户）和供应商（指采购而言）是生产工序扩张的结果；意思是说：将用户和供应商纳入工序范围看待，对用户要负责，让顾客满意；另外对供应商要严格要求。不断寻求简化的方法；预防问题比解决问题更加重要；只在必要的时候才生产或领取必须的必要工作。精益生产的目标精益生产的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 零废品：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 零库存：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 零准备时间：准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 机器损坏低。 批量小。 精益生产的手段精益生产的基本手段可以概括为下述三个方面： 适时适量生产 ：即JIT生产在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 实现适时适量生产的两种具体手段 A、生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。 B、生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。 标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 弹性配置作业人数 在劳动力费用越来越高的今天，降低劳动力费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是少人化。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这?quot;少人化技术一反历来的生产系统中的定员制，是一种全新人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是：A、实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。B、但从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的多面手。 质量保证 历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法?quot;自动化。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 JIT的看板管理看板管理是JIT生产的重要管理手段。 看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。 所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。 看板的机能 A、生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。后工序领取以及适时适量生产就是这样通过看板来实现的。 B、防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 C、进行目视管理的工具 看板的另一条运用规则是：看板必须在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 D、改善的工具 在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。 看板的种类 看板的分类如下： 在制品看板 ：工序内看板、信号看板 领取看板：工序间看板、对外订货看板 临时看板 1、均衡化生产在多品种，小批量轮番混流生产中，要求后道工序在必要时向前道工序提取零件，前道工序从而在适宜的时候作补充，而不是盲目地增加或减少某种产品库存；2 設備的快速裝換和調整 生產上個零件時做下個零件的生產准備，這是外部裝換調整時間，生產上個零件結束后做下個零件的生產 准備，這是內部裝換時間，我們的目標是使它兩個時間總和最小。 3 設備的合理布置 以加工單元為基礎，采取一人多机的流水作業方式，使机与机之間的在制品(WIP)減少，實現一個流的生產。 4 自動化裝置采用异常自動檢測控制系統，減少人為主觀因素，保証了產品質量，減少了不合格品。5 多技能作業員培養一人多机技能，提高員工素質，增強崗位适應能力。6 標准化作業采用標准的作業時間，標准的作業順序，標准的在制品(WIP)管理等，使企業管理步入良性循環。7 全面質量管理企業的成敗，質量是關鍵。產品要得到用戶的承認以及企業要与國際接軌，就必須從戰略高度上重視全面質量管理。8 改善活動開展企業全員合理化建議活動，使企業自我完善。9 尊重人性 充分調動員工的積极性，挖掘企業潛力。 10看板管理 准時生產制通過看板這种工具得以實現，看板的良好運行是這一科學理論得以充分應用的保証。一、JIT 不是万金油 1、JIT 代表的是一种能减少库存，提高生产经营水平的有效工具。 2、JIT 只适用于重复性生产(运作)过程 3、对制造单一产品的企业无意义 二、实现 JIT 的精神条件 1、高层领导钟情于JIT，并拓宽视野，从考虑局部最优转变为考虑全局最优； 2、领导务必亲临现场解决问题，实行“三即三现” 即时到现场、即座看现物、即应对现策。 3、推行尊重人的经营哲学 尊重人的价值 提高人的素质调动人的积极性激发人的创造力营造具有情趣、乐趣、荣誉心、自豪感的幸福乐园环境和氛围。(1) 所有员工必须在其职责范围内，不断寻找今天就能着手改进 的小事； (2) 中层管理人员都真正投入是关键。 三、实现 JIT 的物质条件 1、进行 JIT 流程设计 (1) 工厂布局应能保证均衡工作流，该工作流必须具有最小化的 在制品库存。 (2) 同一条生产线使用统一的逻辑进行能力平衡，所有的操作都 通过拉动系统被联系到一起。 (3) 必须将内部和外部后勤系统同工厂布局联系起来，通盘考虑。 (4) 进行预防性维护设计-用几台简单设备代替大型复杂设备，以便使操作者进行维护保养，确保工作流不被延时或设备故障打断。(5) 有利于减少安装及换模时间。2、在流水线上建立拉动补给系统。员工在其工作岗位上保证产品的完成。如果有人(后道工序)取走了该产品，工人必须沿工作流向上道工序要来新的产品，并进 行加工、完成。3、产品设计考虑 JIT 的需求(1) 一种基础、多种变型；(2) 采用模块化技术；(3) 工艺上要便于采用成组技术与流水线生产。4、实施全面品质控制(TQC)(1) 工人的责任(自检和被授予生产线停工权)(2) 应用SQC 方法(3) 建立自动检验方法(4) 落实故障保险方法5、在较长时间保持相对稳定计划(1) 制订均衡的调度计划用系统的规范拉动原材料直到总装线，以保证生产的各种元素都能对拉动信号作出反应。 不要求生产线各部分都始终处于使用状态，只要求它们具有柔性换装的能力，并要有固定数量的物料对此作出反应。 (2) 建立冻结时段冻结时段(Freeze Window ) 是调度计划中一个不能作任何改动的、固定不变的时间区间。 (3) 欠利用生产能力过量库存在系统中消失后，过量(或闲置)的生产能力便会“水落石出。而JIT 的观点是：作为预防较低品质、机器故障、突发瓶颈 等生产问题的手段，劳动力和设备闲置的结果要比库存过量好得多。 6、与供货商合作，建立 JIT 联系正如顾客和员工是JIT 系统的元素一样，供货商对过程也同样十分重要：(1) 是企业建立均衡生产系统的重要保证；(2) 供货商的密切合作，可以使生产线减少库存缓冲数量；(3) 有些供货商甚至可以将其产品直接送到生产线上的指定地点，而不仅仅是送到接货料场；(4) 供货商的产品品质可以保证时，甚至可以取消产品的进货验收检查程序。 因此，必须与原材料、外购件的供应者建立起JIT 联系，结合成 长期相互信任的伙伴，密切合作，共享信息，按共同的目标组织生 产经营。 四、JIT 与 LP 的关系 观点一：LP 是对JIT 生产方式的进一步提炼和理论总结， 是一种扩大了的生产管理、生产方式的概念和理论。(清华大学经管院 刘丽文)观点二：JIT 一般可通俗地分为“大 JIT 和“小 JIT 。 “大JIT通常称为精益生产( LP )，是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻求消除企业生产活动中各种浪费的因素，包括员工关系，供货商关系，技术水平及原材料，库存的管理等等。“小 JIT 内容较窄，侧重于计划产品库存，实现在必要的时间和必要的地点提供必要的服务资源。(美国南加州大学B. 蔡斯、亚利桑那大学J. 阿奎拉诺、印第安纳大学R.J 雅各布斯)观点三： LP 是围绕着最大限度的利用公司的职工、协作厂 商与资产的固有能力的综合哲学体系。它包括精益生产、精益采购、精益销售、精益研究开发和完整的精益组织等。JIT 是生产环境的精益化，它主要涉及均衡生产的概念和方法、看板技术等。(美国MIT.D 鲁斯)思考题(作业) 1、JIT 是否适用于一切生产( 运作 )过程？能否谈谈您个人的 体会？ 2、为什幺实施JIT 必须要有稳定的计划？ 3、用JIT 的哲理解释品质和生产率的关系。 你了解精益生产吗?心态决定态度态度决定观念观念决定行为行为决定习惯习惯决定命运市场工厂 对立统一随需应变 活力无限推行精益生产信心第一策略第二技巧第三管理是一门技术，精益生产是一门生产管理技术l当市场从卖方市场转为买方市场时，生产方式也从少品种大批量生产变到多品种小批量生产。精益生产正是在这种转变中诞生的，它的核心理念是只做有价值的工作。l传统的管理理念“库存是必要的恶物”，在精益生产方式中已经成为“库存是万恶之源”l精益生产方式追求生产的同步化，生产的均衡化，“一个流”（Onel Piece Flow)生产以及作业人数的弹性化，物流供应的准时化，能极大限度的排除传统生产方式中所存在的诸多浪费及缩短制程时间，创造出低成本、高品质、少库存、能快速应对市场的经营绩效。背景：卖方市场（美国福特，连续20年生产T型车，生产标准化原理，流水线组装方式）向买方市场（日本丰田，多品种，个性化，小批量）的转变l目标l能快速应对市场的需求l不断取消那些不增加产品价值的工作，即“降低成本”l基本手段l适时适量生产（Justl In Time)建立柔性生产机制l品质保证l模块化设计与并行设计法l具体手法l生产同步化l生产均衡化l生产柔性化l管理工具：看板l顾客的愿望lP（品种）lQ（品质）lC（价格）lD（交期）lS（安全）l精益生产l切换时间l 0不良 0l浪费 0l延迟 0l工伤l 0生产的快速与维护l精益品质保证与自动化l柔性生产系统l均衡化同步化l现场IE作业研究l生产设计与物流系统l产品开发设计系统l按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就会被淘汰；成本低的企业还可以得到少量利润，能够维持生存及谋求进一步说的发展l在生产过程中，只有实体上改变了物料的活动才能增加价值。l加工零件，增加价值l组装产品，增加价值l油漆、包装，增加价值l工厂中常见的很多活动不增加价值l点数l库存l品质检验l搬运等l不良、修理的浪费l MFG加工的浪费 QAl动作的浪费 IE/MFGl搬运的浪费 MFG/WHl库存的浪费l Material制造过多/过早的浪费PCl等待的浪费 MFG/IE/Materiall管理的浪费l All两手空闲ll单手空闲l作业动作停止l动作太大l左右手交换l步行多l转身角度大l不明技巧l移动中变换“状态”l伸背动作l弯腰动作l重复/不必要的动作l一体化出货流程生产排程条码识别在线贴付货柜安排暴露问题WIP降低周期缩短品质改善交期保证总结（1）精：即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。益：所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我表现满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。总结（2）l 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产。总结（3）l 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计，生产，管理中一切不产生附加价值的工作，旨在以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的反应。现代工厂管理三大基础支柱当今市场正由过去的封闭型转变为没有国界与地域限制的全球开放型市场。市场的这种变化必然引起企业管理模式、生产组织方式和生产技术的变革。JIT、MRP等一些新的管理思想、管理模式正在成为新一代企业发 展的热点，渗透到企业管理的各个方面。1、传统库存管理的缺陷传统的库存管理思想是以生产不间断为核心，库存管理是为生产服务的。库存管理系统所做的只是发出订单和催货，或用定货点法确定何时进行订货，或用经济批量法确定每次订货的最佳批量。订货点法是一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法，这种方法的实质在于遵循“库存补充”的原则，保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便生产需要时随时取用。经济批量法是用经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货批量。这些方法貌似科学，用这些方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”，然而，在实际应用中并非如此。这些方法是建立在一些经不起实践考验的假设前提之上，热衷以寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理问题。传统库存管理的假设是：1)对各种物料的需求是相互独立的。传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系，各项物料的订货点是分别加以确定的。但是，在实际的生产中，各项物料的数量必须进行合理的配置，才能制造装配成产品。由于传统库存订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，因而在生产装配时不可避免地就会出现物料数量不匹配的状况。2)物料需求是连续的。传统库存管理模型假定对物料的需求是相对稳定的，因此每次物料的需求量都小于订货总数。在传统的生产方式下，企业按计划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而对物料的需求是均匀的。而在现代制造业中，企业面向市场，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断发生的。实际上，采用传统订货法的库存管理系统下达的订货时间常常偏早，从而造成物料积压，既导致资金的大量无效地占用，又引起库存费用的增加。另一方面，又由于生产需求的不均衡，会造成库存短缺，从而给生产造成严重损失。3)库存消耗之后，及时补充库存。在传统库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就立即发出订货，以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压，资金周转周期长。2、JIT系统与库存管理2.1 JIT原理JIT(Just In Time)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。众所周知，传统的生产系统采用的是由前向后推动式的生产方式，即由原材料仓库向第一道生产工序供应原材料，进行加工和生产，由此向后推，直到制成成品转入产成品仓库，等待销售，在这种生产系统中，大量原材料、在制品、产成品的存在，必然导致大量生产费用的占用和浪费。而JIT的基本思想正好与传统生产系统相反，它是以顾客(市场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单产成品组件配件零件和原材料，最后到供应商。具体说，就是企业根据顾客的订单组织生产，根据订单要求的产品数量，上道工序就应该提供相应数量的组件，更前一道工序就应该提供相应的配件，再前一道工序提供需要的零件或原材料，由供应商保证供应。整个生产是动态的，逐个向前逼进的。上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间上正好(准时，Just In Time)，数量上正好。JIT系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合，大大降低了库存，从而降低成本，提高了生产效率和效益。JIT不仅是一种旨在降低库存，消除整个生产过程中的浪费，优化利用企业资源，全面提高企业生产率的管理哲学，而且是一种先进的生产组织方式，它一环扣一环，不允许有任何一个环节挡道。JIT对浪费的解释与我们通常意义上讲的浪费不同，它认为凡是不增加价值的任何活动都是浪费，如搬运、库存、质量检查等，或者说凡是超出增加产品价值所必须的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。零