管理学MANAGEMENT整.ppt

管 理 学 MANAGEMENT,2019/6/24,2,第二篇 决策与计划,本篇结构 第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施,2019/6/24,3,第五章 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,2019/6/24,4,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会 二、决策的原则 满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部结果有限结果 三、决策的依据 信息,2019/6/24,5,四、决策理论 一、古典决策理论（规范决策理论） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用 二、行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象 三、当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 决策过程： 情报活动 设计活动 抉择活动 审查活动,2019/6/24,6,第二节 决策过程,决策过程一般包括以下几个步骤： 识别机会 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果,2019/6/24,7,第三节 决策的影响因素,一、环境因素 环境的稳定性程度 市场结构 买卖双方在市场上的地位 二、组织自身因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式,2019/6/24,8,三、决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性 四、决策主体日的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度,2019/6/24,9,第四节 决策方法,一、定性决策方法 面对信息不完全的决策问题；与人们的主观意愿关系密切的决策问题；定量技术难以解决的复杂决策问题。 1.集体决策方法 包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等 2.有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法,2019/6/24,10,经营单位组合分析法波士顿矩阵,主要介绍经营单位组合分析法 基本思想 2个以上经营单位；相互区分的产品-市场片；为每个经营单位确定方向。 标准 相对竞争地位和业务增长率 基本解释（下图）,2019/6/24,11,波士顿矩阵法,2019/6/24,12,二、定量决策方法 （一）确定型决策方法 决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。 线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等。 下面介绍量本利分析法（线性规划将在运筹学课程中讲，这里不讲。）,2019/6/24,13,量本利分析法,基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系，建立相关的函数关系，依次进行预测 基本公式：利润=销售收入成本 =销售量*单价成本 关于成本： 根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变化 而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下，不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，而单位固定成本是不断下降的。 设产量为Q，单位变动成本为v，固定总成本为F，单位售价p，利润为B，则有 B=Qp-(Qv+F) 即 B=（p-v）Q-F,2019/6/24,14,判断： 当B等于0，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢； 当B大于0，即Q大于Q*时，赢利； 当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。 Q*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量 例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分析，固定成本为500万元，单位变动成本为1000元，市场售价为2000元。则 1）平衡点产量为多少？ 2）当产量为6000件时，盈利为多少？ 3）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少件？,2019/6/24,15,（二）风险型决策 自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。 常用方法决策树 基本符号 决策结点 状态结点 决策分支 状态分支 状态末梢,2019/6/24,16,绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态结点状态末梢的方向绘制。 计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。 例子 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 试选择方案,2019/6/24,17,解：（1）绘制决策树,2019/6/24,18,（2）计算期望值 E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元 E2=0.740+0.330 10-140=230万元 E4=957-200=465万元 E5=407=280万元 E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元) （3）优选 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。,2019/6/24,19,（三）不确定型决策方法 不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。 乐观准则： 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。 悲观准则： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。 后悔值准则： 大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。,2019/6/24,20,后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。 后悔值=该自然状态下最大损益值-相应损益值,2019/6/24,21,例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。 试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。,2019/6/24,22,解：乐观准则：（大中取大） 悲观准则： （小中取大）,2019/6/24,23,计算后悔值,2019/6/24,24,第六章 计划与计划工作,第一节 计划的概念 第二节 计划的类型 第三节 计划的层次体系 第四节 计划编制过程,2019/6/24,25,第一节 计划的概念,名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。,2019/6/24,26,计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,2019/6/24,27,计划必须清楚地确定和描述这些内容：,What做什么？目标与内容。,Why为什么做？原因。,Who谁去做？人员。,Where何地做？地点。,When何时做？时间。,How怎样做？方式、手段。,2019/6/24,28,计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务的 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等职能活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率,2019/6/24,29,第二节 计划的类型,2019/6/24,30,第三节 计划的层次体系,2019/6/24,31,第四节 计划编制过程,2019/6/24,32,第七章 战略性计划与计划实施,第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择 第四节 计划实施,2019/6/24,33,第一节 远景和使命陈述,一、远景和使命 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 一个完整的远景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。,2019/6/24,34,一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 一项使命陈述： 对企业进行定义并表明企业的追求； 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长； 将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。,2019/6/24,35,二、远景陈述,核心意识形态 Core Ideology,核心价值观 Core Values,核心目的 Core Purpose,想象的远大未来 Envisioned Future,远大目标 10-to-30-year BHAG,生动描述 Vivid Description,2019/6/24,36,1.核心意识形态(Core Ideology),核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 （Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. ） 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 （Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.）,2019/6/24,37,核心价值观 Core Values,核心价值观是组织本质的、持久的主义。 core values are the essential and enduring tenets of an organization. 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.,2019/6/24,38,核心价值观是组织本质的、持久的主义,2019/6/24,39,Walt Disney:,nurturing and promulgation of “wholesome American values”;,2019/6/24,40,核心目的 Core Purpose,核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。,2019/6/24,41,核心目的是组织存在的理由,索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy,2019/6/24,42,麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich people,2019/6/24,43,2.想象的未来 (Envisioned Future),一方面，想象的未来向人们传递着真实： 看得见的、生动的和真正的东西。 On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness something visible, vivid, and real. 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。 On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dreams, hope, and aspirations.,2019/6/24,44,远景层次的目标：10-30年目标 （Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal） BHAG: big , hairy, audacious goal 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 。 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。,2019/6/24,45,四种制定BHAG的方法,(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 (2) 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司 (3)击垮对手法 打垮阿迪达斯 击垮雅马哈 (4) 角色定位法 20后公司像HP今天这样受人尊敬 成为美国西部的哈佛,2019/6/24,46,生动的描述 (Vivid Description),想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 把远景从文字转化为图画。,2019/6/24,47,三、使命陈述,使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。,2019/6/24,48,使命陈述的九要素:,(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？,2019/6/24,49,(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ (8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？,2019/6/24,50,第二节 战略环境分析,2019/6/24,51,一、 宏观环境研究(PEST模型),Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素,2019/6/24,52,二、 行业结构研究,制定战略的本质是应对竞争。 The essence of strategy formulation is coping with competition. 很容易把竞争看得过窄和过于悲观。 It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。 The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。 Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors.,2019/6/24,53,一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 Not all industries have the same potential.,2019/6/24,54,产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会。 To identify opportunities to change industry structure,2019/6/24,55,产业结构分析的古典模型,2019/6/24,56,五力模型 (Five Forces Model),2019/6/24,57,1.入侵者研究,某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。 影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。 行业的退出障碍。,2019/6/24,58,影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,2019/6/24,59,2.替代品生产商研究,分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。,2019/6/24,60,3.买方研究,讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？,2019/6/24,61,4.供应商研究,讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？,2019/6/24,62,5.现有竞争者研究,现有竞争者竞争激烈，当： 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。,2019/6/24,63,退出障碍： 耐用且专有的资产； 高固定的退出成本； 战略性退出障碍； 信息障碍； 管理或心理障碍； 政府和社会的障碍； 资产处理机制。,2019/6/24,64,三、竞争对手研究,2019/6/24,65,四、自己分析,2019/6/24,66,五、顾客研究,1、顾客价值评价 (1)顾客价值 顾客价值=效益/成本。 降低顾客成本/降低顾客失败风险 提高顾客的效益 (2)买方价值链 (3)与顾客对话 通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。,2019/6/24,67,(4)了解真正买方 使用者不一定是真正买方。 付款人不一定是真正买方。 销售渠道也可成为自主的决策方。 (5)研究购买标准 使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系 产品质量、特性、交货时间、应用工程支持 信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法 信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。 (6)降低顾客成本 (7)提高买方效益,2019/6/24,68,2. 顾客选择 (1)顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求； 增长潜力； 结构地位； 固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本 (2)顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品； 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。,2019/6/24,69,第三节 战略选择,战略的类型 战略选择的原则,2019/6/24,70,2019/6/24,71,2019/6/24,72,2019/6/24,73,2019/6/24,74,2019/6/24,75,2019/6/24,76,2019/6/24,77,2019/6/24,78,2019/6/24,79,2019/6/24,80,2019/6/24,81,2019/6/24,82,2019/6/24,83,2019/6/24,84,2019/6/24,85,2019/6/24,86,2019/6/24,87,2019/6/24,88,2019/6/24,89,2019/