设备管理_工具箱swot分析法

工具箱：SWOT分析法相信很多人都知道这个分析工具，但肯定很多人不知道这四个字母代表什么，知道的也未必能熟练应用，能熟练应用的也未必象我这样照着书给大家打出来。这个工具是什么SWOT代表竞争优势（Strengths）、竞争劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁Threats），通过这四个维度来考察企业的内外环境以决定企业该采取的战略措施。SWOT自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具为什么用这个工具其优势是：1、结构化、系统化，分析全面；2、简单易用，直观；其局限性是，采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主管臆断。因此在罗列判断依据的事实时，要尽量客观。如何使用这个工具1、分析组织所处的环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素。它们是外部环境对组织的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属于相对宏观的，如经济的、政治的、社会的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的，如管理的、经营的、人力资源的等不同范畴。2、按重要性大小排列影响因素将对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。3、讲优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。工具箱：为什么-为什么分析法这个工具是什么“为什么-为什么”分析法是一种对问题发生的原因进行扩展式了解的方法。为什么要用这个工具有助于更深入地了解问题的根源，简单而有效。针对同一问题可获得不同的观点。这个工具如何使用1、建立一个团队，人数不超过20人。2、明确需要解决的问题。3、让团队人员针对这个问题提出为为什么，并找到答案。4、针对答案继续提问为什么。5、直至没有为什么为止。第一題：請檢視上週所列舉的各工具與規劃及定位學派的關係(請加入策略矩陣分析)。規劃學派前提：1. 策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃之過程，這種過程可以分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都藉由檢核表來明確描述及藉由各項技術獲得支持。2. 這項完整的過程之責任原則上仰賴於企業的執行長；而整個策略的實行之責任實際上則落在各層級的規劃者身上。3. 充分成熟的策略會從這樣的規劃過程中浮現，並且獲得明確地表達。如此一來，這些策略稍後才得以透過對於目標、預算、行動方案以及各種作業計劃等，給予審慎關注而獲得有效的執行。定位學派前提：1. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認的種種定位。2. 那樣的市場（即情境）是講求經濟效率的和相當競爭的。3. 策略形成的過程是依據分析斟酌的結果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。4. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必須把他們分析斟酌的結果，提供予那些依據正式權限負責掌控選擇權力的管理者。5. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現，並且接著被清晰地表達出來以及確實地執行；在實際的運作上，市場結構會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結構隨之調整。一、 SWOT與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內在(優勢、劣勢)與外在(機會、威脅)情勢評估，差別在於規劃學派發展出許多檢核表與各式表格，加以審視內外在情勢分析。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，規劃學派亦用許多技術衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之。l 皆將策略視為崇高抉擇與典範，並專注於策略應該如何被研擬的過程，同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執行。（策略擬定與執行的分離）l 企業執行長仍是策略制定者，在規劃學派中，策略制定者只在關鍵時刻涉入SWOT與定位學派關係：若以定位學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，只是定位學派將可能的策略預設限制，主張少數幾項關鍵策略（差異化、集中化、低成本策略），並從這些策略中選擇最適當的策略。l 企業執行長仍是策略制定者，在定位學派中，策略規劃者的重要性與權力增加。l 策略擬定與執行的分離二、 BCG與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括: 策略的創想同樣來自於一種可控制的、有意義的正式規劃的過程。 企業執行長仍是策略制定者，但在規劃學派中，整個策略的實際實行責任落在各層級的規劃者身上。 皆將策略視為崇高抉擇與典範，並專注於策略應該如何被研擬的過程，同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執行。（策略擬定與執行的分離）BCG與定位學派關係：若以定位學派的預設前提來看，其之間的關係包括: 策略的形成同樣是依據分析斟酌的結果。 策略分析者在過程中扮演主要的角色，都將他們分析的結果提供給那些依據正式權限負責掌握選擇權力的管理者。 BCG的策略是一開始被制訂出來的，但在定位學派中，市場結構會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而後迫使組織結構隨之調整。三、 五力模式因為五力分析在作者心中,屬於定位學派的一種,故以下將傾向以定位學派的立場,看待規劃學派的角度,如下:五力分析:(1)五力分析是規劃學派及設計學派後的一種反思.規劃學派過於注重工具分析,是大家普遍的想法,而其冗長的分析過程,和過於武斷的預測,往往造成政策制定的不遍,而五力分析(定位學派),則努力找尋略規劃的一般性架構,作為策略制定時的捷徑,而且定位學派較為注重思考的結果,對於思考歷程的推移,則較不重視,本組定位學派似乎是規劃學派的一種省思,但是提出一般性的架構,有太武斷的危險.(2)規劃學派所注重的工具,可以用以輔助五力分析之不足.因為五力分析雖然提出五個針對企業優勢的思考方向,但是在如何判斷的分析歷程上,卻流於主觀,如什麼情況之下叫做議價能力低,如何判斷淺在競爭者的出現,所以規劃學派重視的正式評估工具,可以再分析思考的階段中提供一個富有邏輯的脈絡,當然要注意不能讓工具成為唯一的規劃過程,畢竟有許多之事是無法外顯的.四、 鑽石模式鑽石模式與規劃學派關係：若以規劃學派的預設前提來看，其之間的關係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內在（如生產因素）與外在（如政府、需求條件）情勢評估，差別在於規劃學派發展出許多檢核表與各式表格，亦用許多技術衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之，並加以審視內外在情勢分析。但鑽石模式卻未能提出嚴謹的數量模式，及評估、衡量的指標。l 根據課本的敘述，“依據詳細說明的規格來製造各項構成零件，然後照著設計藍圖進行裝配，於是最終成品（策略）就會應運而生“。但鑽石模式卻無法如炮製，因為各因子間的相互關係及影響，需要主觀的判斷。l 鑽石模式與定位學派關係：因作者將的競爭策略歸為定位學派，因此符合以上的前提。 五、 策略矩陣【策略矩陣】：一、策略矩陣概述：策略矩陣是以產品線廣度與特色、目標市場區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢等六個構面，配合投入類、產出類價值單元，形成分析矩陣；主要的功用在於分析企業目前的狀況，進而確定競爭優勢所在，以作為下一階段競爭策略之準備。策略矩陣是一種標準化的架構，可以系統性分析策略之來源，而運用效果具累積性（司從達賢，2000）。二、策略矩陣與規劃學派、定位學派的關係：（一）規劃學派：就Mintzberg的看法，規劃學派有三項前提假設：4. 策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃之過程，這種過程可以分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都藉由檢核表來明確描述及藉由各項技術獲得支持。5. 這項完整的過程之責任原則上仰賴於企業的執行長；而整個策略的實行之責任實際上則落在各層級的規劃者身上。6. 充分成熟的策略會從這樣的規劃過程中浮現，並且獲得明確地表達。如此一來，這些策略稍後才得以透過對於目標、預算、行動方案以及各種作業計劃等，給予審慎關注而獲得有效的執行。由以上前提可知，規劃學派重視正式的規劃過程，而在執行過程，則重視控制。為方便策略形成，規劃學派發展出相當多的分析矩陣，以幫助經理人分析現況，制訂策略。規劃學派的策略規劃具有層級性，根據Mintzberg（1994）的整理，企業策略層級由上而下可分為集團階層管理、事業階層管理、功能階層管理、作業階層管理。下一階層之規劃項目，必須符合上一階層的策略規劃。策略矩陣的規劃過程是一種邏輯性思考過程，亦是一種學習過程，而策略目標的達成，有賴於整體企業的配合。策略矩陣的策略規劃過程為三上三下階段，亦即高階策略規劃委員會與事業單位成員，必須充分溝通，以達成共識，才能使策略有效執行。而策略矩陣的概念，較少涉及控制。由以上可知，策略矩陣符合規劃學派的前二項前提。（二）定位學派：定位學派的假設前提與規劃學派相似。最大不同之處在於，定位學派主要在找出企業於產業中的定位。 定位學派亦重視資料、矩陣的運用。定位學派的前提如下：6. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認的種種定位。7. 那樣的市場（即情境）是講求經濟效率的和相當競爭的。8. 策略形成的過程是依據分析斟酌的結果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。9. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必須把他們分析斟酌的結果，提供予那些依據正式權限負責掌控選擇權力的管理者。10. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現，並且接著被清晰地表達出來以及確實地執行；在實際的運作上，市場結構會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結構隨之調整。策略矩陣必須分析組織內部的狀況，運用於產業時，則衡量企業之相對優勢，最後為企業尋找最佳策略，亦即在市場上的最佳定位。由此可知，策略矩陣符合第一、二項前提。而策矩陣的三上三下策略規劃程序，符合第四項前提，而其結果則符合第三項前提。策略矩陣強調組織既有的能力基礎，並未強調組織結構上的調整，僅強調權力分配的調整。由以上的分析可知，策略矩陣可視為規劃學派及定位學派的結合。然而，策略矩陣強調策略規劃是一種學習的過程，組織經由策略矩陣的思考邏輯幫助，可更清楚知道未來策略目標達成所必須調整的權力架構。第二題：請重新整合各工具間的關係。一、 五力模式：可以用以判斷企業的機會(O)與威脅(T)二、 鑽石模式：可以用以判斷企業的機會(O)與威脅(T)三、 策略矩陣：SWOT：藉由SWOT可初步瞭解組織內外部狀況，以作為分析基礎五力模型：可藉由的力分析，競爭對手，以及消費者狀況，幫助策玁選擇鑽石模型：可輔助策略矩陣，瞭解整體國家狀況，對於進入新事場相當有幫助第三題：以作者對規劃及定位學派的批判檢視以上工具，你同意作者的批判嗎？一、 以作者对规划学派的批判来审视SWOT分析工具，有下列几点想法:l 预先决定的缪误：本组对此点虽然赞成但仍有些许反对意见，纵然未来环境的变动难以预测与掌握，在一开始就订定策略固然是危险的做法，但是本组认为适时地预测环境胜过于放任环境变动而策略永远落后于环境变化的情况，更重要的是策略不应是固定的，而是要随着环境的变化而增加其弹性。以作者对定位学派的批判来审视SWOT分析工具，有下列几点想法:l 策略拟定与执行的分离：同意此批判，策略不应只是阶段性任务，而是一个连续带过程，策略的拟订与执行间必会存在缺口，若将其分别看待，则会使得策略显得不切实际。l 以井观天的策略制定方式：策略并非待在家中不出外学习与寻找而计划的，相反的，策略是一种学习过程，而不是谋算的先知。二、 以作者对规划学派的批判来审视BCG分析工具，有下列几点想法:Minitzberg对规划学派的批评有以下三项谬误：(1).预先决定的谬误。(2).明确区隔的谬误。(3).制度化的谬误。(1).预先决定的谬误：的确当环境快速变动之下，没有人知道今天的问题事业能不能成为明天的明星事业，因此本组同意作者对设计学派的批评。(2).明确区隔的谬误：本组同意作者的说法，由于一跨国企业管理者对于各事业部的信息来自于各个事业部的高阶管理者，而此制订策略的管理者此这些策略的执行者并非坐在同一条船上，容易造成策略规划之后与现实脱节。以作者对定位学派的批判来审视BCG分析工具，有下列几点想法:对于定位学派则是以关注做了以下四项批评：（1）对焦点化的关注。（2）对适用情境的关注。（3）对过程的关注。（4）对策略的关注。首先在对适用情境的关注上，BCG模式关注的焦点在于国际性的企业或是拥有多个事业部的企业，但其它策略的工具所关注的焦点或许并不受此局限，而BCG模式或许并不适用于小型企业，因此本组同意作者说法。其次是对于过程的关注，策略制订者的崇高地位与制式化的制订过程，可能会扼杀了组织的学习能力，使得组织内部充塞了陈腔滥调的数量化工具，创造崭新洞察力的能力大减。三、 五力模式(1)策略制定和策略执行脱钩:规划与定位学派都太注重分析与思考,似乎经理人质只要坐在办公室当个哲学家就可以把公司经营的很棒,当然有人会反驳说,在阶层分工的制度底下,高阶主管只要管好底下的主管就好,其它的事情,让底下的人操心就好了,可是不了解基层运作的人怎么了解需要什么资源,一如教育改革了,推行英语教育,但是现有师资不足,或是分科教育,让每位老师的教学科目可能超过以往的范围,如以前的健教老师要教工艺家政,虽然这些老师在大学中是什么都有学的,可是资深教师因为离开学校太久,可能都忘了,研习活动又流于型式,这就是哲学家和实做者的差异,故本组同意作者对上述两学派的批评.(2)规范性的学派,其研究方法都过于狭隘.的确,规划学派讲究正式的分析工具,定位学派讲求使用一般性的架构来分析所有的产业,都忽略了产业和企业的差异性,还有一些无法文字化,量化的知识与直觉,还有一些非正式或是非法的压力,对企业所造成的影响,就如西方企业再大陆经营一样,他们往往料想不到原来许多辜定是说变就变的,之前的分析与测根本都无法适用.四、 钻石模式作者对于规划学派及定位学派的批评：规划学派：l 预先决定的缪误：同意。钻石模式取决于多个因子间的相互关系，若未基于某些预定的假设或前提下即进行因子的评估，则因子间的些微的变化，将引发连锁反应，此整个系统趋于复杂及无法控制，即便能完全掌控，所耗费的资源及时间，也将使此模式丧失其效益性急攸关性。l 明显区隔的谬误：同意。以钻石模式进行策略制定所需要的数据既深且广。因此数据的来源，必须仰赖下层阶级的提供，因此容易发生“生硬数据“所含括的缺点。l 制度化的谬误：不完全同意。此批评须视所选的策略工具而定，就信息量而言，钻石模式须考虑的因素太多了，若不藉由制度化来协助策略的制定，而只看重少数的案例或数据，势必影响决策的制定。就本身模式限制而言，钻石模式缺乏严谨的数量模式，及评估、衡量的指标，因此过程中仍须加入主观的判断。定位学派：l 对焦点化的关注：不完全同意。因为钻石模式中，仍将政府视为间接因子。可见其模式包括政治性因素。l 对适用情境的关注：同意。本组认为五力模式需要收集大量的数据以进行判断，因此可说是站在大企业的角度下，所发展出的策略方法，遑论钻石模式。l 对过程的关注：同意。资料的收集可以透过其它人的协助，但对于现实世界中的制造、销售等环节仍应有所了解、涉入，以利策略的制定与执行。l 对策略的关注：同意。策略在制定之前，即已限定可选择的策略方案。五、 策略矩阵作者对于规划学派及定位学派的批评：（一）规划学派：1. 预先决定的谬误：赞成。任何决策皆可能面临突发性的状况。而策略矩阵并未强调面临突发状况的处理。2. 明确区隔的谬误：不赞成。策略矩阵强调组织整体的配合，且具有三上三下的规划过程。策略强调权力的调整，策略的达成必须仰赖组织整体的配合，因此区隔的谬误较小。3. 制度化的谬误赞成。策略矩阵虽然为一种制度化的思考过程，然而亦必须依赖大量的数据以判断，并未强调直觉的重要性。（二）定位学派：1. 对焦点化的关注：赞成。策略矩阵亦未考虑社会、政治面的状况。然而，策略矩阵在策略上的筛选，则较为灵活。2. 对适用情境的关注：不赞成。策略矩阵并未对大型企业存有偏见。同时，策略矩阵的策略制定，是依据各企业不同状况量身订作，并且假定外在环境竞争激烈。3. 对过程的关注：不完全赞成。策略矩阵强调策略规划是一种学习过程。且策略规划具三上三下阶段，可避免闭门造车的状况。然而，策略矩阵的策略规划，不可能完全弥补规划缺口。4. 对策略的关注：赞成。策略矩阵虽然有较多的策略选择，然而策略是根据各项环境前提，以及分析数据而来，亦即策略在制定之前，即已限定可选择的策略方案。第四题：经过上述的批判，今后你将如何使用上述工具？一、 如同作者所述，外在环境并不是随意可从外部评估的树上采摘而得的某种梨子，反而是应该被视为一种无法预测的力量，预先决定的策略深具危险性；因此必须将策略视为学习过程，在学习中提升了解外在环境的能力，才能适时调整策略方向以符合实际环境，亦即上述所提策略不应是固定的，而是要随着环境的变化而增加其弹性。二、 在使用BCG model时，我们必须特别注意当环境快速变动时，原来的分法可能会因为某些使见的发生而变得无意义，有多少人能想到未来养殖渔业可能会是极为赚钱的事业呢？所以就算是其构面中包含了预期市场成长率，但是实际情形是否真能如预期所示？则不得而知。三、 五力模式将五力分析视为策略分析工具的一种参考,规划学派所提出的一些正式工具也是如此,但是在策略的拟定上,须有中偕或是低偕主管的参与,以免上下脱钩,和思考的可能性受到限制,得出再限制条件之下的满意解.四、 钻石模式须了解该模式因子间的相互关系，及各概念间的定义。此外，更须克服“生硬资料“的限制，比如加速资料的取得，及考虑非经济因素及无法量化的影响因素。五、 策略矩阵使用策略矩阵时，必须加入政治、社会等考虑因素，而非仅就经济议题考虑。对于策略的制定，则可采用脑力激荡法，或是情境法，以避免策略制定上过于狭隘的状况。而对于规划缺口部分，则可要求策略制定人员，定期前往第一线，以了解状况。零 件採 購研 發製 造運 輸通 路品 牌定 價銷 售存 貨服 務產 品爐灶產 品洗碗機產 品剩菜處理機產 品抽風機產 品櫥櫃產 品家庭中心A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12A13A14A15A16A17產B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B12B13B14B15B16B17市C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10C11C12C13C14C15C16C17垂D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14D15D16D17規E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10E11E12E13E14E15E16E17地F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F11F12F13F14F15F16F17競投入方面：1.產品線廣度與特色：品牌可，設計可，品質可(行銷導向)。產品二之洗碗機：以成本為考量下，為了生產達到規模經濟，就要擴大生產，為了應付生產量，此時有兩種選擇：一是進入可移動洗碗機市場。二是增加零售市場的市佔率。選擇一時則要考慮設計價格合理的洗碗機才能達到（D4A3A13）。選擇二時需要各部門業務員配合（D4A9A13）。2.目標市場區隔與選擇：多產品線，品牌為多品牌還有私品牌，通路商有營造商+汽車房屋+郵購+零售商。產品三之剩菜處理機：為了採取多品牌而收購克萊特和會樂威公司（B7A14）。產品四之抽風機：為了採取多品牌而收購諾特樂斯公司，但由於諾特樂斯品牌形象差，泰本也不願掛自己品牌銷售，此時有兩種選擇：一是另以私品牌銷售。二是以泰本原有品牌銷售。選擇一要有泰本協助銷售支援的配合才能說服廠商（B7A15A7A9）。選擇二是經過嚴密品管後才能說服泰本本部（B7A4A15）。3.垂直整合程度之取決：零件自行生產（C1A2），研發可考慮外包（C3A3）。4.相對規模與規模經濟：建造大規模工廠，另一方面零組件標準化，以節省維修成本（D4D1）。5.地理涵蓋範圍：在美國東西部都有製造工廠，可節省運輸成本（E4A5A12），漸漸有特許中心（E11A11）。產品四之櫥櫃：技術合作，授權給當地公司生產並銷售（E3E4E9）。6.競爭策略：藍圖企劃減少運輸（F5A5）及存貨成本（F10A10）。產出方面：爐灶及剩菜處理機銷售最好，家庭中心概念可使多樣的產品集中賣出（A1+A3+A4+A4+A5A6）。以前策略：維持泰本品牌，打入家電市場，專注新產品開發，但有以下問題產生：生產成本、銷售成本都高，有些產品線營運不好，品牌太多相互競爭，銷售人員不夠好。目前策略：主要以降低成本，增加利潤為考量。未來策略：放棄部分品牌及產品線，專注於家庭中心，從行銷導向轉為顧客導向。mbp92-1mbp92-12004/3/27 下午 03:54:58D&M部分 零 組件採 購研 發製 造資 訊系統倉 儲運 輸通 路品 牌產 品洗衣機A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10產品線廣度與特色B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10目標市場區隔與選擇C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10垂直整合程度之取決D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10相對規模與規模經濟E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10地理涵蓋範圍F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10競爭優勢1、產品線廣度與特色：單一產品線製造商(洗碗機)、產品物美價廉偶有創新、產品標準化程度高、模組化生產。(A4)2、目標市場區隔與選擇：大型全國性零售連鎖店及同業。(A8)3、垂直整合程度之取決：零件採購研發設計製造品管銷售售後服務。(C1C3C4C7C8)4、規模經濟：強調大量生產壓低成本。(D2、D4)5、地理涵蓋範圍：美國本土。（E8）6、競爭武器：(1)模組化的製程技術 (2)高效率的生產設備 (3)創造力佳 (4)低成本製造 (5)大量生產具規模經濟 (6)設計有彈性(可依顧客需要修改) (7)非公開發行上市之公司對資本支出的運用極具彈性 (F1、F2、F3、F4)D&M之外部環境：1、外貨入侵2、中小型家庭數增加3、生活品質漸受重視4、製造技術進步2、大型全國性零售商逐漸進入此市場。3、建築商市場（工業市場）越來越重要。D&M之策略建議：1、生產策略：動機：由於設計與製造公司，專職於設計製造洗碗機，採取標準化的零件設計，並擁有優良 的製程技術，因此在大規模生產之下，品質優良且成本低廉。 策略建議：維持大量生產、簡單化、標準化以及重視品質管制之生產方式，以維持物美價廉 優勢。(A4A3A4D1D3D4F9)2、行銷策略：動機：D&M產品主要銷售給零售商，並無自有品牌。70年代開始合同營造市場比零售市場更 快速成長，但因為購屋者對於家電品牌的認知強於建商，故建商多購買有品牌之中低價 位產品。策略建議：（1）產品策略：不朝多產品線發展，利用模組化方式發展產品線深度，以同時兼 顧零售與建築商市場之需求。在品牌方面，公司投入更多資源在製程與設計 創新上，不考慮投入發展自我品牌。 （B1B3B4B8E8F8F9） （2）通路策略：零售消費市場繼續與全國性零售商合作。由於建築商市場的擴 大，但因D&M產品線不足，且品牌與採購範疇經濟是建築商選購產品重要因 素，宜與生產全產品線之全國性製造商合作，幫其做OEM或ODM。 （A2B2C2D8E8F8D9E9F9）SWOT：優勢劣勢1、產品品質佳且價格低廉2、潛在產能水準具高度成長性3、自有資金高，財務狀況佳，且可維持高效率 之生產設備4、技術支援幕僚對R&D及流程設計有高度貢獻5、策略層峰對市場具有高度敏感性6、員工向心力高1、接班人危機2、產品線過於單調3、經營知識集中在總經理手中4、偏好非正式溝通管道機會威脅1、新通路模式的興起2、市場需求成長仍具高度潛力3、低價位市場區隔尚未被充分利用4、普遍化改善生活品質的觀念興起1、潛在進入者眾多2、多樣化需求逐漸興起產業狀況D&MKSF洗碗機製造為所GE控制，且售價高。 以成本為考量，致力於增加產量和降低成本。 低成本沒有洗碗機製造商有龐大的產能，以供應全國連鎖店，及其他廠商。增加產量，提升生產設備的效率。產能洗碗機已大眾化和標準化，物美價廉為消費者對品質要求的關鍵因素。設計最簡單的產品，降低故障率及故障時的維修成本。 嚴格的檢驗系統，成品需通過客戶滿意關卡。 高品質mbp92-1mbp92-12004/3/27 下午 04:01:08零 組件採 購研 發製 造資 訊系統倉 儲運 輸通 路品 牌產 品洗衣機A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10產品線廣度與特色B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10目標市場區隔與選擇C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10垂直整合程度之取決D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10相對規模與規模經濟E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10地理涵蓋範圍F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10競爭優勢1、產品線廣度與特色：單一產品線製造商(洗碗機)、產品物美價廉偶有創新、產品標準化程度高、模組化生產。(A4)2、目標市場區隔與選擇：大型全國性零售連鎖店及同業。(A