绩效管理问题分析与解决技巧讲义

绩效管理问题分析与解决技巧 彭荣模 目录目录 一一影响绩效管理成与败的关键因素分析影响绩效管理成与败的关键因素分析 二二影响员工绩效认知障碍的原因与对策影响员工绩效认知障碍的原因与对策 三三考核指标体系设计的典型问题与对策考核指标体系设计的典型问题与对策 四四绩效过程推行与管理中的问题与对策绩效过程推行与管理中的问题与对策 五五绩效评估过程面临的典型问题与对策绩效评估过程面临的典型问题与对策 六六绩效反馈沟通过程面临的问题与对策绩效反馈沟通过程面临的问题与对策 1 一、影响绩效管理成与败的关键因素分析一、影响绩效管理成与败的关键因素分析 很不满意 37.7% 不满意 34.0% 一般 10.7% 满意 8.4% 很满意 9.2% 企业绩效系统的满意度 2 5 绩效管理的定义绩效管理的定义 “绩效管理 绩效管理”是 什么 是 什么? 绩效管理的本质绩效管理的本质 以同样的甚至更少的资源投入资源投入，通 过管理控制提高资源要素的运行效率运行效率， 从而得到更理想的结果或产出效益结果或产出效益。 3 ?案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理 影响绩效管理成败的因素分析影响绩效管理成败的因素分析 省公司人力资源部省公司人力资源部 绩效管理的功能定位绩效管理的功能定位 推进日常 工作的工具 提升绩效 （组织与个人） 推进日常 工作的工具 提升绩效 （组织与个人） 发挥区分 与强化功能 发挥区分 与强化功能 发挥导向功能， 提高员工素质 发挥导向功能， 提高员工素质 绩效管理的四个功能绩效管理的四个功能 绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克 4 影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因 常用的绩效工资或者奖金的分配方法常用的绩效工资或者奖金的分配方法 ?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基 准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基 准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 5 二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策 理念决定行为、业绩理念决定行为、业绩 理念 行为 业绩 理念 行为 业绩 ?成人都是被自己说服的成人都是被自己说服的 ?信念很重要信念很重要 ?虎狼之师、狭路相逢虎狼之师、狭路相逢 6 1313 绩效管理对经理人的价值 什么是经理人的产出？ 绩效管理对经理人的价值 什么是经理人的产出？-格鲁夫格鲁夫 郭士纳：郭士纳：员工只做你考核的，不做你倡导 的。 员工只做你考核的，不做你倡导 的。 德鲁克：德鲁克：什么是衡量经理人成就的标志？什么是衡量经理人成就的标志？ 对绩效概念的理解偏差对绩效概念的理解偏差 我没空进行绩效管理我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行管理我没空对成绩及效果进行管理 我没必要进行绩效管理我没必要进行绩效管理我没必要对成绩及效果进行管理我没必要对成绩及效果进行管理 绩效管理就是考核打分绩效管理就是考核打分对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理就是考核打分就是考核打分 绩效管理成本太高，值不值得？绩效管理成本太高，值不值得？对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理成本太高？ 值不值得？ 成本太高？ 值不值得？ 绩效管理是额外的事情绩效管理是额外的事情对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理是额外的事情是额外的事情 7 岗位不可比，无法考？岗位不可比，无法考？ ? 工作不同，所以不可比工作不同，所以不可比 ? 你能举出几个可比的东西吗？ ? 克隆的东西可比吗？ ? 一直以来你比了吗？ ? 什么是可比的？什么是可比的？ ? 不同的岗位该如何比？不同的岗位该如何比？ 三、三、考核指标体系设计的典型问题与对策考核指标体系设计的典型问题与对策 8 考核指标设计的两个对接考核指标设计的两个对接 与企业战略目标对接与企业战略目标对接 与岗位职责对接与岗位职责对接 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容 财务：公司的成长 和盈利战略 财务：公司的成长 和盈利战略 客户：客户：公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位 公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位 流程：流程：公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略 公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略 学习与成长：学习与成长：企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习 企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习/成长、调整战略 并改进战略实施 成长、调整战略 并改进战略实施 9 财务 客户 学习成长 内部流程 确定企业的战略确定企业的战略目标目标 按BSC四维度分解按BSC四维度分解 确定岗位的考核指标确定岗位的考核指标 确定部门的考核指标确定部门的考核指标 确定企业的KPA确定企业的KPA 如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标 10 广东电网的创先战略广东电网的创先战略 1 提升安全生产能力 提升安全生产能力 2 提高供电可靠性提高供电可靠性 3 提升客户满意度 提升客户满意度 4 提升经营绩效 提升经营绩效 1.1 确保人身安全确保人身安全 1.2 确保电网安全确保电网安全 1.3 确保设备安全确保设备安全 2.1 加强基础管理加强基础管理 2.2 提升电网能力提升电网能力 2.3 提升运营管理提升运营管理 2.4 强化技术进步强化技术进步 3.1 服务标准化服务标准化 3.2 服务能力好服务能力好 3.3“一站妥一站妥”水平的提高水平的提高 3.4 良好的电能质量良好的电能质量 3.5计量测算准确 计量测算准确 4.1提升现有资产盈利能力 提升现有资产盈利能力 4.2 提升电网投资能力提升电网投资能力 4.3 提升风险控制能力提升风险控制能力 4.4加强财务管理支持 加强财务管理支持 二级关键成功因素战略目标 一级关键成功因素三级关键成功因素二级关键成功因素战略目标 一级关键成功因素三级关键成功因素 1.4 提升安全生产风险管理提升安全生产风险管理 1.1.1提高员工行为规范和安全意识 提高员工行为规范和安全意识 1.1.2完善安全制度 完善安全制度 1.1.3加强安全措施 加强安全措施 1.2.1提升调度有效性 提升调度有效性 1.2.2完善电网结构 完善电网结构 1.2.3提升电能质量 提升电能质量 1.3.1确保设备质量 确保设备质量 1.3.2加强设备维护与管理 加强设备维护与管理 1.3.3规范设备操作 规范设备操作 2.2.1加强电源管理 加强电源管理 2.2.2 加强电网规划和理性 加强电网规划和理性 2.2.3促进电网建设按期完成 促进电网建设按期完成 2.2.4 提升电网设备技术水平 提升电网设备技术水平 2.2.5提升电网无功能力 提升电网无功能力 2.3.1加强电网运行管理 加强电网运行管理 2.3.2加强停电管理 加强停电管理 2.3.3加强电网设备装备和设施技术水平 加强电网设备装备和设施技术水平 2.4.5促进开展装箱技术研究 促进开展装箱技术研究 2.4.1推广设备状态检测、检修 推广设备状态检测、检修 2.4.2促进开展配网带电作业 促进开展配网带电作业 2.4.3推进配网自动化建设 推进配网自动化建设 2.4.4逐步推进智能电网研究 逐步推进智能电网研究 3.2.1多样化的服务方式 多样化的服务方式 3.2.2良好的服务水平和质量 良好的服务水平和质量 3.2.3较高的服务效率 较高的服务效率 3.4.1稳定的电压 稳定的电压 3.4.2可靠的电源提供 可靠的电源提供 3.4.3稳定的电能频率 稳定的电能频率 3.4.4良好的需求管理 良好的需求管理 4.1.1提高收入水平 提高收入水平 4.1.2控制成本费用 控制成本费用 4.1.3提高资产运营效率 提高资产运营效率 4.2.1提升资本支出效率 提升资本支出效率 4.2.2增强融资能力 增强融资能力 4.3.1增强财务风险控制 增强财务风险控制i 4.4.1提升财务收支执行 提升财务收支执行 4.4.2增强公司预算执行 增强公司预算执行 4.4.3提升财务分析能力 提升财务分析能力 南方 电网 创先 战略 南方 电网 创先 战略 职责职责 客户 （工作接 触对象） 客户 （工作接 触对象） 客户需求客户需求 输出 （交付 件） 输出 （交付 件） 衡量标准 （考核指标） 衡量标准 （考核指标） 负责组织、 指导全省开 展绩效管理 工作，并持 续优化，不 断提升员工 和组织绩效 领导 及时获得绩效方面 的决策参考信息 绩效管理相 关信息 信息提供及时、有效 薪酬管理室及时得到考核结果 考核得分与 考核等级 提交绩效结果的及时、 准确 各单位 （部门） 得到开展绩效工作 的指导 指导意见指导工作的有效性 员工 得到公平公正考 核，及时了解考核 结果 考核结果与 工作指导 员工满意度、绩效沟通 满意度等 负责组织、 指导全省开 展绩效管理 工作，并持 续优化，不 断提升员工 和组织绩效 领导 及时获得绩效方面 的决策参考信息 绩效管理相 关信息 信息提供及时、有效 薪酬管理室及时得到考核结果 考核得分与 考核等级 提交绩效结果的及时、 准确 各单位 （部门） 得到开展绩效工作 的指导 指导意见指导工作的有效性 员工 得到公平公正考 核，及时了解考核 结果 考核结果与 工作指导 员工满意度、绩效沟通 满意度等 岗位职责对接法岗位职责对接法 11 KPI指标表设计之：考核维度选择指标表设计之：考核维度选择 指标指标维度维度举例 招聘渠道开发 举例 招聘渠道开发 1 数量（多） 开发渠道的数量： 目标：开发数量（多） 开发渠道的数量： 目标：开发X个渠道 计分办法：每少 个渠道 计分办法：每少1个渠道扣个渠道扣20分分 2 时间（快） 完成时间： 目标：时间（快） 完成时间： 目标：X月前完成 计分办法：每超 月前完成 计分办法：每超1天扣天扣10分分 3 质量（好） 得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可 质量（好） 得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可1个渠道扣个渠道扣20分分 4 成本（省） 预算控制： 目标：预算控制在成本（省） 预算控制： 目标：预算控制在X元内 计分办法：每超 元内 计分办法：每超10预算扣预算扣10分分 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值 或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性； 考核对象的主导性原则。 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值 或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性； 考核对象的主导性原则。 考核指标选择的四个原则 12 讨论讨论 某烟草、电信企业部门考核分析某烟草、电信企业部门考核分析 互 动互 动 如何评价员工与领导？如何评价员工与领导？ 13 ? 常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性） ? 业绩业绩 ? 态度态度/企业文化企业文化 ? 能力能力/行为行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧 确定考核指标的数量与权重确定考核指标的数量与权重 ?部门指标数量 ?个人指标数量 ?突出核心指标 ?8%40% 14 不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题 岗位工作特点岗位工作特点考核方式及重点考核方式及重点岗位举例岗位举例 过程及结果均易监控过程及结果均易监控 用当期的工作任务用当期的工作任务MBO进行考核，通常 可以采用扣分法进行考核 进行考核，通常 可以采用扣分法进行考核 生产及后勤生产及后勤 过程及结果均不易监控过程及结果均不易监控 当期重点对计划任务进行阶段成果确 认，可将远期成果与分配挂钩，注重关 键事件考核 当期重点对计划任务进行阶段成果确 认，可将远期成果与分配挂钩，注重关 键事件考核 技术人员技术人员 结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控 选取选取KPI指标及服务性指标，注重流程 性与关键事件的成果考核（如项目） 指标及服务性指标，注重流程 性与关键事件的成果考核（如项目） 销售人员 管理人员 销售人员 管理人员 过程易监控但结果不易监控过程易监控但结果不易监控 选取选取KPI指标与过程控制指标，以及对 关键事件进行考核，对重大失误进行否 决或扣罚 指标与过程控制指标，以及对 关键事件进行考核，对重大失误进行否 决或扣罚 投资人员 财务人员 投资人员 财务人员 工作任务不确定工作任务不确定 当期重点对工作计划推进情况考核，关 键事件的考核 当期重点对工作计划推进情况考核，关 键事件的考核 新部门新岗 位 新部门新岗 位 技术人员考核的特点技术人员考核的特点 ?全面绩效管理全面绩效管理 ?注重个人又注重团队注重个人又注重团队 ?与薪酬有机结合与薪酬有机结合 ?张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人， 也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足 期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期 望，总是不满足期望。 15 指标评分的常见方法指标评分的常见方法 ?量值划分法 （ 量值划分法 （MBO） ?行为锚定法 （ 行为锚定法 （BARS） ?行为观察法（行为观察法（BOS） 业绩指标评分标准示范表业绩指标评分标准示范表 NO评价项 目 详细管理目标 权重 评价尺度 54321 成果 指标 管理 销售额管理30200百$ 以上 185百万$ 以上 170百万$ 以上 155百万$ 以上 140百$ 以上 债权回转管理1520日25日30日35日40日 战略 产品 销售 ABS销售扩大201500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 有限 利益 增大 SAN151300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 构筑 顾客 市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下 顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下 (销售部门) NO评价项 目 详细管理目标权重评价尺度 54321 制度化管 理 人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前 设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前 员工满意 度 员工满意度调查2.55次4次3次2次1次 兴趣小组2.56个4个3个2个1个 成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前 员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2% 费用管理 人工费10194216237259280 其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2% 汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上 课程开发103个2个1个0个 16 效标的三种确定方法效标的三种确定方法 ?三次平均取值法三次平均取值法 ?PERT取值法取值法 ?HU绩效评价法绩效评价法 评价项目评价项目定义着眼点定义着眼点 职务知识职务知识 为圆满执行所担任的职务，具备必 需的专业知识和一般性知识的程 度。 为圆满执行所担任的职务，具备必 需的专业知识和一般性知识的程 度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务 manual、处理程序等? 是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用? 、处理程序等? 是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用? 解 决 课 题 能 力 理解/分 析力 解 决 课 题 能 力 理解/分 析力 迅速准确地掌握与业务有关的问 题、状况及方针、指示内容，并以 此为基础，活用各种方法和经验， 分析和掌握为解决课题的原因和结 果的能力。 迅速准确地掌握与业务有关的问 题、状况及方针、指示内容，并以 此为基础，活用各种方法和经验， 分析和掌握为解决课题的原因和结 果的能力。 是否正确理解和消化业务指示或方向? 是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业 务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 是否正确理解和消化业务指示或方向? 是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业 务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 判断力判断力 根据对问题或状况的正确认识, 能 够总结出符合现实之结论的能力。 根据对问题或状况的正确认识, 能 够总结出符合现实之结论的能力。 能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断? 能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断? 企划力企划力 设定目标还有为了有效地促进战 略、具体执行程序、达成方法等， 进行系统地计划、立案的能力。 设定目标还有为了有效地促进战 略、具体执行程序、达成方法等， 进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从 而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力? 活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从 而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力? 活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进 力 业务促进 力 迅速决定目标达成可行性方向,使 用最佳方法,在规定期限内达成目 标的能力。 迅速决定目标达成可行性方向,使 用最佳方法,在规定期限内达成目 标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成 目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成 目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力表现力/交涉力 对自己所要传达的意思和想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司内 外有关人士进行适当的交涉及协助能力。 能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并 说服他人? 能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业 务? 对自己所要传达的意思和想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司内 外有关人士进行适当的交涉及协助能力。 能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并 说服他人? 能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业 务? 能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例 17 评价项目评价项目 着眼点 Passion(热情意识)Passion(热情意识) -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。-. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识) Safety (安全/遵守纪律意识) -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度 是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等) 在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等) Teamwork(共同体意识)Teamwork(共同体意识) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度-. 为了部门和组织，协作的意志和态度 不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业 务? 公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind (顾客精神) Customer Mind (顾客精神) -. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态 度 -. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态 度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力? Conduct(道德/伦理意识)Conduct(道德/伦理意识) -. 道德品行要端正的意志和态度-. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为? 态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例 KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则 ?何为何为SMART： ?Specific:明确的、具体的明确的、具体的 ?Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的 ?Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的 ?Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的 ?Time bound:有时限的有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART案例：一个企业考核指标的SMART原则原则 18 四、绩效过程推行与管理中的问题与对策四、绩效过程推行与管理中的问题与对策 没有没有“惊奇惊奇”的绩效考核结果的绩效考核结果 ?巧妙利用早会与晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效 沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要 为考核而考核。 将评估与反馈过程化， 让员工对最终考核结果没有惊奇 将评估与反馈过程化， 让员工对最终考核结果没有惊奇 19 ?常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法 ?定期报告 ?KPI记录 ?走动式管理 ?抽查法 绩效跟进的绩效跟进的“推推”与与“拉拉” 20 绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值 ?绩效过程辅导的目的 ?使员工绩效始终处于受控状态 ?保持绩效信息的真实性与可追溯性 ?突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法 ?绩效辅导责任人绩效辅导责任人 ?绩效辅导的时间绩效辅导的时间 ?绩效辅导的记录绩效辅导的记录 ?绩效的即时改进绩效的即时改进 绩效过程记录绩效过程记录 ?关键事件记录法 ?工作日志记录法 21 企业及部门绩效的改进管理企业及部门绩效的改进管理 ?业绩审议会议业绩审议会议 ?B. 进行业绩审议进行业绩审议 C. 同意新的行动计划同意新的行动计划 ?业绩审议业绩审议?行动计划行动计划 ?建立监视系统 ?收集与指标相关的数据 ?准备业绩报告 ?针对业绩差的领域分析其根本 原因 ?制定初步解决方案 ?质询部门经理完成不好的 业绩目标 ?针对业绩差的领域确定差 距及根本原因 ?通过讨论，制定最终的解 决方案 ?制定解决的行动计划 ?同意行动计划并执行 及时生成报表, 指出问 题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意 力以解决问题 在全年都能迅速采取行动 改正问题 ?A. 业绩报告 业绩报告 ?KPI 1 ?根本原因根本原因 ? ? ? ? 超越绩效管理的绩效教练超越绩效管理的绩效教练 教练看人之大，相信被教练者是金牌选手， 不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教 练的信念永远是：你可以做得更好。 教练看人之大，相信被教练者是金牌选手， 不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教 练的信念永远是：你可以做得更好。 22 一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤 确认目标 学习回馈与教练跟进 厘清现实 教练计划 行动实施 ?如果支持员工完成挑战性目标?如果支持员工完成挑战性目标 案例分析案例分析 23 五、绩效评估过程面临的典型问题与对策五、绩效评估过程面临的典型问题与对策 定位 时间 方式 定位 时间 方式 认同 沟通 发展 认同 沟通 发展 经理最重要的工作 发展：个人职业发展 对各方面分析，2小时 每人一天，必须按时提交报告 规定表单及报告格式 下级与上级 基于数据和事实的考核基于数据和事实的考核 CASE:HP的绩效评估工作CASE:HP的绩效评估工作 24 绩效等级的划分绩效等级的划分 ?三等级划分法三等级划分法 ?五等级划分法五等级划分法 ?九方格划分法九方格划分法 ?强制分布的技巧强制分布的技巧 绩效考核等级强制分布表绩效考核等级强制分布表 部门人数 （人） 部门等级 部门人数 （人） 部门等级 56101115162021252630 A 0-1个A， 0-1个B， 0-2个C， 其余为D和 E 0-1个A，0- 2个B，0-6 个C，其余 为D和E 0-2个A，0-3 个B，0-9个 C，0-2个 D，其余为E 0-2个A，0- 4个B，0-12 个C，0-4个 D，其余为E 0-3个A，0-6 个B，0-12个 C，0-4个 D，其余为E 0-3个A，0- 8个B，0-14 个C，0-5个 D，其余为E B 0-1个A， 0-1个B， 0-1个C， 0-1个D， 其余为E 0-1个A，0- 2个B，0-4 个C，0-2个 D，其余为E 0-1个A，0-2 个B，0-7个 C，0-3个 D，其余为E 0-1个A，0- 3个B，0-12 个C，0-4个 D，其余为E 0-2个A，0-4 个B，0-12个 C，0-4个 D，其余为E 0-2个A，0- 7个B，0-12 个C，0-7个 D，其余为E C 0个E，1-2 个D，0-1 个C，其余 为B，0个 A 1-2个E，1-2 个D，2-7个 C， 1-2个 B，其余为 A，且人数 A+BD+E 1-3个E，2-4 个D，8-10 个C， 1-3个 B，其余为 A，且人数 A+BD+E 2-3个E，2-4 个D，9-13 个C， 2个 B，其余为 A，且人数 A+BD+E 3-4个E，2-4 个D，12-16 个C， 3个 B，其余为 A，且人数 A+BD+E 4-5个E，3-4 个D，8-17 个C， 4个 B，其余为 A，且人数 A+BD+E 25 如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化 ?考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因 ?指标类别不合理指标类别不合理 ?指标权重不合理指标权重不合理 ?指标数量不合理指标数量不合理 ?评分标准不合理评分标准不合理 ?评价人员不合理评价人员不合理 ?居中趋势的影响居中趋势的影响 ?用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化 ?评分标准与评分差距评分标准与评分差距 ?评价流程的合理化评价流程的合理化 ?评分只作为相对值评分只作为相对值 绩效等级拉差计算法绩效等级拉差计算法 ?为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题， 可以设计拉差公式与系数来解决： Y=a(XiXo)+T1 a=(Tm T1)/(Xm Xo) 其中： Y：某人拉差后的得分值； Xi：某人拉差前的得分值； a ：拉差系数； Tm：拉差后最高分数； T1 ：拉差后最低分数； Xm：所有被评分人中实得最高分数； Xo： 所有被评分人中实得最低分数； 26 举例举例 原来得分 张三94 李四95 王五96 赵六94.5 何七97 吴八96.6 设定：拉差后最高分设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分分，最低分T1=70 分，那么拉差系数为：分，那么拉差系数为： a=(Tm T1)/(Xm Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66 拉差后得分 张三70 李四76.67 王五83.34 赵六73.33 何七90 吴八87.33 360度绩效评估中的度绩效评估中的“系统误差系统误差” 初始情形初始情形：假定假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最 好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B 掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合 理的现象：B最优、A次之，C最差。 被评价人 评价人 ABC 评价人给三 人的总评分 A98724 B65415 C98724 个人得分合计242118 不含本人评分151611 27 被评价人 评价人 ABC 评价人给三 人评分平均值 A7.8757.0006.12521 B8.4007.0005.60021 C7.7877.0006.12521 个人得分合计24.15021.00017.850 不含本人评分16.27514.00011.725 解决办法：解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价 者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21 分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将 C给各人评分乘上21/24： 如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误 ?看人之大的胸怀看人之大的胸怀 ?避免心理的误区避免心理的误区 ?考核标准明晰化考核标准明晰化 ?须以事实为基础须以事实为基础 ?体现出程序公正体现出程序公正 ?员工的申诉机制员工的申诉机制 ?深圳某危险品处理站深圳某危险品处理站 28 六、绩效反馈沟通过程面临的问题与对策六、绩效反馈沟通过程面临的问题与对策 沟通影响力的来源沟通影响力的来源 一场沟通之所以能够成 功即产生影响力（有效地 改变对方思想、观念与行 为），主要来自于三个维度的 影响：(1)、逻辑利益影响； (2)、动机情绪影响；(3)、身 份形势影响。成功的沟通往往 是两到三个维度共同作用的结 果，而失败的沟通往往只需要 一个维度失误即可导致。 一场沟通之所以能够成 功即产生影响力（有效地 改变对方思想、观念与行 为），主要来自于三个维度的 影响：(1)、逻辑利益影响； (2)、动机情绪影响；(3)、身 份形势影响。成功的沟通往往 是两到三个维度共同作用的结 果，而失败的沟通往往只需要 一个维度失误即可导致。 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 29 沟通影响力的来源沟通影响力的来源 逻辑利益影响：是指沟 通表达的语言逻辑是否 严明、道理是否严谨合 理对沟通成效产生的影 响；或者是沟通中是否 让对方认清利害关系、 是否看到自身利益点而 对沟通成效产生的影 响。 逻辑利益影响：是指沟 通表达的语言逻辑是否 严明、道理是否严谨合 理对沟通成效产生的影 响；或者是沟通中是否 让对方认清利害关系、 是否看到自身利益点而 对沟通成效产生的影 响。 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 沟通影响力的来源沟通影响力的来源 动机情绪影响：是指沟 通者的动机、意图、出 发点（主要是指对方所 认为、所感受到的）对 沟通成效的影响；或者 是沟通者的情绪对别人 心理产生的好恶感，产 生了对沟通成效的影 响。 动机情绪影响：是指沟 通者的动机、意图、出 发点（主要是指对方所 认为、所感受到的）对 沟通成效的影响；或者 是沟通者的情绪对别人 心理产生的好恶感，产 生了对沟通成效的影 响。 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 “很多沟通失败都是由于情绪管理不当所导致的。”“很多沟通失败都是由于情绪管理不当所导致的。” 30 沟通影响力的来源沟通影响力的来源 身份形势影响：是指沟 通者在沟通中感受到的 身份地位、形象、角色 处境对沟通成效产生的 影响；或者是沟通者在 职位层级、资源控制 力、面临的内外部压力 等对沟通成效产生的影 响。 身份形势影响：是指沟 通者在沟通中感受到的 身份地位、形象、角色 处境对沟通成效产生的 影响；或者是沟通者在 职位层级、资源控制 力、面临的内外部压力 等对沟通成效产生的影 响。 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 逻辑利益影响 动机情绪影响身份形势影响 沟通技巧之沟通技巧之 倾听-回应-说服 31 同理心回应的五步骤同理心回应的五步骤 1重述字句重述字句 2重整内容重整内容 3反应感受反应感受 4重整内容及反应感受重整内容及反应感受 5觉察同理心是否适当或必须觉察同理心是否适当或必须 成功绩效反馈面谈的结构化流程 充分准备充分准备引导回顾引导回顾客观评价客观评价 提出建议提出建议正面期许正面期许 32 ?案例分析?案例分析: 杨经理与李工的绩效沟通为何失败？杨经理与李工的绩效沟通为何失败？ 考核者（直线经理）考核者（直线经理）被考核者（员工）被考核者（员工） 阅读先前设定的工作目标（KPI） 检查每项KPI完成的情况 从员工的同事、客户、供应商等 搜集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 高分和低分的方面需要搜集翔实 的资料 整理该员工的表扬信、感谢信与 投诉信等 为下一阶段的工作设定目标 提前通知员工使之做好准备 阅读先前设定的工作目标（KPI） 检查每项目标完成的情况和程度 审视自己价值观方面的行为表现 对自己工作成果和表现评分 罗列表现好的地方与原因 需改进的地方与具体的行动计划。 为下一阶段的工作设定目标 工作中需要的支持和资源 绩效反馈面谈的准备工作绩效反馈面谈的准备工作 33 难点预定与预案设计难点预定与预案设计 ?分析最可能的障碍与冲突分析最可能的障碍与冲突 ?分析当事人的主要关注点（动机）分析当事人的主要关注点（动机） ?分析最恰当的沟通、表达技巧分析最恰当的沟通、表达技巧 ?设计后备的预案与资源协助设计后备的预案与资源协助 区分不同类别，明确沟通重点区分不同类别，明确沟通重点 34 对不同对象的沟通方式与着眼点对不同对象的沟通方式与着眼点 绩效 沟通 技巧 绩效 沟通 技巧 1 2 3 4 5 坚持用事实与数据说话 立足于员工的成长与发展 使用 坚持用事实与数据说话 立足于员工的成长与发展 使用“三明治三明治”技巧 有同理心，避免对抗与冲突 采用 技巧 有同理心，避免对抗与冲突 采用“合一架构合一架构” 绩效沟通反馈的表达技巧绩效沟通反馈的表达技巧 35 讲师：彭荣模讲师：彭荣模 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计 目 录目 录 一薪酬概念与薪酬策略 二薪酬设计流程与方法 三薪酬类别与薪酬结构 四岗位工资标准及发放 五绩效工资计算与发放 六福利项目的设计要点 七工资总额的预算控制 八激励员工的综合技巧 一薪酬概念与薪酬策略 二薪酬设计流程与方法 三薪酬类别与薪酬结构 四岗位工资标准及发放 五绩效工资计算与发放 六福利项目的设计要点 七工资总额的预算控制 八激励员工的综合技巧 36 一、薪酬概念与薪酬策略一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 理解什么是薪酬理解什么是薪酬 ? 什么是薪酬？ 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 ?理解： 员工必须为企业提供服务； 企业为员工提供的补偿； ?这种补偿可以是经济的、也 ?可以是非经济的； 。 ?薪酬含义 ?狭义薪酬（经济的） 工资、福利； ?广义薪酬（经济与非经 济）经济的，以及发展 和工作环境等 37 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总现 金 总的回报 总的报酬 总现 金 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 总的直接报酬总的直接报酬 一般形式报酬成分 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 总体回报总体回报 销售薪酬销售薪酬 物质性薪酬物质性薪酬非物质性薪酬非物质性薪酬 内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬 基本薪资基本薪资激励薪资激励薪资福利福利 参与决策 更多的责任 个人成长机会 更大的工作自由 和权限 工作丰富化 参与决策 更多的责任 个人成长机会 更大的工作自由 和权限 工作丰富化 满意的办公设备 有魅力的头衔 满意的午餐时间 满意的工作分工 满意的办公设备 有魅力的头衔 满意的午餐时间 满意的工作分工 职位本位职位本位 奖金 津贴 佣金 年终奖 利益分享 员工持股计划 本企业股票期权 奖金 津贴 佣金 年终奖 利益分享 员工持股计划 本企业股票期权 公共福利 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公共福利 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 个人福利 养老金 储蓄 住房津贴 工作午餐 人寿保险 额外津贴 个人福利 养老金 储蓄 住房津贴 工作午餐 人寿保险 额外津贴 带薪假期 培训 病事假 公休 节日假 休息 旅游 带薪假期 培训 病事假 公休 节日假 休息 旅游 生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 子女教育费 搬迁津贴 生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 子女教育费 搬迁津贴 市场本位市场本位能力本位能力本位 38 企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式初创成长成熟衰退 基本工资低较高较高/高高 短期激励较高较高高低/中 长期激励中/较高较高低 补贴低/中高高 奖金高较高较高高 总体模式适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段 二、薪酬设计的主要步骤二、薪酬设计的主要步骤 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 确定薪酬 类别与结 构 确定薪酬 类别与结 构 进行职位 评价 进行职位 评价 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 设计员工调 薪规则并套 档试算 设计员工调 薪规则并套 档试算 设计考核与 浮动工资方 案 设计考核与 浮动工资方 案 39 “3+2”战略薪酬体系设计战略薪酬体系设计 ? 33E: External equality（外部公平） Internal equality（内部公平） Individual equality（个体公平） ? 22S: Strategic analyse（战略分析） Special adjust（特别调薪） 薪酬体系设计的基本原则薪酬体系设计的基本原则 确保对外竞争性 确保对内公平性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 40 ?把握激励的导向性：三个母亲分苹果 薪酬原则的确定要体现管理导向性薪酬原则的确定要体现管理导向性 CASE：某企业分配原则与薪酬定位：某企业分配原则与薪酬定位 ? 充分体现充分体现 “三公平三公平”原则，即：外部公平性（竞争 性）、内部公平性与个体公平性 原则，即：外部公平性（竞争 性）、内部公平性与个体公平性 ? 按照价值分配原则按照价值分配原则:职位评价职位评价 ? 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高 管理水平和经济效益的原则 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高 管理水平和经济效益的原则:KPI考核考核 ? 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平 （高于市场中等水平 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平 （高于市场中等水平5%） 41 3E之第一个之第一个E：薪酬的外部公平性：薪酬的外部公平性 ? 外部公平性的重要意义 ? 薪酬半径 ? 招聘半径 ? 外部公平性的动态变化 职位评价分值 企业在薪酬市场的位置企业在薪酬市场的位置 P90 P75 P50 P25 P10 年 度 薪 酬 水 平 公司薪 酬线 42 ?现有薪酬水平与市场差距 ?与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长， 而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市 场水平。总体上公司与市场值相差13.02%. ?基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪 酬体系设计的标准区间。 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪 酬体系设计的标准区间。 3E之第一个之第一个E：薪酬的外部公平性：薪酬的外部公平性 岗位 本公司A公司 B公司 C公司 D公司 固定部 分 含奖金总 收入 完成基准 指标收入 含浮动一般 总收入 固定部 分 含浮动一般 总收入 厂长 11.312. 5 1015大厂：20左右20左右55.520左右1530 经理级6.695891510124.55.51216815 车间主任34.33.154.75343.34.3453.6左右3.54 科长（工段 长） 2.043.3 6 2.23.752.532.73.23左右2.532.52.7 技术人员1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2 一般员工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31.81.71.9 3E之第一个之第一个E：薪酬的外部公平性：薪酬的外部公平性 43 人数人数所占比例现平均工资 市场同行工 资水平 现有工资与同行的 差距 1-4级2999 80.51%945 1,107 17.12% 5级403 10.82%1333 1,371 2.87% 6级68 1.83%1688 1,437 -14.87% 7级161 4.32%2036 2,072 1.77% 8级42 1.13%2702 2,492 -7.76% 9级21 0.56%3794 2,897 -23.65% 10级20 0.54%7937 9,117 14.87% 11级0 0.00%0 12级5 0.13%12081 15,557 28.77% 13级0 0.00%00.00% 其它6 0.16%862 合计3725 1123 13.02% 3E之第一个之第一个E：薪酬的外部公平性：薪酬的外部公平性 ?各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大， 与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。 各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大， 与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。 现各薪级与市场值的差距现各薪级与市场值的差距 -17.12% -2.87% 14.87% -1.77% 7.76% 23.65% -14.87% 0.00% -28.77% 0.00% -4