人力资源知识_某企业最佳人力资源实践调查报告

2005东莞企业最佳人力资源实践调查报告问卷设计/统计分析：华南理工大学人力资源管理研究中心问卷调查组织实施：东莞智通人才智力开发有限公司/才富杂志调查报告撰写：刘善仕 刘辉健 腾刚刚第一部分：调查说明一、调查背景与动机我国加入WTO以后，国内企业面临着来自各方面的更大挑战，人力资源在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。同时，在我国企业全面参与经济全球化，融入国际经济体系的背景下，不断变化的环境对企业的人力资源管理实践产生强烈的影响。在中国目前的经济背景下，企业人力资源管理实践的状况如何？企业人力资源管理有哪些做得好的地方，还有哪些尚待改进的地方？不同行业企业、不同类型企业人力资源管理存在哪些差异，互相之间有哪些值得借鉴的地方？有哪些关键的人力资源管理实践会对提高企业绩效有影响？这些一直是企业人力资源管理实践工作者共同关心的热点问题。华南理工大学企管系主任刘善仕博士与香港中文大学周巧笑教授合作的国家自然科学基金课题高绩效工作系统研究，把人力资源管理放在更宏观的组织层面，研究高绩效工作系统中各项人力资源管理实践的内在关联性，及其对企业绩效的影响，从而回答上述人力资源工作者共同关心的热点问题，并为提高我国企业人力资源实践的有效性提供对策。东莞是在改革开放大潮中崛起的新兴工业城市。在短短的20多年，东莞就完成了西方发达国家曾用100多年、亚洲“四小龙”曾用40多年才完成的工业化，迅速从一个农业县发展成为一个以国际加工制造业闻名的新兴城市，创造出令世人瞩目的“东莞奇迹”。在这个巨大的飞跃中，人力资源管理作为企业极其重要的一项管理活动，在其中发挥了积极的作用。从人才战略规划到招聘、培训，从绩效考核到薪酬管理，从工作组织到员工关系，人力资源管理在企业的成长过程中不断创造着引人注目的巨大价值。为了从宏观层面上了解东莞企业真实的人力资源管理现状，以期为东莞企业的人力资源管理工作的开展以及政府相关部门人事政策方针的制定提供持续的、强有力的参考依据，华南理工大学人力资源管理研究中心联合东莞智通人才智力开发有限公司，精心策划和组织进行了一次大型的“东莞企业最佳人力资源管理实践问卷调查”活动。二、调查内容与样本本次调查活动历时两个多月，共调查了543个企业。调查的内容广泛涉及企业中的具体人力资源管理情况，包括企业的人力资源战略、员工招聘与选拔、员工培训、员工职业发展、员工薪酬、员工绩效考核、工作组织、信息沟通、员工参与和员工关系等方面，借以了解当前东莞企业的人力资源管理的具体现状及发展水平。调查问卷发放与填答对象均为各企业高层管理人员和人力资源管理人员。在填写问卷的人员中，高层管理人员占20.5，中层管理人员占66.8，基层管理人员占12.7。就回收样本所涉及的行业而言，一般制造业占48.9，高新技术企业占35.3，各类服务业占14.2。在企业规模方面，被调查企业平均人数为1500人；其中58属于大中型企业，员工人数超过500人。在企业所有制形式方面，国有企业占0.4，民营企业占21.9，港台资企业占58.9，三资企业占18.8。企业成立至今的平均年限为10年，其中5年以下占28.9，5年至10年占32.7，10年以上占38.4。接受调查的企业基本上能够反映东莞现代化管理的水平和企业人力资源管理的现状。三、专业术语说明本报告将调查问卷所涉及的企业人力资源战略、招聘与选拔、培训、职业发展、薪酬、绩效考核、工作组织、信息沟通、员工参与和员工关系等人力资源实践活动，与企业销售增长率、利润增长率、市场份额等财务绩效指标，以及员工满意度、员工生产率、产品和服务质量、研发能力等人力资源绩效指标进行相关分析，把能区分企业绩效高低的人力资源实践活动加总得出人力资源指数，根据企业人力资源指数的高低，我们区分出高绩效企业和低绩效企业。第二部分 结果讨论一、人员编制本次调查结果显示，99.2的被调查企业都设置有专业的人力资源管理岗位，有69%的企业已设置了专门的人力资源管理部门。人力资源专业人员的平均数量为8人，与员工总人数的比例平均为125：1，其中有25的企业人力资源专业人员人数已达到了100：1以上。按照国际惯例，一个企业的人力资源专业人员人数，传统行业为100：1，高科技和知识密集型企业则已经达到了80：1。由此可见，在东莞企业中，人力资源作为企业核心职能的地位得到了很大程度的肯定，人力资源管理人员编制得到加强。这对于从事该专业管理和服务的人员来说，无疑是一个好的开端。从所属行业、企业性质等来看，人力资源专业人员比例有差异。从所属行业看，人力资源管理人员比例在不同行业之间也有很大差异。金融保险、房地产等服务行业比例最大，达52：1以上；其次是电信运营、电子及通讯设备生产等高新技术企业，为111：1。比例最小的是一般制造业，为142：1。从企业性质看，三资企业人力资源专业人员人数占总员工人数比例最大，为94：1。民营企业比例也较大，为111：1。国有和港台资企业相对较小，国有企业只有181：1，港台资企业更低，为192：1。二、人力资源战略战略与规划体现了企业对人力资源长期价值的重视和投入水平，还体现了人力资源管理职能在企业整体发展战略中的地位。因此，是否制定该项战略，以及该项战略的执行效果，总体上反映了企业高层对人力资源管理工作的重视程度。1、人力资源战略与企业战略的结合程度人力资源战略与企业战略的紧密结合，是人力资源管理发挥作用的重要基础。对人力资源战略与企业战略的结合程度的调查结果显示，在参与调查的企业中，有5.7的企业回答“非常高”，39.9的企业回答“较高”，40.7的企业回答“一般”，10.1的企业回答“较低”，3.6的企业回答“非常低”。总的来说，有45.6%的企业的人力资源战略与企业战略结合的程度比较紧密，有40.7%的企业初步把人力资源战略与企业战略结合起来。可见，人力资源管理职能的战略渗透性在一定程度上得到了大多数东莞企业经营者的认同。但仍有13.7%的企业还不能够把人力资源战略和企业战略有效地结合起来，这些企业大多是小型民营企业。在“人力资源战略与企业战略的结合程度”方面，不同性质的企业存在显著的差别。在三资企业中有65.2的企业表示结合程度“非常高”或“较高”，26.1的企业表示“一般”，只有8.7的企业表示“较低”或“非常低”；在国有企业、民营企业和港台资企业中，人力资源战略与企业战略的结合程度较低，分别只有42.4、45.1和42.8的企业表示“非常高”或“较高”。可见，国内大多数企业的人力资源管理理念仍明显落后于外资企业。2、高层关注的程度企业高层的重视和支持是人力资源战略得以有效执行的基础。调查结果显示，超过80的企业重视人力资源管理工作，仅有约10的企业表示高层不重视人力资源管理。可见，在东莞企业中，对人力资源管理工作获得明确和重视是一种主要趋势。在“企业高层重视人力资源管理的程度”方面，不同性质的企业存在显著的差别。在三资企业中，人力资源管理得到高层的重视程度明显高于其他性质企业，有75.2的企业表示“非常重视”；国有企业和港台资企业高层对人力资源管理的重视程度相对较低，分别有54.1和50.4%的企业表示“非常重视”；民营企业高层对人力资源管理的重视程度最低，只有35.2的企业表示“非常重视”。可见，国有企业、港台资企业和三资企业的高层领导对人力资源管理的重视程度较低。尤其是在大多数民营企业，企业高层领导可能受业务的困扰，对人力资源重要性的认识非常不够。3、人力资源计划在对企业的人力资源计划情况进行调查时发现，有46的被调查企业制定了包括招聘、开发和接班人选拔在内的非常系统的人力资源计划，52.9的企业制定了较为系统的人力资源计划，只有极少数规模较小的民营企业人力资源规划比较模糊。可见，人力资源计划正在逐渐成为大多数东莞企业整体战略的重要组成部分。在计划执行方面，被调查企业的计划执行力普遍偏低，仅有22.3%的企业能够将已经有的计划有效地执行下去，但大多数企业无法执行或者执行不到位。可见，计划执行力依然是东莞大多数企业人力资源管理工作中需要提升的主要功力。不同性质的企业在“人力资源计划的执行情况”方面存在一定的差别。三资企业在人力资源计划的执行效果方面明显比其他性质的企业好，其中有85.4的企业三资企业表示“人力资源计划执行效果好”，而在国有企业、民营企业和港台资企业中，该比例分别只有35.4、31.0和40.5。4、直线经理或部门参与人力资源工作的程度直线经理或部门参与人力资源管理活动，有助于人力资源管理活动的开展，以更好地发挥人力资源部门的职能。总体来看，东莞大部分企业的直线经理或部门参与人力资源管理的程度并不是很高，只有39.2%的被调查企业认为直线经理或部门参与人力资源活动的程度比较高，有60.8%的企业认为直线经理或部门参与人力资源活动的程度比较低或者是一般。不同性质的企业在“人力资源计划的执行情况”方面存在一定的差别。三资企业中有75.1%的被调查企业认为直线经理或部门参与人力资源活动的程度比较高，比国有企业、民营企业和港台资企业高出25至40个百分点。直线经理或部门的参与程度低，也可能是导致大多数企业人力资源计划无法顺利执行的一个重要原因。5、高低绩效企业的实践差异分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在人力资源战略各个方面均存在显著性差异。相对于低绩效企业来说，在高绩效企业中，企业高层管理人员更加重视企业的人力资源管理工作，直线经理或部门参与人力资源工作的程度也比较高；同时，人力资源专业人员在制定人力资源战略时，能够充分考虑企业发展战略，并能够有效执行各种战略和计划。三、招聘“没有什么比企业的招聘更重要”，比尔盖茨曾这样感慨过。竞争激烈的21世纪，人才是企业的生命力，企业的竞争就是人才的竞争已成为有识之士的共识。谁拥有人才，谁就可以获胜。企业如何有效获得人才呢？首先要从招聘做起。1、招聘成本对于一般管理人员招聘成本的调查结果显示，在被调查的企业中，54.3的企业“低于200元”，29.7的企业处于“200500元”之间，11.4的企业处于“5001000元”之间，只有4.6的企业达到“1000元以上”。不同行业的企业在招聘成本上不存在显著的差别，一般制造业招聘一般管理人员的成本平均为350元，高新技术企业平均为365元，各类服务企业平均为352元。就不同性质的企业来说，招聘成本的差别较大。其中，三资企业招聘一般管理人员的平均成本最高，平均为500元，1000元以上的企业占6；民营企业次之，为370元，1000元以上的企业占4.5；港台资企业平均为336元，1000元以上的企业占3.3国有企业一般管理人员的平均成本最低，平均为285元，1000元以上的企业占3.6。相关调查显示，近年来随着东莞经济的日益升级，东莞出现了中高级专业人才紧缺的局面，不少企业纷纷通过猎头服务把触角延伸到内地城市，这势必导致管理人才招聘成本的急速增加。2、招聘渠道企业招聘的渠道主要是“招聘会”、“媒体广告”、“人才交流中心”，分别占被调查企业的60.4、46.3、42.8，其他分别是“校园招聘”、“朋友介绍”、“职业介绍所”和“猎头公司”，分别占33.6、24.3、19.8和7.3。“招聘会”是各类性质企业选择最多的招聘渠道。国有企业在“校园招聘”的选择比例上高于其他性质企业，占55.6，而其他性质企业选择“媒体广告”的比例普遍高出国有企业。“人才交流中心”是各类企业选择比例居第三的招聘渠道。在调查中我们发现，内部推荐制度已经成为一种非常有效的招聘方式。在参与调查的企业中，有53.6的企业有10以上的招聘职位是通过内部员工推荐来满足的。内部推荐制度大大降低了企业的招聘成本，在东莞的不少中小企业中很受欢迎。在调查中，有60的被调查企业反映，关键岗位出现空缺时，企业会主要从内部进行填补而非外部招聘。不同性质的企业在内部招聘的比例上存在较大的差异，在三资企业和国有企业中，关键岗位采用内部招聘的比例较高，分别平均为84和75；而在民营企业和港台企业中，该比例仅分别为42和51。这显示大部分三资企业和国有企业比较重视内部人才的培养工作。据有关资料显示，79的美国企业采用内部招聘为主的政策，而企业中90以上的关键管理职位都是由企业内部提拔起来的人担任的。3、甄选方式在被调查的企业中，75以上的企业在招聘中使用了包括宣传、挑选、录用和评估在内的正式招聘程序。在人员甄选方式上，几乎所有的企业都对应聘人员进行面试，并在招聘过程中执行统一的招聘程序。相关调查表明，“面试”和“知识考试”分别占被调查企业的92.7和56.8。可见，随着社会和经济的发展，东莞企业的人员招聘工作正变得越来越科学化。但能够有效采用心理测评等现代甄选方式的企业却很少，只占16.5，而心理测评是西方企业人员甑选的重要方式。这也正反映了东莞企业与西方企业在这方面的明显差距，也正是需要向发达国家学习的地方。不同性质的企业在人员甄选方式上存在较大的差别。国有企业使用“面试”、“心理测试”的比例相对较少，“竞聘演讲”的比例相对较高。而民营企业和港台资企业较多采用“面试”和“知识考试”，均高于国有企业510个百分点；而在“心理测试”方式的运用上，三资企业使用的比例最高，有56的企业采用了这种方式，高于其他性质企业3040个百分点。 4、甄选标准在人员甄选标准方面，应聘者的“综合素质”最受到企业的关注，有50的企业选择该选项。其次是“专业技能”，有17的企业选择该选项。最不受企业关注的是“学历”，只有4的企业选择该选项。调查结果显示，不同行业类型的企业在员工的甄选标准上的差别较为明显。在一般制造业企业中，有46的企业关注应聘者的“经验和技术资格”，只有23.8的企业关注应聘者的“发展潜能和内在特征”；在高新技术企业中，该比例分别是36.6和29；在金融服务、房地产等服务行业的企业中，该比例分别是48.64和21.3。不同性质的企业在员工的甄选标准上的差别也较为明显。三资企业和国有企业较为关注应聘者的“发展潜能和内在特征”，比民营企业和港台资企业高出约15个百分点；而民营企业和港台资企业较为关注应聘者的“经验和技术资格”，比三资企业和国有企业1025个百分点。5、新员工试用期流失率新员工试用期流失率是一个值得关注的突出问题，在被调查的企业中，明确偏低的企业还不到50，说明招聘的效率和企业内部管理机制需要改善的空间还非常大。东莞企业还要在提高招聘的有效性、留人以及营造良好的企业内部文化环境方面多下功夫，这是人力资源管理战略伙伴价值的关键所在。不同行业企业的新员工试用期流失率有较大的差距。一般制造业的新员工试用期流失率平均为16.8，流失率为10以下的企业占49.7；高新技术企业平均为17.5，流失率为10以下的企业占53.7；各类服务业平均为26.8流失率为10以下的企业占33.3。可见，服务业的流失率最大，高出高新技术企业和一般制造业将近10；其次是高新技术企业；一般制造业的流失率相对较小。不同性质企业的新员工试用期流失率差别不太明显。国有企业和三资企业的新员工试用期流失率平均值相对较低，分别为17.8和16.8，其中流失率为10以下的企业分别占49.7和51.5；民营企业和港台资企业的新员工试用期流失率平均值相对较高，分别为19.7和19.8，其中流失率为10以下的企业分别占42.7和54.2。6、高低绩效企业的实践差异分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在招聘的甄选标准、甄选方式，以及新员工试用期流失率等方面存在显著性差异。在甄选方式方面，高绩效企业比低绩效企业更注重采用心理测试等方法来考察应聘者。在甄选标准方面，高绩效企业更侧重于应聘者的发展潜能和内在特征，而低绩效企业更侧重于应聘者的经验和技术资格。在新员工试用期流失率方面，高绩效企业远远低于低绩效企业。可见，甄选方式和甄选标准的侧重点不同，是导致高低绩效企业在新员工试用期流失率方面产生差异的重要原因。四、培训培训是人力资源开发的重要措施和手段。目前，随着工业社会向信息社会的发展，企业对员工的培训都十分重视。把培训视为一种投资，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，日益成为许多成功企业的共识。了解目前企业的培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。1、培训投入总体上看，东莞企业在员工培训经费的投入上普遍较低。在被调查企业中，培训经费占销售收入的比例在0.5以上的企业仅为43.6，而占销售收入的比例在0.5以下的有56.4。就培训经费占企业工资总额这个指标来看，有36的被调查企业低于0.1，只有18的企业在2以上。美制造业协会2002年的调查发现：大约50的制造企业所支付的培训费用达到本企业工资总额的2.5以上。可见，东莞大多数企业对员工培训的投入远低于发达国家的水平。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。不同行业企业在培训经费投入的比例上有较大的差距。其中交通运输、仓储及邮政业、金融保险业、批发和零售贸易业、房地产业、居民服务和其他服务业等各类服务行业的企业培训经费占企业销售收入0.5以上的企业高达82.4；电子及通讯设备制造业、医药及医疗设备制造业等高新技术企业和一般制造业的比例相对较低，培训经费占企业销售收入0.5以上的企业分别为39.6和30.8。就企业性质来看，不同类型企业在培训经费投入的比例上差别不明显。培训经费占企业销售收入0.5以上的企业的比例，国有企业有45.1，民营企业有44.9，港台资企业有41.2，三资企业有50.4。国有企业和三资企业继续保持着在培训投入上的优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。2、培训计划目前东莞大多数企业意识到了对员工培训的必要性，有65参与调查的企业能够根据组织发展、员工发展和工作需要，制订系统的年度培训计划，有75的企业为新员工制定了系统的培训计划，只有4.7的企业反映在员工培训中没有培训计划。但令人忧虑的是，东莞大多数被调查企业培训计划的执行还非常不理想，有接近50的企业反映培训计划执行不力或者没有执行。这一方面反映了人力资源管理工作的相对无序性，另一方面反映了人力资源管理者缺乏足够的重视和难以运用有效措施开展工作。可见，计划和投入并不能完全反映培训的效果。不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。金融保险、房地产等行业制定系统的员工培训计划的比例最高，达82.8；高新技术企业制定系统的员工培训计划的比例有68.1；一般制造企业制定系统的员工培训计划的比例最低，仅有58.4。不同所有制的企业在制定员工培训计划的比例上也表现出较大的差距。在被调查企业中，国有企业制定系统的员工培训计划的比例最高，达79.5；港台资企业和外资企业制定系统的员工培训计划的比例较高，分别为70.6和76.2民营企业制定系统的员工培训计划的比例最低，仅有57.8在培训计划的执行上，国有企业和三资企业的计划执行情况较好，分别有50.3和55.6的被调查企业反映能够严格执行培训计划，并且执行效果好；民营企业和港台资企业的培训计划执行情况较差，分别有60.2和56.4的被调查企业反映培训计划执行不力或者没有执行。3、员工培训天数在本次调查的企业当中，很多企业已经认识到了新员工入职培训的重要性。在被调查的企业中，有54的企业对新员工进行了一周以上的入职培训，有12.2的企业对新员工进行了一个月以上的入职培训。不同行业企业在新员工培训天数上存在较大的差别。各类服务业企业新员工培训天数平均为23天，其中半个月以上的企业占40.3；高新技术企业新员工培训天数平均为13天，其中半个月以上的企业占31.2；一般制造企业新员工培训天数平均为12天，其中半个月以上的企业只有18.9。就不同性质的企业来看，在新员工培训天数上的差别不太明显。国有企业、民营企业和港台资企业平均培训天数分别为15天、14天和14天，三资企业平均培训天数为19天。在每年对技术和管理人员的培训天数这个指标的调查中，有63.2的被调查企业培训天数达一周以上，但仍有36.8的企业每年对技术和管理人员的培训天数不到一周。最新的相关调查显示，我国大多数企业(尤其是中小企业)的年人均培训时间在10小时以下，可见东莞大多数企业在对老员工的培训力度上远远高于全国平均水平。就不同性质的企业来看，在每年对技术和管理人员的培训天数上存在的差别较为明显。国有企业和三资企业的培训天数较多，分别平均为19天和18天；港台资企业平均培训天数分别为14天；民营企业的平均培训天数最少，只有8天。虽然民营企业在每年对老员工的培训天数上远远低于其他类型的企业，但从“培训时间为0”的比例为0的结果上，可以看出这类企业对培训的重要性已经有所觉悟。4、培训内容与方式在参与调查的企业中，培训的内容基本上仅限于技能培训，而对其他的培训内容，如心理培训、知识培训、素质培训等却很少涉及。不同所有制类型企业在培训内容的多样性方面存在一定的差异。32.0的三资企业为管理人员提供了多样化的培训项目，而国有企业、民营企业和港台资企业在这方面的比例分别只有16.4、16.1和17.2。在对管理人员培训项目的调查中，分析结果显示，仅有17.8的被调查企业为管理人员提供除岗位技能以外的多种培训项目，有75的被调查企业较少甚至没有对管理人员实行跨职能培训或者工作轮换。最新的相关调查显示：在所有的培训方式中，企业采用“内部培训”的比例占65.5，“外部短训”的比例占47.5，“学历教育”的比例占18.4，只有5.3的培训采用了其他诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以“内部培训”为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。不同所有制企业都采用“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业采用“学历教育”方式的比例最高，达34.7；外资和港台资企业采用“学历教育”的比例最低，仅为7.8。可见国有企业比较注重学历教育，学历对员工的晋升发展作用更大。5、高低绩效企业的实践差异分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在培训计划的执行、培训内容和培训方式方面存在显著性差异。高绩效企业和低绩效企业在制订系统的年度培训计划方面并没有显著差异，但在培训计划的执行方面，高绩效企业显示出更强的执行力。就培训内容来说，高绩效企业更注重培训内容的多样化，除了为员工提供必要的技能培训以外，还为员工提供其他多种培训项目，以提高员工的综合素质。此外，高绩效企业比低绩效企业更注重对管理人员实行跨职能培训或者工作轮换。五、职业发展依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。1、职业通道在被调查企业中，近75的企业为员工提供多样化和灵活的职业发展通道。就不同性质的企业来看，三资企业中为员工提供多样化和灵活的职业发展通道的企业所占的比例最高，达79.6，而国有企业、民营企业和港台资企业在这方面的差别不明显，分别为58.1、55.1和60.2。同时，调查结果显示，约60的企业为大多数技术、管理人员制定正式的职业发展规划。就管理人员中有正式的职业生涯规划的比例进行调查，结果显示不同性质的企业在这方面的差异比较明显，其中国有企业平均为38.2，民营企业平均为25.5，港台资企业平均24.9，三资企业平均58.1。2、接班人计划接班人计划对很多中国企业是一个较新的议题，但从国外的例子看来，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先对手，其接班人计划扮演了非常重要的角色。在美国，5070%高阶管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电器内的执行人员有85%都是从内部提拔上去的。在被调查的企业中，只有约40的企业为绝大多数管理类岗位制定了接班人计划，其中，成立年限5年以下的企业中，该比例是32.1；成立年限5年至10年的企业中，该比例是43；成立年限10年至15年的企业中，该比例是45.2成立年限15年以上的企业中，该比例是38.6。东莞不少企业是从上世纪80年代中前期开始创立，创始人虽然当时正处于壮年，但经过20年的发展，这批人已逐步开始步入退休年龄，现在“接班人”已经成为东莞不少企业发展的当务之急。3、晋升标准在员工晋升的标准方面，调查结果显示，有88.3的被调查企业主要根据员工的能力和业绩来决定员工晋升，只有11.7的企业以资历作为员工晋升的主要标准。可见东莞大多数企业在用人机制方面已经摒弃了传统的做法，把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，大大激活了员工的竞争意识。不同性质的企业在管理人员的晋升标准方面存在的差别不太明显。三资企业中以“员工的能力和业绩”为主来决定员工晋升的比例有92.1，略高于国有企业、民营企业和港台资企业。4、高低绩效企业的实践差异分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在职业通道、接班人计划和晋升标准等方面均存在显著性差异。高绩效企业根据不同员工特点，为员工提供多样化、灵活的职业发展通道，并且为大多数高层管理岗位制定了接班人计划；低绩效企业为员工提供的职业发展通道较为单一，而且较少采用接班人计划。在员工晋升标准方面，高绩效企业比低绩效企业更侧重于员工的能力和业绩。六、薪酬薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题。长期以来，受各种因素的影响，我国企业的薪酬设计已成为企业发展过程中的一个“雷区”，制定合理的薪酬管理制度对转变企业经营理念和行为，适应市场竞争，实现企业永续经营有着重要意义。1、薪酬竞争力对企业薪酬在所处行业中的水平进行调查结果显示，比例最高的是“中等”，占被调查企业的46.3；其次是“中等偏上”，占被调查企业的45；回答“很高”、“中等偏下”和“很低”的企业比例仅分别为1.9、6.5和0.3。总体来看，绝大多数参与调查企业在本地区具备一定的优势，其薪酬水平处于平均水平或以上的层次。从不同性质企业来看，三资企业提供的薪酬水平最高，有69.8的企业的薪酬水平在行业中处于“中等偏上”，有8.6的企业提供行业领先的薪酬水平；其次为国有企业，有54.6的企业提供“中等偏上”以上的薪酬水平；民营企业和港台资企业所提供的薪酬水平相差不大，主要集中在“中等”水平，分别为48.8和47.8。对于薪酬在市场上的竞争力，有7.9的企业表示“非常关注”，有44.5的企业表示“比较关注”，但仍有接近一半的企业表示“一般”、“不太关注”或者“完全不关注”。不同行业企业在“对薪酬在市场上的竞争力的关注程度”方面差别较大。其中金融保险和房地产等行业的企业对薪酬竞争力的关注程度最高，回答“非常关注”和“比较关注”的企业所占的比例分别达到25.4和65.1；其次是电子和通讯设备制造、计算机服务和软件、医药和医疗设备制造等高新技术企业，回答“非常关注”和“比较关注”的企业所占的比例分别为21.8和45.8；一般制造企业对这方面的关注程度最低，回答“非常关注”和“比较关注”的企业所占的比例分别只有1.8和25.8。不同性质企业在“对薪酬在市场上的竞争力的关注程度”方面也存在明显的差别。回答“非常关注”或“比较关注”的企业的比例，在三资企业中有68.7，在国有企业中有65.8，在民营企业中有44.6，在港台资企业中有42.5。2、内部公平性在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。调查结果显示，有超过50的被调查企业表示“非常强调”薪酬的内部公平性，但也有超过10的企业表示“不强调”薪酬的内部公平性。就不同性质企业而言，三资企业最关注薪酬的内部公平性，其中回答“比较强调”和“非常强调”的企业所占的比例分别为11.0和57.1；民营企业和港台资企业在这方面的差别不大，分别有50.6和51.2的企业回答“比较强调”或“非常强调”；国有企业对薪酬的内部公平性的关注程度最低，只有40.8的企业回答“比较强调”或“非常强调”。企业在薪酬管理中能否做到“公平地对待所有员工”，极大地影响着员工的满意度、忠诚度和积极性，而目前东莞大多数国有企业、民营企业和港台资企业在这方面的重视程度仍然不够。3、薪酬与绩效挂钩的程度调查结果表明，东莞大多数企业都建立起了基于绩效的薪酬制度，有超过60的企业将薪酬与绩效紧密联系起来。另外，在管理人员的加薪依据方面，有54.5的企业以业绩为主，35.8的企业强调业绩和资历并重。可见，人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬，这已成为东莞大部分企业管理者的共识。不同性质的企业在“薪酬与绩效挂钩的程度”上存在的差别非常明显。其中三资企业中，有17.8回答“非常密切”，47.7回答“比较密切”；国有企业中，有3.3回答“非常密切”，24.8回答“比较密切”；民营企业中，有7.0回答“非常密切”，42.2回答“比较密切”；港台资企业中，有9.6回答“非常密切”，41.1回答“比较密切”。4、薪酬差别幅度调查结果显示，在参与调查的企业中，只有54的企业同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度超过了30。不同行业的企业在“奖励工资差别幅度”上存在的差别较为明显。其中，金融保险和房地产等行业中，有45.7的企业同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度达到了50以上。同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度最小的是一般制造业，有78.1的企业其差别幅度在30以下。不同性质的企业在“奖励工资差别幅度”上存在的差别不大。在国有企业中，差别幅度在30以下的企业占42.9差别幅度在50以上的企业占10.8；在民营企业中，差别幅度在30以下的企业占41.8，差别幅度在50以上的企业占10.3；在港台资企业中，差别幅度在30以下的企业占47.2，差别幅度在50以上的企业占8.5；在三资企业中，差别幅度在30以下的企业占46.5，差别幅度在50以上的企业占12.8。企业同一管理岗位员工的奖励工资差别幅度不大，一个重要原因是企业工资总额中奖金所占的比例不大，在被调查企业中平均为20。其中，国有企业平均为15.0，民营企业平均18.3，港台资企业平均18.0，三资企业平均24.3。工资等级差别较小，不能充分体现职位的价值和工作绩效的差别，势必会影响员工的积极性。5、激励形式在对企业的薪酬组成和激励方式调查时发现，东莞企业在这一方面与发达国家相比还存在一定的差别。东莞大多数企业的薪酬形式采取短期物质激励为主，大多数员工薪酬由基本工资和绩效工资组成。只有24的企业为绝大多数员工提供包括员工持股和利润分享等在内的团队分配计划。西方常用的激励方法，如员工持股和培训、休假机会等在东莞企业还很少被采用，这也是我们企业人力资源管理需要发展和提高的地方。最近的相关调查结果显示，“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”以外的“其他”形式是目前长期激励的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虚拟股票”，其次是“股票期权”，再次是“股票”。从不同行业看，除了交通运输仓储和邮政业、金融保险业企业首选“股票”以外，其他行业企业首选的都是“虚拟股票”。选择“股票”比例最多的是交通运输、仓储和邮政业企业，选择“股票期权”比例最多的是通讯与信息技术业企业，“虚拟股票”比例最多的是房地产业企业。从不同性质企业看，国有企业和民营企业首选是“虚拟股票”，三资企业和港台资企业是“股票期权”。6、高管人员薪酬结构在对高级管理人员的薪酬结构进行调查时，发现东莞大多数企业高管人员薪酬的结构不合理，有70的被调查企业的高管人员薪酬中，个人绩效薪酬部分占了2060，而有57.1的被调查企业的高管人员薪酬与企业财务利润挂钩的比例在20以下。不同性质企业在高管人员薪酬结构方面的差别较为明显。其中，与个人绩效挂钩部分，国有企业平均为44，民营企业平均43，港台资企业平均39，三资企业平均31；与团队和部门绩效挂钩部分，国有企业平均为32，民营企业平均33，港台企业平均35，三资企业平均38；与企业财务利润挂钩部分，国有企业平均为32，民营企业平均25，港台企业平均26，三资企业平均41。7、高低绩效企业的实践差异分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业在薪酬与绩效挂钩的程度、薪酬差别幅度、薪酬组合等方面存在显著性差异。高绩效企业把员工的薪酬与绩效紧密挂钩起来，并拉大同一岗位的高绩效员工和低绩效员工在奖励工资上的差别；而低绩效企业的员工薪酬与绩效挂钩不够紧密，员工之间的薪酬差异幅度不大。就薪酬组合来说，高绩效企业比低绩效企业更倾向于将高层管理人员的奖励工资与公司利润等财务指标挂钩，同时强调团队绩效。目前在我国，有薪酬和奖金比其他激励因素更能有效地吸引员工；本调查的结果显示，我国员工在分配上正逐步从平等原则的认同转变到公平原则的认同。七、绩效评估绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足。通过考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效。1、考核的导向性在人力资源管理中，不同企业绩效考核的目的和关注点也不一样。本次调查中，就“绩效考核是否注重将员工行为引导向符合公司战略的方向”进行调查的结果显示，有57.8%的企业表示“非常注重”或者“比较注重”，有31.6的企业表示“一般”，有12.6的企业表示“不太注重”或者“完全不注重”。就不同行业来看，一般制造业企业更重视绩效考核对员工行为的引导作用，比例达到58.7%；其次是服务业，有54.7%；比例较低的是高新技术行业，占51.6%。就不同性质的企业来看，三资企业和民营企业比国有企业和港台资企业更重视将员工行为引导向符合公司战略的方向。三资企业和民营企业中分别有60.8%和59.3%的企业重视将员工行为引导向符合公司战略的方向，而国有企业和港台资企业中该比例分别只有51.5%和53.3%。关于考核对员工的影响，61.4%的企业的绩效考核侧重于员工发展，38.6%的企业则侧重于员工奖惩。从不同行业的情况来看，重视员工发展的企业比例，服务业（69.8%）和一般制造业（67.3%）要明显高于高新技术行业（48.8%）。对于不同性质的企业，重视员工发展的比例，三资企业（71.9%）和国有企业（67.6%）要明显高于港台资企业（60.7%）、民营企业（54.4%）。关于绩效考核的重点的调查结果显示，19.7%的被调查企业进行绩效评估的时候更侧重于考核的过程，51.1%的企业则是过程与产出并重，29.2%的企业更侧重于产出。实践证明：员工行为导向的绩效考核方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，这有助于员工未来绩效的提高。因此，近年来越来越多的企业强调绩效评估的重点应该关注员工的行为，而不是把绩效考核仅仅当作是对员工过去绩效结果的评价。在对管理人员的考核重点进行调查时，45.4%的企业更侧重于团队的表现，40.1%的企业是团队与个人并重，14.5%的企业更侧重于个人的表现。可见，强调管理人员的团队合作已成为东莞企业人力资源管理的一个重点。随着企业规模的增大，企业更需要的是一个管理团队而不是一个英雄，这时企业对管理人员的考核制度就要在关键指标中列入团队绩效，并且还要占一定的权重比率。2、考核标准的确定企业在采用各种绩效考核方法进行考核时，考核标准的确定是非常重要的一项内容。关于绩效考核标准的确定，1.1%的参与调查企业是“由员工自己提出”，58.4%的企业是“由主管与下属商议”，36.3%的企业是“由主管直接给下属确定”，4.2%的企业还“没有绩效标准”。可见，在东莞企业中，“主管与下属商议”和“主管直接给下属确定”是确定考核标准的两种主要方法，在对不同行业、不同性质企业的调查中也体现了这一特点。值得一提的是，有60%的企业在确定考核标准时有员工参与，这反映了东莞企业在管理中越来越重视员工的参与。员工参与考核标准的确定，能够使员工更好地理解要考核的内容，明确努力的方向，有助于企业战略和目标的达成。3、考核指标的量化程度关于考核指标的量化程度，45.3%的企业反映绩效标准量化程度“非常高”或者“比较高”，41.6%的企业反映量化程度“一般”，13.1%的企业反映量化程度“比较低”或者“没有量化”。总体来看，有超过一半的企业其考核指标的量化程度还不是很高。人力资源专业人员在制定绩效指标的时候，需要更多地关注企业运作的实际情况，就考核指标的量化问题多与员工进行沟通。从不同行业的调查结果看，服务业考核指标的量化程度要高于一般制造业和高新技术行业。服务业中考核指标量化程度较高的企业的比例为51.5%，而一般制造业为44.7%，高新技术行业为41.8%。从不同性质企业的情况看，民营企业、三资企业考核指标的量化程度要高于港台资企业和国有企业，这四种不同性质企业考核指标量化程度较高的企业比例分别为53.8%、51.5%、40.5%和41.2，但三资企业总体指标量化程度并没有想象中的那么高。4、考核结果的应用绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级、员工培训和职业发展机会之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整、培训需求分析和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。但仍然有9.2%和1.5%的被调查企业反映，考核结果对于员工的影响程度“较小”或者“没有影响”。调查结果显示，不同行业、不同性质的企业在绩效结果的应用方面并没有显著差异。相关调查显示，企业员工考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.1和66.8，有55.6的企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.7。开放式的调查表明企业员工考核结果的应用领域还有：转正续签聘任、人员绩效改善、培训和职业规划、与每月工资发放挂钩、评比先进、评职称、岗位竞聘等。5、考核结果的反馈考核结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。通过反馈，可以让员工了解工作的成果以及需要改进的地方，以便及时解决存在的问题。在东莞企业的人力资源管理中，有86.8的企业表示有对绩效考核结果进行反馈。但表示有多种反馈渠道的企业并不多，只有20.7%的比例。同时，仍有13.2%的企业表示没有绩效反馈的渠道。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，这必然导致企业的绩效考核工作流于形式。就不同行业、不同性质的企业来说，在考核结果反馈方面的差异并不大。6、高低绩效企业的实践差异分析结果显示，高绩效企业和低绩效企业只在考核结果的应用方面存在显著性差异，而在绩效考核的其他方面差异并不明显。具体来说，相比于低绩效企业，高绩效企业更加注重对考核结果的应用，尤其是“奖金分配”和“调薪”，这也印证了在薪酬与绩效挂钩方面高绩效企业比低绩效企业的力度更大。八、员工参与员工参与是指企业每当提出一项变革措施之前，就广泛地征求和接纳员工的意见，让员工参与决策；在变革过程中，让员工分担责任，贡献能力、参与决策的实现。员工参与制度，一方面能减少管理中决策上的失误；另一方面也是对员工的激励，增加对组织的关心，并使员工易于接受组织变革，减少阻力。1、员工参与计划企业领导人创造和提供一切机会让员工参与管理，既能体现对员工的重视与尊重，又能调动他们的工作积极性。对企业员工参与计划及其执行效果的调查显示，75.3%的被调查企业有正式的员工参与计划，24.7%的企业还没有员工参与计划。在制定了员工参与计划的企业中，只有13.2%的企业反映执行效果很好，62.1%的企业反映执行效果一般。由此可见，东莞企业管理者对员工参与的重视程度还不够。关于正式的员工参与计划，不同行业企业的情况差别不大，但不同性质企业的差别比较明显，国有企业、民营企业和三资企业有正式员工参与计划的企业的比例要远大于港台资企业。国有企业有正式员工参与计划的企业的比例达到了85.4，民营企业为84.2%三资企业为80.3%，而港台资企业只有69.4%。有正式员工参与计划并且执行效果很好的企业的比例，三资企业（18.3%）、国有企业（17.2）和民营企业（17.1%）同样高于港台资企业（9.7%）。2、对员工意见的态度员工的意见和建议对于改进企业的管理是一种有效的方法。在调查中，85.5%的被调查企业能够有效接纳员工的意见，反映出对员工意见的重视。其中25.5%的企业对员工的意见能够完全反馈，60%的企业只是部分反馈，14%的企业较少接纳和反馈员工的意见，还有0.5%的企业对员工的意见置之不理。不同行业、不同性质企业对于员工意见和建议的处理情况差别不大。3、解决问题的方式在企业中，为了充分发挥团队的力量，在解决问题的时候往往采用团队工作的方式，让员工组成自主管理团队是高绩效工作系统的关键组成要素。许多调查也证实，团队在高绩效工作系统中发挥着重要作用，应作为组织设计的一项基本原则。本次调查东莞企业也符合这种趋势：有97.3%的企业使用了团队的方式解决问题，其中有22%的企业表示“普遍使用”；有2.7%的企业还没有使用过团队的方式解决问题。在不同性质的企业中，三资企业中普遍使用团队方式解决问题的企业比例最高，为29.6%，其次为民营企业和港台资企业，分别为22.2%和18.8%，国有企业比例最低，只有17.4。4、工作资源的满足情况获得必要的工作资源，是按时保质完成工作任务和目标的前提。东莞企业在此方面体现出了较高的水平，98.1%的企业其员工能够获得完成工作所需的人财物等资源，只有1.9%的企业员工没有获得工作所需的资源。不同性质企业的员工获得工作资源的情况差别较大。员工能够完全获得工作所需资源的企业的比例