企业研究论文-浅论超越预算模式及其在我国的应用.doc

企业研究论文-浅论超越预算模式及其在我国的应用论文关键词：企业预算管理超越预算模式论文摘要：文章对中国企业预算管理普遍存在的问题进行了分析，指出超越预算模式在我国的局限性，并对加强预算管理提出了建议。在当今多变的商业环境下，以固定绩效评估合同为基础的传统预算已无法应对现今企业日益竞争激烈的需要，“超越预算圆桌会议”推出超越预算模式，为预算管理改革提供了新思路。自20世纪20年代开始,预算编制作为管理成本和现金流的工具开始被杜邦、通用、英国化学工业公司(ICI)以及西门子等大型企业所采用。到了60年代,预算演变成一种固定的绩效合同,成本、收入、投资回报率等财务指标被越来越多地运用于绩效的考核,经理们很少再去了解或关注生产以及对竞争力有着决定性影响因素的技术和市场因素,而是将更多的时间用于预算编制过程的博弈。根据财富杂志一篇文章的报道，大约有70%的被调查公司都不太擅长对战略的执行这正是对预算的绩效管理能力的一项巨大的障碍。调查结果发现，大多数公司都有以下共同特点：方案越来越多，预算过程越来越僵化，决策越来越集中、实施的规则越来越繁琐，而决策者总是要求对错误的问题给出答案，引起财务高管人员的极度不满，所以热切呼唤一种新的预算模式。传统的预算编制模式已不能满足当今管理的需要。传统的预算实施的固定绩效评估合同会导致决策的瘫痪以及肤浅的会计核算，而不是有决策后的行动和符合职业道德的会计报表。为改进我国企业现行的预算管理模式,有必要掌握超越预算模式的基本架构,充分认识超越预算模式的积极意义。一、中国企业预算管理普遍存在的问题不久前由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起的“2005中国企业十大财务难题”的调查为我们提供了答案。该项调查的结果显示，困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是：1内控制度没有有效执行，有制度无问责占到总体的63.83%，在所有财务难题中排名第一。257.48%,排名第二。350.79%四。4会计信息不能满足内部经营管理需要，财务指标与经营指标不匹配的为43.44%，排名第六。539.76%名第八。6企业没有明确可行的战略目标的为38.85%，排名第九。7财务人员素质不高，管理分析能力差的为38.19%，排名第十。这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面：一方面，越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性，诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用；另一方面，我们也应该看到这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实，原因归纳起来有以下几方面：一是计划管理流于形式。很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书，这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划，计划与实际往往相距甚远，计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节，甚至南辕北辙。不切实际的计划管理存在，就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效，有时甚至使预算本身都难以有效地进行，更不用说管理和管理的有效性了。二是缺乏必要的组织。我们经常可以看到，在那些实行计划预算管理的企业，预算管理往往成为企业财务部门的事，并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生：其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，牵涉到企业的每一个方面，因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障。预算管理与计划管理一样，是企业全局性的行为，而不是企业的某项具体职能性行为，因此，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是可能有效胜任实现。其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源工作要素”的对应基础之上的。我们知道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理，以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预算管理，根本不可能获得真正有效的收益，更不可能获得真正有效的效果。三是缺乏系统有效的管理会计支持。管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的，科目设置是高度个性化的：其反映的资源配置、运用状况和资源运用收益，直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的管理会计职能系统，有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证，是难以进行充分有效的预算管理的。四是缺乏相应的预算管理工作程序。有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基础之上，这就是预算编制流程、预算评审流程和预算执行控制流程。前面我们曾经说到，计划和预算的价值与作用不在于计划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。遗憾的是，企业在进行预算管理时，大多进行的都是这样的预算。因为我国企业家很多的都还没有认识到这一点，很多企业因此还没有形成相应的预算管理流程，更谈不上这些流程的合理性和有效性了。二、超越预算模式在我国应用的局限性超越预算的编制往往采用直觉预算方式,虽然这种方式可以应对灵活多变的环境,但是它的风险却相对较大。为避免风险,这就要求企业相关人员的业务水平和职业道德素质很高,只有这样才能保证有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而,目前我国大多数企业员工的业务水平和西方国家的员工还是有一定差距的,职业道德观也不是很强。因此,推行超越预算这种管理方法还要有一段相当长的时间。超越预算的执行需要各部门之间精诚合作、持续协同。这就要求企业各部门之间打破部门界限,行动前考虑的不单单是这种行为是否对本部门有利,更要考虑这种行为是否对全公司有利。但是,要达到这样的结果,企业就需要通过设计一套快速的信息系统来协调公司内部的事务,同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法,寻找一套能够配合超越预算管理的综合业绩评价系统,这些费时费力的改变也为超越预算的广泛推行造成了阻碍。但是超越预算的管理思想已经被越来越多的企业所接受,推行超越预算的好处也越来越明显。因此,在目前的情况下,对于那些已经使用全面预算管理的大型企业，可以在现有的预算体系中部分地导入“超越预算”的思想,即不再完全强调以预算管理为中心,适当引入一些预算之外的管理方法；而对那些没有推行过预算管理的小型企业,它们可以尝试应用超越预算的管理思想,完全将预算管理的计划制定功能与业绩评价功能分离,从而使实务发展中的两种趋势并存。三、对我国预算管理的几点建议反观我国的企业实践，既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价，又没有建立相应的奖惩措施。主要体现在：一是各预算部门的责任和权力并不对等，导致难以进行分析评价。二是预算分析仅仅注重财务指标分