平衡计分卡_平衡记分卡的构成四要素

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。平衡记分卡设计要素研究摘要：这就需要开发者对平衡记分卡的特性、局限以及其他企业成功经验具有透彻深入的了解。本文从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个不同的方面探讨平衡记分卡的基本构成要素，研究其相互因果关系，具体分析指标的设计时应当关注的可控性和完整性问题，提出解决方案。关键词：平衡记分卡，设计一、平衡记分卡的构成四要素自从1990s初哈佛大学的两位教授开普兰和诺顿首次提出平衡记分卡（balanced scorecard）以来，平衡记分卡就一直得到西方学术界和实业界的广泛关注。研究显示，1998年财富1000家公司中的60%采用了平衡记分卡（Lipe and Salterio，2002）。最近几年，我国的专家学者也纷纷向企业界介绍推广平衡记分卡，尝试将其作为我国企业战略管理和绩效测评的工具。平衡记分卡是一个十分简洁和易于理解的文件。它从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个不同的方面为组织提供一种考察组织价值创造的、将战略转化成具体经营的绩效测评框架。平衡记分卡是一个以战略为核心的绩效测评的框架（Ahn Heinz，2001）。财务方面体现股东利益，表现企业增长、利润率以及风险战略，包含各种传统的财务指标，帮助员工考虑战略决策对于传统的财务指标的影响。开普兰和诺顿（1996a）建议根据产品或服务寿命周期的相应阶段选择指标，可分为迅速成长指标（包括销售数量、现有和潜在顾客关系、流程开发），可持续性（指标包括资本投资回报率、现金流量贴现或者经济增加值）和成果指标（包括指标的现金流量分析，如偿付期间和收款数量）。顾客方面从顾客角度评价企业价值创造以及差异化战略，其指标通常反映目标顾客的开发和顾客导向，如顾客满意、顾客保持、市场份额增长率和顾客盈利能力等。企业内部流程体现使组织内部各种业务流程满足股东和顾客需要的优先战略，极大地运用了价值链的原理，包括所有为满足顾客和股东需求的产品和服务有关的内部流程和与供应商和销售商的外部企业关系，包含准时制存货和全面质量管理的思想，指标如停工期、次品数、返工成本、生产周期、及时送达率和订单完成率等。学习和成长方面在于优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候以保证公司的持续发展，包括所有与员工、IT系统以及促进学习和知识的传播有关的指标，如员工满意、保持、技能、发展和培训，信息系统提供信息的可靠性、精确性和一致性，获得专利的数量、培训项目提供量和在培训和发展方面消耗的资金等。平衡记分卡将焦点集中在以上四个方面来研究战略和绩效评价，为组织提供了更为平衡的视点，促使它们在此框架下重新描述组织战略和关键成功要素以及将注意力放在这些要素的进步上，使企业经营活动与整体战略相互协调一致。但同时也应当注意到，仅将焦点集中在这四个方面来研究战略和绩效评价是相对比较死板的，因为这实际上限定了识别关键成功要素的范围，而某些关键成功要素（也可能是大多数）是跨越不只一个方面的。所以管理者在对这四个方面的关键成功要素进行识别的同时，应注意辨别那些可能跨越多个方面的关键成功要素。另外要注意的是，某些重要的关键成功要素可能并不属于这四个方面的任何一方，这时企业就应当考虑增加一到两个必要的方面。企业可能加入的方面一般有：员工、企业社会影响、直接顾客和最终消费者、经济政治社会环境和进行中的重大项目。但是企业在增加方面时应当相当谨慎，因为如果增加不当就会使人觉得平衡记分卡只是将组织所有的指标进行了综合分类，这就有悖于发明平衡记分卡的初衷。实际上四个方面仅仅是一个框架，许多指标是可以（通常是应该）包含在这些方面里的。一些观点认为平衡记分卡对于外部环境的考虑仅限于顾客、投资者和债权人，公司相互作用与影响的自己与其他参与者的相互关系并没有包含在其框架中，如与供应商、政府、协作伙伴、当地社区、工会或最终消费者的相互关系。实际上，这些方面如果涉及组织成功的关键要素，是完全可以放进平衡记分卡的框架中予以考虑的，如与供应商的关系可以放进企业内部流程方面予以考虑，与员工有关的指标则是明显可以包含在三个非财务方面中的。总之，最好能使平衡记分卡的方面数保持在较低的水平。二、平衡记分卡要素间的因果关系平衡记分卡的四个方面不是孤立的，而是相互联系不可分割的一个整体。它们代表了企业主要的利益相关者（stakeholders）股东、顾客和雇员，各方利益的均衡，体现了利益相关者观而不是股东观。它保证了整体组织的观点而不仅仅是股东的观点被反映和运用在战略上，从而有利于企业的持续发展（EpsteinandManzoni，1998）。平衡记分卡的四个方面包含了企业的内部和外部、财务和非财务、短期和长期，还包含了一种对现实简化了的线性因果关系或手段与目的的关系。如员工的培训（学习和成长）将导致更加有效的内部流程的开发；更好的内部流程将导致顾客的更加满意，顾客更加满意可以使股东更加满意。其中财务方面体现最终的目的或结果，其他三个方面回答公司怎样达到这种目的或结果（即回答手段或原因）。应该说，为保障组织成功平衡记分卡每一方面的业绩目标都必须实现，因为平衡记分卡只记录与组织成功有关的所有关键方面。尽管如此，理清各个方面间这种手段与目的、原因与结果的关系，有利于抓住组织成功的驱动因素，值得引起开发平衡记分卡企业的极大的关注（Otley，1999）。图1平衡记分卡指标间的关系举例平衡记分卡四个方面的这种因果关系具体还体现在其指标间的相互关系上。平衡记分卡不是简单的指标汇集，其指标可分成两种类型：引导指标(leading indicator)和滞后指标（lagging indicator），这两种指标反映了手段与目的或者原因和结果的关系。如顾客满意是财务业绩的引导指标，又是及时送达的滞后指标；及时送达是顾客满意的引导指标，但又是生产周期时间以及产品和过程的质量的滞后指标；而生产周期时间以及产品和过程的质量可能又是雇员技能的滞后指标。平衡记分卡所有的指标通过这种原因和结果（手段和目的）的关系链联系在一起，最终累计成为财务成果（Mooraj，Oyon and Hostettler，1999， P482）。开普兰和诺顿建议应当以“如果那么”（if-then）来表示这种联系。但是在实际应用中可能会由于因果链太多使指标间的关联过于复杂，这种表达方式可能并不完整，因为开发人员在认为满意的关系上总是可以发现某些争议（Heinz Ahn, 2001）。由于因果链会造成目标值的实现延迟，在制定行动计划时应当对此作为重点予以考虑以便能够在此基础上决定行动的焦点。三、平衡记分卡的指标设计根据许多企业开发平衡记分卡的经验，对管理者来说将目标转换成可以计量的业绩指标是十分具有挑战性的工作。这些指标要求必须是可控的和完整的（即应当抓住业绩的重要方面，如与其它经营部门合作或适应重大的外部事件），而要达到这一点是十分不容易的（Epstein and Manzoni，1998，P201-202）。某个指标是可控的指它仅仅受某个部门所能控制要素的影响。强调可控性可以保障员工的动机最大化和不公平的想法最小化。指标应当反映该部门的真实情况的，但是在大多数情况下这种理想是不能实现的，因为总是存在一些因素是不可控的（如市场波动对于市场交易者的决策）。不可控因素可能使个人努力的影响很难与外部因素的作用分离出来，从而可能污染了包含在指标中的信息。由于对一个既定的附属经营单元来说，今天采取的行动和决定可能今天和/或者以后在本附属单元和/或者是在其他的附属单元产生结果（其关系见表1）。表1 行动和结果的关系结果立即延迟发生在作决定的部门容易计量发生在其他的部门非常难以计量一个不完整的指标体系可能仅仅抓住了本经营单元行为的部分影响而没有抓住全部。完整性和可控性常常需要均衡。当两个或者更多的下属经营单元相互依赖时，这时的绩效就比较难以衡量，因为相互依赖使追踪每个决策的具体成本和效益比较困难。其结果是可能活动的成本和效益最终被记在不同的管理单元（比如由部门B纠正部门A造成的失误的重新工作的成本，由制造环节造成的质量问题而丧失的销售额）。解决这类问题的方法之一是可以考虑在上层的组织进行绩效测评（如衡量决策层而不是每项职能的业绩）。但是管理单元的扩大也会稀释个别决策的影响，除了反映特定团队的活动之外对单元的每个成员来说降低指标的可控性。另一种方法是使用几个业绩指标以抓住业绩的更多方面。但是，增加业绩指标的数目可能会减少指标的边际贡献。因为一般来说业绩指标的衡量是需要成本的（数据的收集和加工成本），而且人类仅仅能够对有限的信息进行消化和反映。一些公司对如此多的方面进行测评需要太多的均衡，最终造成信息超负荷和忽略大多数所获得的信息。平衡记分卡指标数目的多寡，是有一定的标准的，这与管理者的认识能力具有一定的关系。认识心理学（cognitive psychology）的研究显示，人类一般来说不能同时处理7-9个信息项目（Lipe and Salterio，2002）。但是信息的加工和判断受信息组织和决策任务中所包含的信息项目的层次或关系的影响，当数据项目对决策者来说被分成有意义的小组，它们可能会被整合起来以利于进一步被使用。平衡记分卡的四种分类的组织形式非常自然地借用了这种思维方法，通过采用分类然后整合利用数据，帮助管理者克服认识的局限从而利用尽可能多的指标。根据Lipe and Salterio（2002）的研究证实，在平衡记分卡的分类中，强调组内指标的潜在关联性的信息加工战略，可能减缓管理者在信息处理中的认识局限。当组内的业绩指标实际值相对于目标值的差异的方向趋于一致时（即小组内的指标实际值均高于或均低于目标值），决策者会认为这些指标是有关联的从而降低个别指标对其判断的影响，从而扩大接收指标的数量。但是如果各种高于（或低于）目标值的指标分散于平衡记分卡的各方面而不是集中体现在某个特定的方面时，对认识局限的减缓则不明显。因而将指标组织成平衡记分卡能否影响管理者的判断还取决于业绩结果的模式。开普兰和诺顿 (1996a)鼓励在平衡记分卡的每一方面包含4-7个指标，但指标总数不要超过20个。但是，平衡记分卡发明者并没有特别指出怎样对所采用的不同指标的重要性进行权衡，这一点常常引起对该方法的批评（这也被一些人视为平衡记分卡的一种优势，因为只有组织成功的所有关键方面才被记入平衡记分卡）。解决这一矛盾的方法之一是通过对指标目标值的设定来给予识别。因为实现不同方面所要求的业绩水平的困难程度，基本上确定了管理者应当对其施加关注的程度，业绩水平越难以实现说明该业绩越重要。开普兰和诺顿推荐使用“伸展目标”（stretch targets）来设置目标值。有些研究者则建议通过考虑目标之间的相互依赖性，确定每年要达到的指标值。此外，平衡记分卡的指标，一部分可能适用于每个经营单元，另一部分则可能是每个经营单元所独有的。这些独有的指标相当重要，因为它们往往反映了相应经营单元的特有战略。进行多部门评价的管理者常常会低估甚至忽略这些特别的指标。这种认识上的局限，能够极大地降低平衡记分卡在抓住经营单元特性方面的卓越潜力。四、小结以上探讨了平衡记分卡四个基本要素构成及其相互关系，以及其指标的设计时应当关注的一些具体问题和部分解决方案。平衡记分卡与战略的密切联系通常被视为一项巨大的优势，然而这点也是其被批评的一个对象。这种批评源于以下假设：传统刻板的计划系统将越来越多地被滚动计划程序取代，使战略持续地被重新定义。这种情形尤其与那些由于急速变化和白热竞争而面临越来越大压力的公司有关。在此情况下，像平衡记分卡这样不太灵活的业绩测评系统被认为是不适宜的。平衡记分卡并不适用于外部比较，它仅适用于企业特定的战略和有太多难以比较的非财务指标。但是，平衡记分卡揭示和评价业绩动因这一点，有利于外部利益相关者对企业作出前瞻性的评价，因而它也具有改进企业对外财务报告的潜力。参考文献1. Ahn Heinz, (2001). Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report, Long Range Planning, Vol. 34, 452-4612. Bontis, Dragonetti, Jacobsen and Roos, (1999). The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources, European Management Journal, Vol. 17, No. 4, pp.391-402, 3. Epstein Marc and Manzoni Jean-Francois, (1998). Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards, European Management Journal, Vol. 16, No. 2, p190-2024. Lipe and Stalterio, A Note on the Judgmental Effects of the Balanced Scorecards Information Organization, Accounting, Organizations and Society, Vol. 27, pp.531-540, 20025. Moor