《主生产计划》PPT课件.ppt

1,第4章 主生产计划,第1节 主生产计划基本概念和作用 第2节 编制主生产计划的相关概念 第3节 主生产计划的逻辑模型 第4节 MPS初步计划的编制 第5节 粗能力需求计划的编制 第6节 评估和批准MPS初步计划,2,第1节 主生产计划基本概念和作用,（1）什么是主生产计划？ （2）为什么要有主生产计划？,3,（1）什么是主生产计划,主生产计划(Master Production Schedule，MPS) 是对S&OP（销售与运作规划)的细化，和进行物料需求计划（MRP）的基础和前提。 它说明在可用资源条件下，计划展望期内： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。,4,主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划（FAS）。 主生产计划的计划展望期一般为1-6个月，一般按周或月分解。 主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。,5,6,MPS在ERP中的层次关系,对于ERP共有五 个层次的计划中，主 生产计划处于第三 层，也是决策层的计 划，它与其它计划间 的关系可由下图描 述。,7,MPS的输入/输出逻辑,MPS物料的种类,生产数量,生产时间,8,主生产计划（MPS）报表,物 料 号： 100000 物料名称： 方桌(X) 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2000-01-31 CS 3 8,9,（2）为什么要有主生产计划,为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划? 直接根据 销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗? 早期的物料需求计划（MRP）系统就是直接将客户的需求数据（包括预测或订单）根据物料清单（BOM）进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划。,10,（2）为什么要有主生产计划（续）,上述的方式有什么问题？ 如果直接根据预测和客户订单来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是 ,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完 成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。,11,通过加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和 预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一 份稳定、均衡的计划。 由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计 划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。,（2）为什么要有主生产计划（续）,12,4.1.2 主生产计划的作用,（1）把较高层次的生产计划与日常的日程计划衔接在一起。 （2）驱动若干种明细计划，如物料需求、能力需求（人力与设备）等。其结果是连接一家制造厂及其供应商的一套充分一体化的计划。 （3）驱动财务计划 。 （4）为订货生产产品做出客户交货承诺 。,13,第2节 编制主生产计划的相关概念,4.2.1 提前期 4.2.2 计划展望期和计划时段 4.2.3 时区和时界,14,4.2.1 提前期,提前期是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束所需的时间长度。 提前期是生成MPS、MRP、车间作用计划和采购计划的重要基础数据。 在ERP中提前期是在物料主文件中进行维护的（直接维护或根据工艺路线生成）。,15,提前期按照是否可变分为固定提前期和变动提前期两种。 固定提前期是不论批量大小,都以一定时间为提前期,它适合于用作采购零部件和原材料的提前期。 变动提前期是提前时间的长短随着每批加工量大小而变动的,它适合于用作自制件的提前期。,提前期分类（1）,16,提前期分类（2）,1生产准备提前期，是从生产计划开始到生产准备完成(可以投入生产)所需的时间。 2采购提前期，是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。 3生产加工提前期是生产加工投入开始(生产准备完成)至生产完工入库的全部时间。,17,提前期分类（2）续,4装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间。 5累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 6总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。,18,加工提前期包含以下几部分： （1）排队时间：指一批零件在工作中心前等待的时间。 （2）准备时间：包括熟悉图纸及技术条件、工装的准备和调整等时间。 （3）加工时间：在工作中心加工或装配的时间，与工作中心的效率、人员技术水平相关。 每批零件加工时间零件数量单个零件加工时间,加工提前期的组成,19,（4）等待时间：加工完成后等待运往下道工序或存储位置的时间。有些软件系统将等待时间合并到传送时间中去。 （5）传送时间：工序之间或工序至库位之间的运输时间，若为外协工序则包含的内容更多。 上述五类时间之和形成了加工件的生产周期。即从下达任务开始到加工完成为止的时间。,20,加 工 提 前 期 的 五 种 时 间,21,提前期分类图示：,排队时间,加工时间,等待时间,装配提前期,交货期,接收订单,传送时间,累计 提 前 期,准备时间,采购提前期,生产 提 前 期,设计提前期,总 提 前 期,22,4.2.2 计划展望期和计划时段,1. 计划展望期 计划展望期指编制计划所覆盖的时间范围。ERP中的不同计划层次，其计划展望期是不尽相同的。一般来说，计划的层次越高，计划展望期越长；计划层次越低，计划展望期越短。例如，经营规划的计划展望期一般为27年；S&OP一般为13年；MPS为1个月6个月；MRP为2周3月。,23,4.2.2 计划展望期和计划时段,2. 计划时段 计划时段是组织和显示计划的时间单位。将计划展望期分成若干各时间段，以便安排和组织生产。 计划时段可以用年、季、月、周或天来表示。同样，计划的层次越低，其计划时间周期越短。经营计划的计划周期一般为年；S&OP的计划周期一般为月、季度；MPS的计划周期一般为周、旬，而MRP的计划周期一般为小时、天。,24,信息化管理虽然能够迅速响应市场的变化，但也要保持生产计划相对稳定性（尤其是近期），以利于生产正常运行（尤其是是车间基层），不要造成混乱。为此。ERP系统在处理主生产计划的过程中，把产品的计划期划分成3个时区，计划若有变动，先要看看是落在哪个时区内，要分析变动带来的影响和代价，建立规范化的计划变动审批程序，以保持计划的相对稳定。,4.2.3 时区和时界,25,1. 时区的定义： 在主生产计划中，根据计划编制的政策和过程的不同，将计划展望期由近至远依次划分为3个时间区间： 时间区间l(需求时区) 时间区间2(计划时区) 时间区间3(预测时区),26,时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。 时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时间2。 时区3：超过时区2以外的时间跨度为时区3。,3个时区,27,2. 时界的定义： 时间区间之间的分隔点，称为时界。 需求时区和计划时区之间的分隔点称为需求时界 计划时区和预测时区之间的分隔点称为计划时界,28,时区与时界,三个时区的时间范围是如何确定的呢？,29,1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动； 2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成； 在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。,时界的概念：,30,某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,例子：时区与时界对计划的影响,31,某产品多个生产计划在时间上的时区分布关系,32,时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。,时区、时界对计划的影响,33,时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,第3节、主生产计划的逻辑模型,35,确定MPS物料,在不同的生产方式下，MPS物料可以是最终销售的产成品，也可能是组件或模块化的物料，甚至可以是产品结构中最低层次上的某些零件和原材料。,36,制造业的 需求响应策略,设计 采购 加工 装配 发运,交货,现货生产（Make to Stock，MTS）,接单,四种典型的生产类型,37,产品 品种,多,多,少,少,客户数量,ATO / MTS 订单装配,MTS 现货生产,ETO 订单设计,MTO 订单生产,响应策略与产品和客户的关系,四种典型的生产类型,38,(1)ETO(Engineering-to-Order) 特点： 按用户需求设计并制造 产品变异性大、标准化程度差、批量小甚至单件 在生产过程中，每一项工作都要特殊处理 管理难度大 典型产品与行业：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、发电设备制造业。,四种典型的生产类型,39,管理重点： 产品数据管理复杂 按项目进行管理：不同资源参与同一项目；同一资源参与不同项目 平行交叉作业: 网络计划平衡：不标准的能力需求 同一时间内项目与资源的准确性和正确性 按作业管理与按作业核算： 作业成本法ABC法(Activity Based Costing),四种典型的生产类型,40,对ERP系统的需求： 必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。,四种典型的生产类型,41,（2）ATO(Assemble-to-Order)/ MTO(Make-to-Order) 特点：按用户需求进行装配 最终产品变异性大、依据客户需求而定 产品由标准零部件构成、零部件的生产可以按批量进行 典型产品与行业：个人计算机和工作站，电话机，发动机，汽车。 管理重点： 产品配置管理复杂 可配置定单管理 倒梯形管理特点：装配车间(负责依据用户需求进行产品装配) 与制造车间(负责标准零部件的制造)的分工 最终装配计划(FAS：Final Assemble Schedule)与MPS/MRP 的分工管理拉式管理(后续决定前序),四种典型的生产类型,42,对ERP系统的需求： 必须有较强的产品配置（Production Configuration），分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。 MTO：是一种没有设计的ETO，按用户需求进行制造， 如来料来样加工等,四种典型的生产类型,43,（3）MTS(Make-to-Stock) 特点： 按库存组织生产 产品标准化程度高、都由标准的零部件构成、可以按批量进行 典型产品与行业： 家电、家具、小批量的消费品，某些工业设备。 管理重点： 产品数据管理 梯形管理特点 推式管理(前续决定后序) 对ERP系统的需求： 标准的MPS-MRP-库存管理。,四种典型的生产类型,44,设计 采购 制造 装 配 发运,生产过程,四种典型的生产类型,45,生产过程,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,四种典型的生产类型,46,生产过程,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,四种典型的生产类型,47,生产过程,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,库存,生产能力,四种典型的生产类型,48,生产过程,四种典型的生产类型,49,产品生命周期和计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发,四种典型的生产类型,50,产品生命周期和计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发期 增长期,四种典型的生产类型,51,产品生命周期和计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发期 成熟期 增长期,四种典型的生产类型,52,产品生命周期和计划方式,MTS ATO MTO ETO,开发期 成熟期 增长期 衰退期,四种典型的生产类型,53,4.3.1 确定MPS物料,1）MTS环境下，指产品，备品备件等独立需求项目； 2）MTO环境下，若交货期比产品生产提前期长，则MPS就是这些最终产品；否则就需预测产品的需求，则产品的零部件或一些重要原材料就成为MPS物料 ； 3）ATO的环境下，若产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干组件和一些通用件组成，每项基本组件又可有多种可选件，从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，MPS物料指基本组件和通用件。,54,MPS物料,最终产品 部件、组件 原材料,MTs ATO MTO,不同生产类型下MPS物料的确定,55,各种生产类型下MPS计划对象与计划方法,56,4.3.2 主生产计划（MPS）报表,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2000-01-31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,5,12,5,5,5,5,5,2,2,7,7,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,8,8,5,57,第4节 MPS初步计划的编制,4.4.1 编制MPS初步计划的逻辑流程 4.4.2 逻辑流程中的相关术语及计算 4.4.3 MPS初步计划编制案例,58,4.4.1 MPS逻辑流程,开 始,结 束,确认订单、划分时区 预测、系统设置,毛需求量计算,已投入的计划,计划接收量计算,现可用库存量、 安全库存量计算,预计可用库存计算,计划产出量计算,计划投入量计算,提前期、成品率,1,2,3,4,净需求量计算,5,6,净需求0？,YES,ON,ATP计算,7,59,(1)毛需求量 GR：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。 如何把预测量和订单量组合得出毛需求量，这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求 = 预测量 计划时区：毛需求 = Max（预测量，订单量） 需求时区：毛需求 = 订单量,4.4.2 逻辑流程中的相关术语及计算,60,指正在执行的订单量。在制定MPS 计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。 当前时段期初可提供的库存量和本时段的计划接收，是属于供给面需要考虑的量。,（2）计划接收量 SR,61,指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量。毛需求指“需要多少？”，而净需求指“还缺多少？”。 净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量） 若计算值0，则无净需求 若计算值0，净需求计算值 这种从毛需求到净需求的计算方法称为净需求计算法（Netting）。 如果产生了净需求，则启动了MPS的批量排产。（像个触发器）,（3）净需求 NR,62,是为了满足净需求，系统根据设定的批量政策计算得出的供应数量。 计划产出量N批量 满足：计划产出量净需求（N-1）批量 说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。,(4)计划产出量, PORC,63,目前MPS的批量规则根据是否变化分为静态和动态两种： 静态方法： 固定批量法（Fixed Quantity） 经济批量法（Economic Order Quantity） 动态方法： 直接批量法（Lot for Lot） 固定周期法（Fixed Time）,批量规则, LS,64,指每次MPS的计划量是相同的或某常数的倍数，但下达的间隔周期不一定相同。 如果净需求小于批量，则按批量计算，若净需求大于批量，则按批量的倍数计算。 例如，批量为10，当净需求10，计划产出量一律取10；若净需求（15）大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取20。 该规则主要适用于订货费用较大物料。由于受生产条件、运输等的限制，不论实际需求量有多少，均需按照标准批量的整数倍数进行生产或采购。,固定批量法（Fixed Quantity）,65,EOQ法（Economic Order Quantity),经济订货批量简称EOQ，是指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳MPS批量法。订购费用是指从订购至入库所需要的差旅费用、运输费用等；保管费用是指物料储备费、验收费、仓库管理费所占用的流动资金利息费、物料储存消耗费。 EOQ法一般用于需求是常量和已知的，成本和提前期也是常量和已知的，库存能立即补充的情况之下，即它是用于连续需求的，库存消耗稳定的场合。因此，对于需求是离散的MRP方法来说，库存消耗是变动的，此时EOQ方法的效率不高。,66,完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。 这种批量规则往往适用于生产或订购数量和时间基本上能给予保证的物料，并且所需要的物料的价值较高，不允许过多地生产或采购。,直接批量法（Lot for Lot, LFL）,67,是指MPS计划的下达间隔周期相同，但其计划量却不尽相同。这种批量法一般用于内部加工自制品生产计划，旨在便于控制。即通过人为设定一个时间间隔，按这段时间内的用量定货。,固定周期法（fixed period requirements),68,是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。,（5）计划投入量, POR,69,是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。 预计可用库存量(前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划产出量)本时段毛需求量,（6）预计可用库存量, PAB,70,可用承诺量是指在某一期间内，产品的产出数量可能会大于订单数量的差值。这里的“某一期间”是指连续两次产出该产品的时间间隔。 可用承诺量=某期间的计划产出量（包括计划接收量）-该期间的订单总和。 第一步： 时段1的ATP=当前库存量 + MPS在时段1的计划接收量 - 时段1的订单量以及在下一个计划产出量出现之前的实际需求量,（7）可用承诺量（ATP）,71,第二步： 随后出现的“MPS计划产出” 时段的ATP = 计划接收量 - 本时段发生的订单量和随后几个时段的订单量进行合计，直到出现新的计划接收量的时段为止。 其中：如果计算出的ATP值为负时(时段1除外)，把扣前面最近期的ATP（即将该时段的ATP值减去本期的负值的绝对值，同时把本期的ATP置为0）。如果不够，继续向前扣。,（7）可用承诺量（ATP）（续）,72,从最早的时区开始,把各个时区的ATP数量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。,（8）累计ATP数量,73,4.4.3 MPS初步计划编制案例,已知条件： 提前期：1个时段 时区，其中： 需求时界：3 计划时界：7 安全库存：5 批量规则：固定批量 批量：10,74,（1）计算毛需求,（1）确定毛需求量：根据订单或预测数据 时区1：毛需求=订单量； 时区2：毛需求=Max(订单量，预测量) 时区3：毛需求=预测量；,75,（2）读入计划接收量和当期库存,76,（3）计算第1时段净需求量,净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量）,安全库存量为5,计算值0，则无净需求,77,预计可用库存量(前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划产出量)本时段毛需求量,（4）计算第1时段预计可用库存,78,（5）计算第2个时段的净需求量,净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量）,79,计划产出量必须大于净需求量，因制造批量为10，故取30,（6）计算第2时段的计划产出量,80,以交货或完工日期为基准，根据提前期（当前物料的提前期为1 个时段）来倒推到加工开始日期,（7）计算第2时段的计划投入量,81,预计可用库存量 (前一时段末的可用库存量 本时段计划接收量 本时段计划产出量) 本时段毛需求量,（8）计算第2时段预计可用库存量,82,（9）依次计算其他时段,第一步,第二步,第三步,第四步,83,（10）依次计算各时段的ATP,84,（10）依次计算各时段的ATP,85,（11）依次计算各时段的累计ATP,86,4.5.1 粗能力需求计划基本概念 4.5.2 粗能力需求计划相关术语 4.5.3 编制粗能力需求计划能力清单法,第5节 粗能力需求计划的编制,87,主生产计划的可行性需要通过粗能力需求计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）进行校验和平衡。 粗能力需求计划是对“关键工作中心”的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量较小，是比较简单、粗略、快速的能力核定方法。,4.5.1 粗能力需求计划基本概念,88,粗能力需求计划通过工艺路线，将主生产计划与执行这些生产任务的关键工作中心(瓶颈资源)联系起来，完成将主生产计划的物料需求数量转换成对关键工作中心的能力需求的工作。,89,（1）关键工作中心 （2）偏置天数,4.5.2 粗能力需求计划相关术语,90,关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。 关键工作中心一般具有以下特点： （1）经常加班，满负荷工作； （2）操作技术要求高，短期内无法自由增加工人； （3）使用专用设备，而且设备昂贵。 （4）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。,（1）关键工作中心,91,（2）偏置天数,主生产计划的计划对象主要是产品物料清单BOM结构中0层的独立需求型物料，它的工艺路线中可能并不含有关键工作中心，对这个产品来讲，关键工作中心往往是由它下属低层某个零部件决定的，这个零部件使用关键工作中心的日期同最终成品完工日期之间的时间，称为偏置天数或提前期偏置(days offset 或lead time offset) ，,92,93,1、建立关键工作中心的能力清单 能力清单（Bill Of Capacity，简称BOC）是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单（Bill Of Resources，简称BOR）。BOM列出了生产某一产品所需物料的清单，而能力清单则描述了生产该产品所需的关键工作中心及其单位能力需求。,4.5.3 编制粗能力需求计划能力清单法,94,6.3 RCCP的编制实例,某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCCP）。,95,工艺路线及工时定额信息表,96,关键资源的额定能力,97,解：(1)分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。 对于工作中心10来讲，项目E和F都要在此工作中心加工， 而生产单件A需1件E和l件F，因此，生产单件A对工作中心10的 能力需求分别为： 单件加工时间 10.11十l0.110.22(定额工时件) 其中第一个0.11是单件E在工作中心10上的加工时间 第二个0.11是单件F在工作中心10上的加工时间 单件准备时间 10.0085十l0.01060.0191(定额工时 件) 其中0.0085是单件E在工作中心10上的准备时间 0.0106是单件F在工作中心10上的准备时间,0.22,0.0191,0.2391,98,将生产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如下表所示的产品A的能力清单。,99,(2) 根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力需求（总工时周计划量单件总时间）。,0.2391,0.22,0.0191,5.98,5.98,4.78,100,10,15,20,25,30,10,合计,9,8,7,6,5,4,3,2,1,计划周期,总工时,关键工作中心,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,58.57,14.74,14.74,11.79,11.79,11.79,11.79,17.69,17.69,17.69,14.74,144.45,4.19,4.19,3.35,3.35,3.35,3.35,5.03,5.03,5.03,4.19,41.06,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.01,2.01,2.01,1.68,16.43,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,3.30,3.30,2.75,26.95,29.34,29.34,23.46,23.46,23.46,23.46,35.20,35.20,35.20,29.34,287.46,产品A的粗能力需求计划,101,工作 中心,5.98,5.98,4.78,小时,时段(日期）,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,58.57,102,已知产品A的MPS数据见表1。产品结构如图1，相应BOM见表2。其中，H、I、G、D是外购件，不在能力计算范围内（若某外购件因受市场供应能力或供应商生产能力限制而成为关键资源时需在RCCP中考虑）。产品A相关工艺路线资料见表3。,表1 产品A的MPS数据,4.5.4 分时间周期的能力清单法,103,图1 产品A的产品结构,表2 产品A的相关BOM,104,表3 产品A的工艺路线资料,105,表4产品A的能力清单表（BOC）,能力清单法的计算结果,106,表5 由能力清单法（BOC）计算的粗能力需求（负荷）,107,分时间周期的能力清单法的计算,上述能力清单法的主要缺陷是没有很好地反映制造提前期，不能体现能力需求的时间属性,对于制造提前期比较长的物料不能适用。而分时间周期的能力清单法则在考虑了物料制造提前期的基础上（即进一步考虑能力需求的偏执期）形成的能力需求计划。 此处假设A、B、F的LT值为1期，C和E的LT值为2期，可以绘制偏置期时间轴上的工序横道图。,108,分时间周期的能力清单法的计算,表6 产品A在偏置时间坐标轴上的工序网络图,109,分时间周期的能力清单法的计算,对WC1，占用时间分别是提前3期的E的头道工序50和提前2期的F的工序70，所以，对WC1的单位负荷TP的计算需区分对应不同的偏执期，即 TP（A-WC1,OT=3)=QPAB*QPBE*TE-WC1=1*1*0.11=0.11, TP（A-WC1,OT=2)=QPAB*QPBF*TF-WC1=1*2*0.11=0.22 但对WC2，E的后道工序60和C的头道工序30占用时间都是偏执期为2期，所以： TP（A-WC2,OT=2)=QPAB*QPBE*TE-WC2+ QPAC*TC-WC2 =0.63,110,分时间周期的能力清单法的计算,111,分时间周期的能力清单法的计算,112,由分时间周期的能力清单法计算的粗能力需求,分时间周期的能力清单法的计算,113,找到各关键工作中心的超负荷时段分布情况，然后再调整和平衡关键工作中心的能力，同时要注意MPS最终产品的各子件的进度的总体平衡。此时只需进行初步平衡工作，详细的平衡和调整将制订在物料需求计划和能力需求计划时进行。,2、确定和调整超负荷时段,114,调整超负荷时段,115,调整超负荷时段,116,第6节 评估和批准MPS初步计划,(1)提供对MPS初步计划的分析。 (2)各部门要通过讨论和协商，解决MPS中的所有问题 。 (3)最后，MPS初步计划经过审核和评估后，成为正式MPS。此时应该召开会议批准 MPS,并将正式的 MPS下达给有关部门，如生产制造、物料、采购、工程技术、市场销售、财务等部门以及相关人员。,117,4.4.1 RCCP的编制流程,定义关键资源,分析该产品BOM中零部件 分别占用何种关键资源,负荷和能力不匹配时 进行适当调整,确定每个关键资源的实际 能力和最大能力,依据能力清单将MPS计划 产出转换为所需总负荷,1,2,3,4,5,6,审核和批准,7,118,主生产计划员的一个小故事,星期三上午，11：50，C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了。是公司主管销售的副总裁。 “朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话，他说，如果我们能够比D公司交货更快，就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。”,119,“这是一个好消息，”朱女士回答，“一套A3系统可以卖一百万哪。” “是的，”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。”,主生产计划员的一个小故事,120,主生产计划员的一个小故事,朱女士知道，副总裁打电话给她决不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。 “你知道，朱女士，交货是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公