绩效考核_管理人员考评设计方案

管理人员考评体系设计方案管理人员考评体系设计方案 二二一九二一九二一九年六月一九年六月 目目 录录 第一篇第一篇 管理办法管理办法 1 1 第一章 总则.1 第二章 考评方法.2 第三章 季度考评.8 第四章 年度考评.9 第五章 申诉及其处理11 第六章 附则14 第二篇第二篇 实施细则实施细则 1515 第七章 考评评分表设计及填表说明.15 第八章 考评评分表填表说明34 第九章 部门考评35 第三篇第三篇 附件附件3737 附件一： 一般人员态度考评指标评定表37 附件二： 员工能力考评指标评定表.38 附件三： 周边绩效考评指标评定表.44 附件四： 管理绩效考评指标评定表.45 附件五 个人素质考评指标评定表46 第第一一篇篇 管管理理办办法法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 为夯实七一 0 所基础管理，建立科学的现代管理制度，充分调 动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕所的发展目标，高效地完成工作任 务，根据七一 0 所实际情况，特制定本管理办法。 第二条第二条 适用范围 七一 0 所机关及各研究室行政管理人员均属本办法的适用范围，所长由集 团公司负责进行考评，不在本办法考评范围之内。 第三条第三条 考评目的 1. 通过目标逐级分解和考评，促进所经营目标的实现。 2. 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考评规范工作流程，提高七一 0 所的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工 作水平和综合素质水平，从而有效提升七一 0 所的整体绩效和员工素质。 第四条第四条 考评原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考评与定量考评相结合； 3. 多角度考评； 4. 公平、公正、公开； 第五条第五条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面 1. 薪酬分配； 2. 工资晋升； 3. 岗位调整； 4. 员工培训； 第二章第二章 考评方法考评方法 第六条第六条 考评周期 考评分为季度考评和年度考评。季度考评于下一季度初第一个月的 1-15 日 内完成，年度考评于次年元月 1630 日完成。高管人员的考评周期为年度考评。 第七条第七条 考评组织机构及职责划分 （一） 考评管理委员会 由所长、副书记、副所长、人力资源部主任、科技处处长、财务处处长、 技术专家组成考评管理委员会，组织领导全所的考评工作，承担以下职责： 1. 中层管理人员考评等级的综合评定； 2. 对项目节点和项目结束考评结果的审批； 3. 机关一般工作人员的考核评定； 4. 对各研究室技术考评委员会最终考评结果的审批； 5. 员工考评申诉的最终处理； 6. 考评制度及相关制度的修订； （二） 人力资源部职责 考评工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考评各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考评过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作； 5. 对季度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行 纠 正、指导与处罚； 6. 为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖 励惩戒等的依据； 7. 对考评制度提出修改建议； （三） 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考评工作的整体组织实施； 2. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评 分； 3. 负责本部门员工考评等级的综合评定； 4. 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 5. 负责协调处理本部门员工的考评申诉。 第八条第八条 考评主体 考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不同的考评 纬度对应不同的考评主体，详见考评实施细则 。 第九条第九条 考评维度 考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度和个人素质维度。 每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期 间采用不同的考评维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 评： 1. 任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。包括每个岗位的岗位 职责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见七一 0 所任 务绩效考评指标 ） 。 2. 周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流 程在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的专业能力。主要包括以下几类： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力（对一般管理人员不考评该项能力） 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识能力 （三） 态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （四）个人素质：指被考核人工作中需要的内在的基本素质，包括： 1事业心 2进取心 3职业道德 （五）单项绩效维度：为确保部门承担的重点工作任务的顺利推进，设立单 项绩效维度。该考评维度由主持该项工作的部门提出申请，考核管理委员会审 批，人力资源部协同该部门设计相关考评指标，并在下一考评期初下达到各涉 及部门，进入参与该项工作部门负责人的任务绩效指标中，并赋予适当的权重。 对该项指标的考核经管理考评委员会授权由任务承担的部门负责人进行考评。 当该项工作完成时，由考核管理委员会撤销该项绩效维度。 第十条第十条 工作绩效目标的设立 （一） 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重 点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考评指标， 形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十一条第十一条 工作绩效目标设立的要求 （一） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考核指标，以 35 条为好。例常性的工作不必纳入考核指 标。 （二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并 具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四） 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。 第十二条第十二条 考评指标的权重： 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考评、年度考评的相关内容。 （一） “一票否决”指标：对特别关键，影响所层面全局性的指标可由直接 上级设立为一票否决指标，如保密工作，如该项工作没有按标准完成，考评周 期内的考评分为 0 分。 （二） “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接 上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指 标对应的分值为 0 分。 第十三条第十三条 考评记录 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其 说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解， 建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考 评结果反馈和考评申诉处理的依据。 第十四条第十四条 考评评分 考评表中的所有考评指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具体定义和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级等级ABCD 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分 100857050 第十五条第十五条 部门等级评定 部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩 效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为 50%，周边绩效的权 重为 50%，任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。根据 部门的考评得分排序后，由考评管理委员会确定优、良、中、一般和差的比例。 部门评优的比例不超过 30%。 第十六条第十六条 综合评定个人等级 （一） 通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分， 得到被考评人的个人综合得分。 （二） 根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。 （三） 比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等 级评定有等级比例限制。具体限制比例见下表： 表 2 季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中一般差 评定人 部门负责人 20% 考评管理委员会 其他人员 20% 部门负责人 （四） 对部门内人员少于 5 人的情况，由部门负责人根据下属的实际得分 进行评判等级 表 3 个人等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中一般差 评定人 其他人员 91-10081-9071-8061-7060 部门负责人 第十七条第十七条 综合评定个人等级、部门评定等级与得分系数的对应关系： 表 4 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级综合评定个人等级优优良良中中一般一般差差 个人得分系数个人得分系数 1.51.210.80.5 表 5 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级部门评定等级优优良良中中一般一般差差 部门得分系数部门得分系数 1.51.210.80.5 第十八条第十八条 考评程序 1. 各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形 成考评报告，经考评管理委员会审核后进行排序评级 2. 人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人 3. 部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上 报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报考评管理委员会审核。 4. 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反 馈给相关被考评人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。 第十九条第十九条 人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得 分系数计算员工的季度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。 第三章第三章 季度考评季度考评 第二十条第二十条 季度考评的范围为部门（室）负责人和其他行政管理人员。 第二十一条第二十一条 季度考评先进行部门（室）负责人考评，再进行个人考评。 第二十二条第二十二条 季度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时，作为下 一个季度发放季度浮动岗位工资的依据。 第二十三条第二十三条 考评维度以工作绩效为主，部门负责人不考评能力和态度 维度；一般员工考评绩效与态度。 季度考评流程见下图： 是 期初启动季度考核 人力资源部汇总统计，考评委员会根据评分对部门和部门负责人评 定等级，人力资源部将结果反馈到部门 员工是否接受 受 考 核 申 诉 流 程 季度考核结束 否 图图 3-13-1 季度考核流程图季度考核流程图 第四章第四章 年度考评年度考评 第二十四条第二十四条 个人年度考评 （一） 个人年度综合考评：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力、 工作态度和个人素质进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行， 以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算 年度奖金的依据；年度综合考评要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 作为晋升、岗位调动以及培训的依据。高层管理人员考评仅对工作绩效进行考 评。 （二） 对当年在七一 0 所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员 工，经考评管理委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。 第二十五条第二十五条 个人年度考评步骤 个人年度考评过程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考评增加了能力考评指标与个人素质考评指标。年度考评 的具体得分为： 员工个人年度绩效考评综合得分=（每季度考评综合得分）/4 员工个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/4 %） +年度能 力考评得分 %+年度个人素质考评得分 % 高层管理人员个人年度绩效考评得分=年度考评得分 （二） 参加年度考评的其他员工，由其直接部门负责人在每年度元月 1620 日对有关指标评分。 （三） 参加年度考评的部门（室）负责人，由所领导在每年度元月 1620 日对有关能力指标评分，其主管所领导占 70%的权重，其他所领导评分占 30% 的权重。由工会组织各部门代表对有关个人素质指标评分。 （四） 参加年度考评的高层管理人员，由所长在每年度元月 1620 日对有 关指标评分。 （五） 年度考评评定于下一年度元月 2125 日完成，并汇总到人力资源部。 （六） 人力资源部在 30 日前把考评结果上报考评管理委员会批准。 第二十六条第二十六条 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资 发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见七一 0 所薪酬设计 方案 。 依据考评结果的不同，有以下几种用途： （一） 职务晋升。年度综合考评为优的员工，优先列为职务晋升对象。年 度考评不合格的员工考虑调岗处理。 （二） 工资升降。由所考评管理委员会根据当年所经营业绩确定各层次、 各群体的不同的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资 晋升的结果只通知到本人，不予公布。 （三） 年度浮动岗位工资发放。在年度浮动岗位工资发放时以员工的个人 年度绩效考评综合得分为基础。 第二十七条第二十七条 部门考评 （一）部门考评方式： 部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的任务绩效 和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考评得分。根据部门的考评得分排序， 由考评管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级及部门年度考评 系数。 （二）部门考评结果的用途：部门考评结果直接决定部门年度考评系数。具 体参见七一 0 所薪酬设计方案 。 第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理 第二十八条第二十八条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十九条第二十九条 申诉受理机构处理 考评管理委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评管理委员 会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十条第三十条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评 管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评管理委员会处 理，并将进展情况告知申诉人。考评管理委员会在接到申诉处理记录后，一周 内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件申诉流程图 。 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图 协调解决 附件：考评申诉流程图、表格 员工对考核结果由 异议 表表 5-25-2 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表表 5-35-3 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 第六章第六章 附则附则 第三十一条第三十一条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结 果只反馈到个人，不予公布。 第三十二条第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十三条第三十三条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有 抵触的规定一律以本办法为准。 第三十四条第三十四条 本办法自颁布之日起实施。 第第二二篇篇 实实施施细细则则 第七章第七章 考评评分表设计及填表说明考评评分表设计及填表说明 一、高层管理人员一、高层管理人员 高层管理人员考评为年度考评。 1、考评维度包括任务绩效和管理绩效。不考评能力维度、态度维度和个人 素质维度。 2、考评时间为每年元月的 16 日到 30 日。 3、考评主体： 直接上级所长，对任务绩效进行考评。 直接下级所分管部门负责人对管理绩效进行考评。 4、考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格考评表格 表表 7-1-17-1-1 高层管理人员任务绩效考评高层管理人员任务绩效考评- -直接上级评分表（年度）直接上级评分表（年度） 考评期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号指标权重完成情况 ABCD 1 分管部门情况% 2 分管业务拓展情 况 % 3% 4% 5% 6% 7% 8% “一票否决”指标完成情况： 任务绩效 80% “单项否决”指标完成情况： 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-1-27-1-2 高层管理人员管理绩效考核高层管理人员管理绩效考核- -直接下级评分表（年度）直接下级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号指标权重完成情况 ABCD 1 沟通效果5% 2 工作分配5% 3 下属发展5% 4 管理力度5% 管理 绩效 20% 加权合计 考核人 签字： 年 月 日 年度考评统计表年度考评统计表 表表 7-1-37-1-3 高层管理人员年度考评统计表高层管理人员年度考评统计表 考核期间： 年 月至 年 月 考评项上级评分下级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 任务绩效 80% 加权合计 A1=F1=A1 考核人： 考核人： 考核人： 考核人： 考核人： 管理绩效 20% 算术平均合计A2= F2=A2 节点总分=F1+F2 备注： 二部门（室）负责人二部门（室）负责人 部门（室）负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有 所不同。 （一）季度考评（一）季度考评 1.考评维度： 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 2.考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的 115 日完成。 3.考评主体： 直接上级分管所长/副所长，对任务绩效进行考评。室主任由分管 军品、民品、管理、质量等方面的副所长在相应职能部门的协助下进行考评。 同级其他与本部门有工作关系的负责人，包括职能部门和业务部门 的负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级对管理绩效进行评判。 4. 考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格考评表格 表表 7-2-1-17-2-1-1 部门负责人任务绩效考评部门负责人任务绩效考评- -直接上级评分表（季度）直接上级评分表（季度） 考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号指标权重完成情况 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% “一票否决”指标：完成情况： 任务绩效 80% “单项否决”指标完成情况： 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-2-1-27-2-1-2 室主任任务绩效考评室主任任务绩效考评- -直接上级评分表（季度）直接上级评分表（季度） 考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号指标考评主体权重完成情况 ABCD 1 军品项目进度（ %） 2 军品论文（ %） （ %） 军品副所 长 40% 1 民品项目进度（ %） 2 民品回款（ %） （ %） 民品副所 长 15% 1 项目质量 2 质量副所 长 30% 1 基础管理（ %） 2 队伍建设（ %） 转向任务（ %） 管理副所 长 15% “一票否决”指标：完成情况： 任务绩效 80% “单项否决”指标完成情况： 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-2-27-2-2 部门（室）负责人管理绩效考评部门（室）负责人管理绩效考评- -直接下级评分表（季度）直接下级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号指标权重完成情况 ABCD 1 沟通效果5% 2 工作分配5% 3 下属发展5% 4 管理力度5% 管理 绩效 20% 加权合计 考核人 签字： 年 月 日 考评表格考评表格 表表 7-2-37-2-3 部门（室）负责人周边绩效部门（室）负责人周边绩效- -同级考评评分表（季度）同级考评评分表（季度） 考评期间： 年 月至 年 月 考评人 姓名 考评人 部门 岗位 部门一： % 部门二： % 部门三： % 部门四： % 部门五： % 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCDABCD 1 主动性 4% 2 响应 时间 4% 3 解决问 题时间 4% 4 信息反 馈及时 4% 周 边 绩 效 20% 5 服务 质量 4% 考评人 签字： 年 月 日 备注：1周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人； 2根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门协商确定，并报上级批 准； 3部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 季度考评统计表季度考评统计表 表表 7-2-47-2-4 部门（室）负责人考评统计表（季度）部门（室）负责人考评统计表（季度） 考评项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩 效 70% 加权合计 A1=F1=A1 考核人： 考核人： 考核人： 考核人： 考核人： 考核人： 管理绩 效 10% 算术平均 A2=F2=A2 周边绩 效 20% 加权合计 A3=F3=A3 季度总分=F1+F2+F3 备注： （二）年度考评（二）年度考评 1.考评维度： 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据，以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力和个人素质进行考评。 2.考评时间： 元月 1620 日完成个人能力考评与个人素质考评。 元月 2125 日完成季度、个人能力与个人素质考评数据的收集整理工 作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3.考评主体： 直接上级所领导对个人能力进行考评。其中分管所长/副所长占 70%的 权重，其他所领导占 30%的权重。 同级由工会组织各部门代表进行个人素质考评。 4.室主任考核： 由于室主任实行模拟年薪，因此室主任的考核除参与其他部门负责人的正 常考核外，另外成本总结余单项考核指标，作为年度综合考评系数的调整系数。 （1）总结余调整系数的确定按下表计算： 室主任总结余调整系数表： A0-0.50.5-1.11.1-1.21.2-1.3 1.3 以上 B0(A-0.5)*21.2+(A-1.1)*41.4+(A-1.2)*61.6+(A-1.3)*8 A：为总结余完成率 B：总结余调整系数 年度考评系数= 年度综合考评系数*总收入调整系数*总结余调整系数 5.考评组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力、个人素质考评的组织、过程监督和汇 总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 表表 7-2-57-2-5 部门（室）负责人个人能力考评部门（室）负责人个人能力考评- -上级评分表上级评分表( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1 人际交往能力% 2 影响力% 3 领导能力% 4 沟通能力% 5 判断和决策能力% 6 计划和执行能力 % 7 知识能力 % 个人 能力 10% 加权平均 考评人 签字： 年 月 日 表表 7-2-67-2-6 部门（室）负责人个人能力考评统计表部门（室）负责人个人能力考评统计表 ( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 评分领导分数（B）权重（C）加权分数 （直接上级）B1=C1=70%A1= B1*C B2=C2=5%A2= B2*C B3=C3=5%A3= B3*C B4=C4=5%A4= B4*C B5=C5=5%A5= B5*C B6=C6=5%A6= B6*C B7=C7=5%A7= B7*C 个人能力总分 F F= A1+A2+ A3+ A4+ A5+ A6+ A7= 备注 表表 7-2-77-2-7 部门（室）负责人个人素质考评部门（室）负责人个人素质考评- -群众评分表群众评分表( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 考评人 姓名 考评人部门 岗 位 部门一： % 部门二： % 部门三： % 部门四： % 部门五： % 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCDABCD 1 工作事 业心 4% 2 进取心 3% 个 人 素 质 10% 3 职业道 德 3% 考评人签字： 年 月 日 年度考评统计表年度考评统计表 表表 7-2-87-2-8 部门（室）负责人考评统计表（年度）部门（室）负责人考评统计表（年度） 考评项上级评分下级评分同级评分本项得分 第一季度(17.5%) 第二季度(17.5%) 第三季度(17.5%) 第四季度(17.5%) 季度 得分 70% 加权合计 F1= 1（2%） 2（2%） 3（2%） 4（2%） 5（2%） 个人 素质 10% 加权合计 A2=F2=A2 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 个人 能力 20% 加权合计A3 F3=A3 年度总分=F1+F2+F3 备注： 三、部门一般人员（含中层副职）部门一般人员（含中层副职） ( (一一) )季度考评季度考评 1.考评维度： 考评任务绩效。 考评态度维度，态度维度在中层正职以下（不含中层正职）都进行考评。 不考评能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考评中一次使用。 2.考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的 115 日完成。 3.考评主体： 直接上级部门（室）负责人，对任务绩效、态度进行考评。 考评表格考评表格 表表 7 73-13-1 部门一般人员任务绩效、态度考评直接上级评分表（季度）部门一般人员任务绩效、态度考评直接上级评分表（季度） 考评期间： 年 月至 年 月 被考评 人姓名 部门岗位 序 号 指标权重完成情况 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% “一票否决”指标：完成情况： 任务 绩效 80% “单项否决”指标：完成情况： 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 态度 20% 4 纪律性 5% 考评人 签字： 年 月 日 季度考评统计表季度考评统计表 表表 7 73-23-2 部门一般人员考评统计表（季度）部门一般人员考评统计表（季度） 考评项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合计 A1=F1=A1 积极性 （5%） 协作性 （5%） 责任心 （5%） 纪律性 （5%） 态度 20% 加权合计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： （二）年度考评（二）年度考评 1.考评维度： 季度考评的任务绩效和态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权 重进入年度考评中。 能力和个人素质是一项长期指标以年度为周期考评。 2.考评时间： 元月 1620 日完成综合素质能力考评。 元月 2125 日完成季度、综合素质能力考评数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3.考评主体： 直接上级部门（室）负责人，对能力和个人素质进行考评。 考评表格考评表格 表表 7 73-33-3 部门一般管理人员能力和个人素质考评部门一般管理人员能力和个人素质考评- -直接上级评分表直接上级评分表( (年度年度) ) 考评期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1 人际交往能力% 2 影响力% 3 沟通能力% 4 判断和决策能力% 5 计划和执行能力% 个人 能力 20% 6 知识能力 % 1 工作事业心 4% 2 进取心 3% 个人 素质 10%3职业道德3% 考评人 签字： 年 月 日 年度考评统计表年度考评统计表 表表 7 73-43-4 部门一般人员考评统计表（年度）部门一般人员考评统计表（年度） 考评项上级评分下级评分同级评分本项得分 第一季度(17.5%) 第二季度(17.5%) 第三季度(17.5%) 第四季度(17.5%) 季度 得分 70% 加权合计 F1= 1（2%） 2（2%） 3（2%） 个人 素质 10% 加权合计 A2=F2=A2 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 个人 能力 20% 加权合计B3 F3=B3 季度总分=F1+F2+F3 备注 第八章第八章 考评评分表填表说明考评评分表填表说明 1.绩效考评直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考评期初， 由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变 化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在季度末自己填写。 2.考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、 管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3.考评评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级等级 A AB BC CD D 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分 100857050 4.考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评 分情况统计计算出所有人的综合得分。 第九第九章章 部门考评部门考评 以部门负责人全年的任务绩效和周边绩效考评得分作为该部门考评得分。 表表 9-19-1 部门年度考评统计表部门年度考评统计表 部门负责人考评得分部门负责人考评得分 任务绩效（ ）周边绩效（ ）部门部门 第一季 度得分 第二季 度得分 第三季 度得分 第四季 度得分 年度周边绩 效考评得分 部门得分部门得分 (任务绩效与 周边绩效的加 权平均值) 所办 科技处 规划组 价格办 生产处 开发经营处 人力资源部 财务处 质量技安处 条保处 宣传处 纪监审处 工会办 离退处 101 室 102 室 103 室 104 室 105 室 107 室 109 室 CAD 站 100 工厂 第第三三篇篇 附附件件 附件一：附件一： 一般人员态度考评指标评定表一般人员态度考评指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 积极性 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 ABCD 协作性 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关系， 协助完成工作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 ABCD 责任心 工作有强烈的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 ABCD 纪律性 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附件二：附件二： 员工能力员工能力考评指标评定表考评指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 ABCD 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 ABCD 解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 ABCD 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人， 体会他人的苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 影响力影响力 ABCD 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是 自然的核心人物， 并能引导团队达 到组织目标 能够根据七一 0 所要求努力促进 团队的协作和沟 通，使工作顺利 开展 尚能与他人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 ABCD 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 ABCD 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变 化所带来的冲击， 并能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活， 能够根据七一 0 所要求，认可七 一 0 所变化所带 来的冲击，并能 顺利的完成转变 对七一 0 所的变 化或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难 待人处世刻板， 适应性差 ABCD 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影 响力 领导能力领导能力 ABCD 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口服， 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按七一 0 所 要求对他人作评 估 无法正确评估他 人 ABCD 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 ABCD 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 ABCD 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作， 用奖励和表彰等 方式提高积极性， 并使员工积极努 力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 ABCD 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 ABCD 责任管理 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理， 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD 口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 ABCD 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 ABCD 书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考 ABCD 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会， 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意七一 0 所的 前景和对策等问 题 对七一 0 所的将 来不太关心，也 不注意工作上可 能出现的机会和 挑战 ABCD 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 ABCD 解决问题的能 力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 ABCD 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 ABCD 决策能力 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适当， 大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行， 比较注意细节， 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 ABCD 效率时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工作， 基本保证质量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 ABCD 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据七一 0 所 的要求，制定相 应程序和计划， 在权限范围内配 置资源，明确目 标和方针，以及 确保供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 知识能力知识能力 ABCD 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰富， 对某些问题有较 深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 ABCD 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 ABCD 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 技能技巧 ABCD 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证书， 工作过程中熟练 处理各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 附件三：附件三： 周边绩效周边绩效考评指标评定表考评指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 主动性 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 ABCD 响应时间 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 ABCD 解决问题时间 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 ABCD 信息反馈及时 协助工作完成后， 每次都及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人 员 协助工作完成后， 多数能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人 员 协助工作完成后， 偶尔能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人 员 协助工作完成后， 从来没有及时将 完成情况反馈到 要求协助部门/ 人员 ABCD 服务质量 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附件四：附件四： 管理绩效考评指标评定表管理绩效考评指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 沟通效果 与下属沟通顺畅， 人际关系和谐； 下属碰到各种问 题愿意主动和上 级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟通， 但是存在沟通不 完全现象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上 级沟通，上级难 以了解下属的想 法 ABCD 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导 给下属分派工作 基本