绩效考核_绩效管理课程教材整理

绩效管理课程教材整理目录4.14上午课程大纲：一、为什么推广绩效管理二、导入绩效管理不成功、目前的障碍是什么？三、学习完之后的成果：四、飞轮系统：目标措施评估激励五、管理中的五大障碍六、绩效导入的第一个环节目标4.14下午课程大纲：设定KPI指标的四大原则：一、成果导向二、数字化三、系统化四、奖罚挂钩4.15上午第一节课课程大纲：一、 KPI案例分享二、 措施环节4.15上午第二节课课程大纲：工具：鱼骨图分析、流程图分析4月15日下午课程课程大纲：评估4.16上午课程课程大纲：一、激励1.薪资激励系统2.荣誉激励系统3.电网（负激励系统）二、执行4.14上午课程大纲：一、为什么推广绩效管理二、导入绩效管理不成功、目前的障碍是什么？三、学习完之后的成果：四、飞轮系统：目标措施评估激励五、管理中的五大障碍六、绩效导入的第一个环节目标一、为什么推广绩效管理绩效管理不是为了罚公司员工的款，不是让公司员工多干活，不是降员工的工资。三个目的、三大根本：目的一：企业的系统化管理依靠系统而并非依靠能人。第一个核心：动力系统第二个核心：潜力系统薪酬+荣誉激励+电网第三个核心：活力系统新鲜血液，活力来自于为员工开放晋升通道+培训、成长通道第四个核心：执行力系统持续改进，每人、每天、每件事都是做绩效，统一管理思想及管理模式，用共有的模式和方法去管理企业，持续不断优化并变革企业，摩托罗拉：企业管理=绩效管理，员工的管理=员工自己的绩效管理。目的二：推动员工的潜能发挥、增长1、员工没有明确的目标、措施方法，员工潜能不能发挥，对企业不利，核心为以员工的价值创造为机制，激发员工的潜能。核心：利益分配机制，员工的核心价值2、开心绩效、全员绩效、快乐绩效、解决员工参与绩效的意愿度问题，交给员工工具、方法，授之以渔，同时释放员工的潜能。目的三：推动企业利润增长聚焦企业最有价值的成果。聚焦公式：10-8=2，开源的部门看收入，花钱的部门看成本。企业利润增长了还要关注：关注员工个人收入的增长，关注员工的个人成长。思维格局要开放、打开，通过业务增长，给广大员工、股民带去信心。调整心态做管理，改变旧有的习惯。己所不欲勿施于人，实现真正的开心绩效、快乐绩效、成为绩效的主人，而不是绩效管理的奴隶。二、导入绩效管理不成功、目前的障碍是什么？1、中、高层的思想不统一中、高层的思想不统一、不支持、员工不理解，绩效推广不理想。2、缺少工具和方法统一了思想，但是没有工具和方法，执行还是不理想。3、坚持的力量（重复聚焦做到极致）执行力问题，绩效管理中执行力是非常简单的，它依靠的是公司所有员工，尤其是我们中、高层的主管。做绩效管理本身是很简单的事情，因为我们也尝到简单，因为简单就是力量，过于复杂、过于花哨的东西没有执行力。简单就是力量，我们的部门主管可不可以每天将这些简单的事情重复、聚焦做到极致，所以它依靠的是意志力的较量。该绩效理论推行顺利，最终在企业中开花结果依靠的是每个员工意志力的较量，能不能把一件小的事情重复聚焦做到极致，通常中、高层的主管所犯的错误是眼高手低，觉得什么都简单，不值得做，这些简单的小事情最终汇集成我们大的目标，伟大目标的实现源自于员工每天最简单的一个动作。绩效管理说白的就是简单，简单的改变旧有的工作模式，旧有的工作习惯，放弃原有、接纳新的，进行蜕变。管理的本质就是简单。三、学习完之后的成果：1、思想的统一不只是认知上的改变，重要的是大家思维模式的改变、统一，任何一件事情都要聚焦到10-8=2上面，进行成果聚焦，大家的思维模式都是聚焦的，形成数字思维、数字思维、成果导向思维。管理模式的统一，管理模式的统一。模式都是一样目标、措施、评估、奖惩。管理模式统一。最终形成公司的组织习惯，包括组织语言、组织模式、思维模式。大家做事情都是按照系统思维在进行。2、通过工具方法，交给大家一套捕鱼的技术。通过该技术进行现有模式的优化、现有管理体系的优化。大家学会方法之后学会融会贯通，以后推动企业来进行企业第二阶段的变革创新。因为企业管理=绩效管理，学会方法后、应对变化。3、执行力问题，大家学会方法之后，根据公司战略制定部门的指标、部门内部人员的指标。真正将绩效管理用到企业之中。四、飞轮系统：目标措施评估激励解决中高层主管的核心思维模式：逻辑思维模式，解决中高层主管逻辑思维模式，提高中高层主管的逻辑思维能力。要抓住重点。使每天八个小时的工作时间产生更大的成果，员工就因此没有价值感，觉得每天就是做工作，没有意义。员工的心态自然就会消极，如果每一个员工都抓住的核心成果，都在为企业的10-8=2做贡献，员工就会有价值感，价值感就延伸为员工的荣誉感、责任感，很容易解决员工责任心的问题，所以绩效是核心。绩效好了、员工的福利自然就好了。思路决定出路、思维的格局决定你最终的格局。1、战略目标清楚、战略目标清晰企业五年规划年度预算目标部门计划、核心目标员工的关键KPI指标。2、措施、工具方法的运用，工具、方法的导入。管理思维的转变：问题的提出者就是问题的解决者，主管永远都要向员工要问题的解决方案，不做保姆似的管理，不帮员工做决定、相信你的员工的智慧。 分享三大工具：为员工提供化整为零的解决方法，a、时间圆饼图的运用，提升员工的人均劳效，价值的创造；b、鱼骨图、头脑风暴、白板文化、时间进度表：遇到问题自己去找解决问题的方法，提升员工的成就感。激励不一定就是钱，让员工自己分析解决问题，提升成就感，就是最大的激励。c、流程图：建立操作标准，最终建立成为企业的内训系统，成为员工的晋升标准、晋升通道，给员工平台和机会。企业不是缺人才、而是缺少用人的激励机制。未来的岗位希望竞聘上岗，为有能力的人员提供平台，激发员工的价值感和责任感。3、评估。在绩效管理中评估是一个很自然的过程，是改善。a、评估靠流程，部门与部门之间，上道工序与下道工序间自然的评估过程，流程的评估是横向的、部门间自然的评估，如实的反映事实，兑现员工考核指标的来源、薪酬的依据。每一个岗位、人员都是评估与被评估存在的。b、评估靠目标的层层分解，分解到每天、每人、每件事，实现上级对下级每天、每人、每件事的评估，部门主管在评估过程中承担的角色是辅导员、员工的辅导、方法的导入，帮助员工进行提升，让员工创造价值，拿到更多的薪酬，让员工去实现自己的目标。c、会议系统：如何去推进目标的实现，、开好晨会、周会、半年度绩效会、月度绩效会、年度绩效会，这是一个完整的体系。体现岗位的核心价值、实现企业的战略。、进行绩效辅导、绩效面谈，帮助员工分析障碍，提升能力。、表格体系的运用，包含流程的流转单、数据的来源，目标绩效评估表，表格形式的统一代表大家的管理思维是统一的，永远聚焦上个月的目标、实际完成、差距，措施，下个月的目标、调整目标，为成果导向的思维模式（富人思维模式）：我想得到的结果是什么，我需要采用什么方法、最少的成本保证达成我的成果。4、激励，这是一个自然的结果，第一个纽扣来自于目标的确立、达成目标所需采取的措施是什么，价值贡献又是什么，我们的激励从三个方向与大家分享，基于员工的三个层次。A 20%员工创造公司80%的价值，激励：开放晋升通道、提供发展平台。B 占据70%，企业中间层次的员工，物质激励为主，体现员工的核心价值。C 占据10%，实施电网，企业的、部门的天条，不可侵犯的。要设定业绩的最低底线。不打击不积极的员工就是对积极员工的打击，而积极的员工创造的企业更高的价值，打击了积极的员工会使企业变得被动，最后变成企业在勉强、在适应。作为公司的管理层，要坚持自己的立场及原则，不能一贯的去适应、将就，这样会阻碍了企业的发展。我们要倡导人人都做自己绩效的主人，不做管理的奴隶。做员工的认可激励，使用头脑风暴会、合理化建议让员工参与企业的管理。管理就是习惯而已，习惯就是要求我们企业每人、每天、每件事从简单做起。我们希望飞轮转转转、利润增增增、工资涨涨涨！最终大家的思维、管理模式都是统一的，管理就变得很简单。例子：吉林云天化人力资源部获得了云南云天化的管理进步奖。做管理思路要清晰，企业的管理是训练出来的，训练必须要有成果，企业不缺少培训，缺少的是训练，培训与训练的区别是什么，培训就是讲了，而训练时需要你在实践过程中去验证，必须要有成果，训练就是动手做的能力。绩效管理很简单。案例：新塘一家生产牛仔布的企业，老板在学习完课程之后，用一个车间做试点，原来这个车间有124个工人，一个月可以生产400万米的牛仔布，一次交验合格率只有70%，运行绩效管理，老板调出30个人，每天开门，班组长的第一件事就是给员工分派目标：今天我们要生产多少万米，我们的一次交验合格率要达到多少，下班是总结今天的产量是多少，有多少没有完成、没有完成的障碍是什么，明天的调整目标是什么，达成目标的措施方法是什么？天天早晚十分钟就做这件事情，一个月运行下来，最后94个工人生产了580万米的牛仔布，一次交验合格率达到了80%，人工成本节省了六十个人的成本，按照新塘当地最低员工工资的1500元/月，单单人工上面就节省了9万元/月。员工都是愿意做好的，大家要坚信：每一个人都是有价值的，关键在于你的部门的领导是否的部门、员工的目标设定清楚、方法、措施能不能提升效率。公司要将目标进行层层的分解，将所有的指标下达到公司的每位员工，公司的每一位员工必须承担起来，大家需要目标一致，一切基于你的成果，作为公众公司，需要对公司的股东负责，股东所要求的是投资回报最大化，大家要意识到危机感，股东对企业领导的任命的影响是很大的，大家的角色必须进行转换。五、管理中的五大障碍第一大障碍：目标不明确绩效飞轮的第一个环节是解决障碍的第一个核心问题目标，目标不清晰，对于民营企业人力成本是最大的浪费，管理者要训练自己的商业思维，商业思维就是10-8=2，企业每天开门就是钱，成本多少，每天员工应该创造多少价值，否则今天就是亏损的，算清楚这个就决定了后面的行为，目标清晰了，绩效管理就成功了一半。第二大障碍：措施缺位有了目标没有方法，飞轮的第二个环节就是教会员工工具方法 案例：长沙绝味鸭脖给销售总监的目标增加一个亿的收入，蒋老师将目标分解：一亿/2000家门店=5万元/365天=137元/天，相当于每个门店单笔销售增加一元，即客户买10块钱鸭脖让客户买11元的，客户买11块钱鸭脖让客户买12元的，客户不会在乎多的一块钱，但就是这单笔的一块钱汇集了庞大的一个亿，所以任何一个伟大的目标源自员工简单的动作第三大障碍：检查、追踪、评估不及时定好目标以后，若未达成，到年底再分析原因已经晚了，因为有可能偏离目标太远了，所以要利用晨会、夕会，不断跟踪，不断检查，偏离方向马上拉回，只有这样才能达成年度绩效目标。第四大障碍：奖罚不清我们说对差员工的不打击就是对好员工的打击，主张奖罚分明，就是让能者上庸者下，让新生力量补充进来，企业才能保持活力。同时应该给员工开放新的晋升通道，取消任命让员工自己竞聘。第五大障碍：执行力差飞轮的整个模式可以帮助企业解决问题，教给大家捕鱼的工具，但最终是靠员工的执行力才能看到成果。六、绩效导入的第一个环节目标目标是从清晰发展的战略开始的 战略-企业变革发展的驱动力量，转化为每个员工工作核心 五年规划-以终为始反推，未来走向哪里 年度预算及如何来做 各部门目标计划 员工KPI 通过目标看本质，本质下面做管理确定了战略就找准了企业发展的方向，首先清楚战略思考的逻辑是什么，如何思考企业的战略？管理的三个层级金字塔发展层级 清晰战略组织和运营流程支持战略实现，组织下包括组织架构、岗位职责、KPI、激励机制 IT信息化 支持运营的发展（一）战略要解决三个核心问题1、首先解决在哪里竞争：首先明确区域市场，要思考现在重点市场在哪里，未来1-2年、2-3年重点放在哪里，未来区域市场要达到什么目标；产品，现在产品是什么，未来是否推出新的产品和新的服务；目标客户，现有哪些目标客户，通过哪些渠道接触客户，是代理还是自己作关系2、如何竞争：其实就是分析目前产品的竞争优势，是来自于成本领先、质量领先、技术领先还是客户群领先？明确好这些也就指导每个板块、每个部门发展的战略3、何时参与竞争：当下做好是什么，未来1-2年推出什么清楚以上三个，战略就清楚了，简单来说就是企业缺什么就补什么分析战略的三大核心作用：1、统一全员思想和行为 2、对员工极具激励性3、企业变革的驱动力 4、推着员工被迫成功关于目标的重要性，目标不管是否合理，公司的伟大源于目标的伟大，要敢想案例：诺亚服装收入从1.2亿到2.5亿，是如何设定战略的首先设定目标5年后做到山东省第一位时尚男装品牌，如果自己都认为自己做不到那就做不到，清楚战略目标后就设定5年目标规划，以终为始反推到2014年做到 10个亿，2013年7个亿，2012年5个亿，2011年就是3个亿，目标明确被迫推着往前走目标明确后蒋老师帮助诺亚做的几个变革：第一步做组织架构调整，明确各部门职能，且部门主管竞聘上岗；第二个变革2009.12.19召开第一届供应商合作大会，主题沟通、合作、共赢，给供应商足够信心，向供应商贩卖梦想，推动目标达成；第三个变革因业务发展迅速，新员工太多，解决团队复制问题，成立内部培训学院 建立傻瓜手册、利用时间甘特表，快速复制团队， 26个老员工和46个不到一年期的新员工创下了2.5个亿，员工具备了独立担当能力； 第四个变革因业务快速发展，供应商跟不上，设定2011年4个亿的目标，要达成目标，供应链必须扩大，所以必须谈战略合作谈包线，开发新的供应商，并且沿海人力成本高，加工厂向四川、河南转移； 第五个变革，为实现未来更长远的目标，开第二届供应商大会，主题合作、共赢、发展，继续贩卖梦想，给供应商足够的信心，贸易公司没有竞争力，所以走自主品牌道路，研发优势突出，先注册新公司，同时需要新的管理团队，员工的晋升通道就出来了，公司要扩大，只三个客户是支持不了未来的，不能把客户培养的太大，要增加新客户，为更好的发展一个客户一个部门所以要复制团队，新的晋升通道又来了，同时业务流程傻瓜手册操作技巧已非常完善，管理流程优化，以利润为导向，成本坏单摊销，员工对这些负责，以利润为中心，按每个团队制造的利润给予员工相应的待遇。按这个逻辑推行下去，对整个企业发展起到翻天覆地的变化，诺亚团队从管理思维改变管理习惯改变，每个员工主动担当，改变了原来什么事情都是老总解决的模式。员工感慨公司的发展速度，自己成长的速度和工资水平在同行业中涨的速度，可以在青岛买房子，并且现在做任何事情目标非常清晰，条理清楚，效率高。一层层下来战略清晰，组织架构清晰、流程清晰、到下一步要实现信息化管理，一步步朝既定的方向走下去，这就是目标的力量，会推动企业自动往前走，这就是变革的力量（二）战略明确后，五年规划，方法以终为始，规划清楚后，走一步看三步，不能只看当下，确定五年规划中发展的战略（三）规划清楚了，制定年度预算目标：从四个维度1、财务维度，最终成果，报表是企业经营的成绩单，主要体现在几个数据，上市公司看收入，看费用、成本、看净利润，还要看投资回报率，拥有净利润不一定经营就好，还要有现金流，就对应到销售中心应收账款的管理，如果利润都变成了应收账款变成了存货就变成了纸上富贵，以下三个过程维度支持我们成果实现；2、看客户 解决市场占有率，行业竞争，要看每个区域市场，整合在一起总业绩高会影响成本，所以单个区域来看可以看出每个区域应该解决什么问题，应该对区域有什么规划，区域市场应侧重那几个关键点，客户为导向体现的销售策略；3、产品占有率，现有产品是什么，将来发展什么新产品；4、人均劳效，要求单位小时内实现价值最大化，所以班组长要调动员工积极性 。 从这四个维度支持成果实现，那么财务维度数据如何应怎么展开呢，做好预算要收入先行，销售部门做好预测，做好后看成本，采购成本、生产成本、成本下，各部门看费用，费用划整为零，营销费用要每个中心实行利润中心制，费用按生成利润计提、落实到每个人头；管理费用，定岗定员定编，看人均劳效，财务费用，融资成本、税务筹划、利息等所以开源部门看收入，花钱部门看成本，其余部门看流程，老数据加新计划就能做出详细预算（四）预算出来后各部门目标细分，各部门围着自己的指标转，设定自己部门的年度目标。4.14下午课程大纲：设定KPI指标的四大原则：一、成果导向二、数字化三、系统化四、奖罚挂钩课程细则：一、成果导向思维1、第一个要点：10（收入）-8（成本）=2（利润）10（收入）：代表挣钱的部门如销售8 （成本）：代表一切花钱的部门，如生产部、物流部等。我们在保证10-8=2的基础上，我们还要想方设法将10变大，把8变小，力争实现11-7=4 ；12-6=6.将利润最大化。如何提高“10”案例一：某工业品生产厂家营销部门年初设定的目标是：中标合同金额必须达到5亿，其中招标类型的占比分别是：标准业务招标占20%，非标业务招标占80%。可以看出非标业务的利润占总利润的大部分，这就要求技术部设定的指标是：非标合同的中标金额毛利要达到？%，营销部另一指标：回款的指标障碍：售后服务不及时，造成客户故意拖延付款期限。措施：设定技术部的服务效率指标首先将售后服务的种类分为：技术服务和产品服务1)接到报修后24小时内承诺2)制定标准维修级别地区时间A易（具体故障）山东三个工作日BC3)薪酬：计件工资*KPI达标率（是否在规定的时间完成）4)指标数据来源：保修单案例二：轮胎钢圈销售公司现状：贵州地区的销售增长率低阻碍：销售渠道饱和1)措施：客户内部市场占有率客户1000万的购买量，如何将我们的份额从300万涨至500万。将客户进行分类管理聚焦重点客户进行增量客户等级增量空间措施A大客户（量）多久拜访等B中客户（量）C小客户（量）2)措施：开发新客户制定新客户开发计划，需要开发50个新客户，就需要做至少100个客户开发的计划，一年365天刨除节假日，公休日，请假，会议，培训，事病假还剩多少天，用于进行开发计划的实施。案例三：沙发门店（顾家工艺）现状：店面开的很多，但是其中亏损的也很多问题：营业目标定的太低，完成与否与员工无关措施：激励员工不要以个人为中心，应具有团队意识，让大家关注整个销售业绩。 门店在完成销售目标100%后，员工完成个人目标的，提成由3%升至4% 门店销售目标晋级完成100%，晋级部分，员工再进行提成分配。案例四：软件开发公司现状：销售指标只要完成500万就可以；问题：老员工抱着老客户，就可以轻松完成，甚至不用上班，并不去开发新客户。措施：制定目标500万的完成标准 老客户占50% 新客户占50%规定老客户多久没有签单，并重新签的定义为新客户。新客户开发多久不签单的则视为是老客户，杜绝当月业绩充当下月业绩的情况。案例五：药品销售代理阻碍：订单员、物流员支持不到大区销售，态度爱理不理。措施：将订单员、物流员进行分组并绑定各大区的汇款指标和服务指标，使其利益与各大区的指标挂钩，薪酬通过提成来体现。如何减少“8”成本主要包含：1）采购成本大宗物品按角按分争取2）生产成本降低生产单耗，形成班组之间的竞争。别的班组同样的条件下干的多，我们班组要超越他们。资产利用率提升1 就会转化为可观的利润。固定资产的作用主要是看生钱变现的速度，应充分利用。2.成果导向思维的第二要点：岗位的核心价值。如何来判定岗位的核心价值呢？1) 这个岗位所服务的客户是谁？2) 客户的需求是什么？3) 要求具备哪些资源？ 案例：暖倍儿制衣现状：新成立了客服部，如何定位核心价值措施：客服部在其公司所服务的是其生产及公司高管 客户的需求是：成品库清单 销量走势及分析 资源需要财务提供的：单证数据 统一的模板二、数字化所有的指标都必须可以被量化，不能量化就不能考核。案例：某公司企业发展部（农业行业）现状：其主要工作为：负责各部门的经营计划的编制并上传及下达。 负责制度的执行、检查和落实 负责国家政策补贴的申请 日常主要工作为：负责制度的执行和检查问题：日常工作的回报通常是以报告的形式进行考核，但所作的报告内容总是千篇一律，员工没有价值感。措施：员工为什么没有价值感，因为工作没有成果，并且没有量化。1） 设定整改落实率级别完成率时间A最难100%B普通90%C易85%2） 整改通知单通知到需整改部门并监督实施进度。三、系统性 要培养大家的系统思维，所谓系统就是追求部门间的协同性，所设定的指标必须基于各部门的指标基础上，不能是“卡拉OK”式的自娱自乐型，只顾自己部门的指标，而没有结合其他部门的实际情况来设定。系统思维包含两个要点：1、下道工序就是你的客户，指标的输出要满足客户的需求 2、各部门指标之间的整体平衡案例：轮胎钢圈生产商问题：产能不够分析：产能不足主要与以下几方面有关：生产部：人均产值人力资源部：人员到岗率；培训专员上岗率设备动力部：非计划类停机时间控制在多少小时；保养标准：1、使用者即维护者 2、保养计划 3、预测每种配件的安全库存所以各部门之间的指标必须具有系统性和协同性，上下达到一直平衡才能保证问题的解决。四、奖罚挂钩员工只会做考核的事情，不会做你希望的事情。公式：底薪+绩效成果*KPI达标率定义：底薪：标准；级差；投入产出比，以岗定级，以级定薪绩效成果：（10-8=2）；毛利提成；收入提成；节省成本提成KPI达标率：过程指标，可以将指标分为两类：激励指标、考核指标）重点：投入产出比和级差控制“大指标才有大结果”！4.15上午第一节课课程大纲一、 KPI案例分享二、 措施环节三、 圆饼图工具一、KPI案例分享案例：KPI：办公室费用控制1、 财务中心提供往年数据，根据人数核算出公司人均办公费用；2、 根据公司的人均办公费用，核算出各部门的办公费用预算；(注：考虑各部门工作性质，每个部门不同的人均系数，例如：业务部门为1.7，其他部门为0.7)3、 由前台来建立办公用品的管理台帐；4、 建立办公用品申领流程，取消随时领取制，采用按月、按季度集中一天领取的方式进行，如果申领费用超出预算，不予申领；5、 建立管控制度，如水电管理制度（例如不关灯、关电脑，发现一次罚款）；6、 检查机制（例如：由保安员巡查，并建立巡查记录，罚款额的30%奖励给保安）。案例2:KPI：核心人才保有率10%1、 定义：核心人才必须要掌握6道核心工序操作要领；2、 做好指标，解决两个关键：(1) 生源从哪里来？ 可采用海选的方式，有发展意向的员工自己报名，并参加6道工序的考试；(2) 谁来教？优秀师傅A 给课时费补贴B 师傅所带的徒弟发展为核心人才的占比率达到80%之后，年终给予奖励。C与未来师傅的晋级、调薪紧密关联D给师傅做出承诺，未来推休后返聘他作为该道工序的讲师，给予课时费二、措施环节：1、思维问题的提出者就是问题的解决者。遇到问题，作为管理者要有4问：1）你的解决方案是什么；2）我能为你做什么；3）预计什么时间可以完成；4）完不成怎么办；作为管理者和辅导员，要不断启发员工智慧，如果员工的方案不好，要给员工如果建议和支持。此方法目的在于培养员工一种习惯，训练员工的思维，从而变成企业管理的习惯。绩效飞轮要使大家用共同的思维（成果导向、数字思维、内向思维、系统思维）、共同的语言、共同的管理工具，使企业管理变得简单。这就是企业管理为什么模式要统一。这就是绩效管理统一大家思想、同意思维模式、同意语言方式、做事方式、最后保障最大的成果。2、工具和方法：工具和方法的目的是使大家知道如何分析问题、如何找到问题的根源、找到解决方案。工具一：时间圆饼图故事分享：创造奇迹：水晶大教堂的故事。这个故事的启示：任何一个庞大的目标源自于每天最简单的动作。绩效管理很简单，简单、聚焦、做到极致，就是伟大。凭的是大家的认真和坚持。任何一个伟大的目标源自于最简单的动作。时间圆饼图的目的是教会员工将大的目标化整为零：把目标分解到每天、每个时间段、管理好每天的时间。1、时间规划：一年365天，出去公休日、会议和培训的时间、请假时间，剩余时间为实际工作时间。将任务分解到实际的工作时间里。具体为：将年度任务分解到月；月度任务分解到周、每周任务分解到每一天。案例1：饰品贸易公司的时间圆饼图时间所用时间事项备注8：30-8：4515晨会：确定每天的营业目标培养明确的目标感。员工日志：参看销售淡旺季、公司重大节日、活动、自己的轮班情况，分解目标到每月、周、天，化自己的业绩图，给员工自我激励。8：45-9：1530货品整理，集中陈列规定的时间做规定的事情9：15-12：00165批发高峰期分成三个小组分区销售，分工协作、各自聚焦、有条不紊12：00-13：3090午餐（轮班休息）13：30-14：3060清理现场、核对业绩、明确目标差距、设定调整目标14：30-17：30180上门销售（做自主品牌，提高客户的内部市场占有率）客户分类（ABC类客户）17：30-18：0030员工总结案例2：生产车间时间规划：时间所用时间事项备注8：00-8：4010晨会：明确产量、品质目标、注意事项、2分钟感恩分享会（营造企业文化）（要发挥班组长的基层力量，把支部建在连队上）8：40-8：50106s活动（要建议标准、员工共同参与、评估与检查（班组互相检查、检查表、看板展示、评选标兵团队、荣誉激励、改进措施）、激励）8：50-12：00生产第一个目标完成的高峰时段12：00-12：30午餐12：30-12：406S培训轮值主席、每天聚焦一个主题、6S标兵个人、纪念币积分激励、兑现奖励12：40-17：30生产17：30-18：00晚餐18：00-20：20生产20：20-20：30夕会：总结任务完成情况圆饼图制作同上。4.15上午第二节课课程大纲：工具：鱼骨图分析、流程图分析开场：某公司开月绩效会，专门有一项绩效指标，让主管做轮值主席，谁做轮值主席必须开头的第一件事情先讲一个笑话，而且一定要讲到让大家人笑起来，如果笑不起来，中午的饭就要轮值主席请了。这就是开会过程中调动所有人的智慧，要把会开好，要有成果，真正做绩效管理就要把绩效当成一场游戏来玩，要把规则制定好，这样才有成果。工具二：鱼骨图分析法这个鱼骨图分析法在整个管理中是很常见的，但是我们经常不重视这些工具，所以我们就忽略了它。其实这个工具可以很好帮我们员工分析问题，找到问题的根源，从而找到解决方案，因为这个工具非常好用。1、通常与什么方法结合运用：（1）、头脑风暴法（集思会），来激活员工的智慧。举例给金夫人婚纱做整个绩效激励系统时，专门有一项激励，叫做让员工参与公司管理的激励，其中有一个就是头脑风暴集思会，让员工提合理化创新建议，鼓励员工参与公司的管理。所以我们把它做成了激励机制。头脑风暴法是很简单的。全球最顶尖的咨询公司如麦肯锡的工作方法，最核心的工作方法就是头脑风暴，不要把它想得多么高深，越简单越有效，管理本身就是简单的，因为我们人心太复杂。把一件复杂的事情变得简单是非常困难的，通常把简单的事情变的复杂是很容易的。开头脑风暴会议的原则是不评价、不否定、不打击。让员工贡献智慧的，给员工一个开放的平台。头脑风暴加上习惯性的利用白板文化，每个部门主管都要习惯性的要有一块白板，因为这是推行视觉化的管理，让员工遇到问题，尤其是复杂的问题，让员工自己画鱼骨图，员工画着画着就明白了，就找到解决方案了。所以这就是一种管理方式，视觉化管理，多用白板。（2）、时间进度计划表。每次开完头脑风暴后，要有成果，就是真正每一件事情我们要有时间进度计划表，必须要拿出解决方案。解决方案当中就是具体的事件，让突出的成果负责人，责任人是谁，完成的具体时限，几月几日几点之前完成，完不成怎么办？所以这里要有具体的时间进度计划表，这是开会的成果，再加上鱼骨图的运用，这就帮助我们解决大量的问题。所以问题的提出者就是问题的解决者，教会员工用这些工具，自己来分析问题和解决问题，员工就能获得成就感。时间进度计划表序号要达成目标的重要举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何处罚12342、鱼骨图怎么用：鱼骨图前面就是单一精准的问题，问题一定要单一聚焦，不要复杂，问题多了头绪太多。你可以画N多张鱼骨图，但是每个上面我们就画一张，真正找到根源，画鱼骨图是帮我们梳理思路，去找到真正问题的根源在哪里，因为发现问题比解决问题更重要，就怕我们发现不了问题的根源在哪里，只停留在表面的现象上面，如果只停留在表面的现象上面，你永远都没有解决方案的。这就是鱼骨图的用道。单一聚焦分享案例1：诺雅服装贸易公司，09年给他们杨总开会的鱼骨图，3个小时的开会对诺雅很重要，如果没有这次开会，诺雅走不到今天，可能还是按照原来的模式来。公司面临的一个问题是他们的坏单金额是越来越多，服装贸易一个订单下来本来是可以赚钱的，但是出现了坏单以后，可能这个订单就不赚钱了。坏单越来越多，坏单多了是因为这个公司没有管理，没有奖罚机制。他的公司成立以来，他非常关心员工，老觉得不好意思去处罚员工，所以公司的问题就只有奖励没有处罚，员工犯了错误不用为自己的错误买单，所有一直持续了3-4年的时间。 蒋老师问他听完课程之后绩效管理推进的情况怎么样，杨总说没有推进，说不太敢推进，怕推进后人都跑掉了，因为推绩效就是奖罚对等，建立流程建立标准怕员工跑掉，因为员工只有奖励没有处罚。那你把员工召集起来，蒋老师给员工开个会，所以就开了3个小时动员会，讲了最简单的道理：首先现在公司的坏单是越来越多，根本的原因是员工没有奖罚机制，所以所有的员工不用为自己的失误买单，因此就一直这样纵容下去，这样下去的后果是什么？你们只有一个客户。品质得不到保障，你们的客户会重新选择供应商。本来就是个贸易公司，就没有任何竞争力。丢失新的供应商，公司就会关门大吉，员工就重新去找工作，老总也无所谓了，老总也不愁钱，对员工是最大的不负责。近四年时间公司没有规章制度约束你们的行为，你们现在不负责任，找理由，找借口，不好的工作习惯，不好的工作作风，已经形成了习惯。你去新的单位同样不出一个月，你的老板也会发现你也是这样一个人，你也得不到重用。因为我们很多企业在重用人的前提是看第一条责任心，所以你愿不愿意承担这个责任。反之，我们建立了这个标准，这是我们的警戒线，因为人都是趋利避害的，有了这个标准有了这个奖罚，你们自己回去规定，产生的后果就是坏单越来越少，品质越来越高，公司越来越赚钱，你们奖金也越来越好，那么这就是两个结果。所以，大家举手表决，同意推行绩效管理，建标准建流程的举手，全体员工一致赞同。因为绩效管理就是一部法典，和我们的法律一样，正是有了这种法律的保障，你不去触犯法律，跟你没有任何的关系，如果没有这样法律保障，天下就乱套了。企业管理也是一回事。我们也要自己内部的一部法典，所以他是来约束员工的行为的。“罚款不是目的，主要是来约束大家的行为，你要按照正确的行为去做”。所以就是让你们的员工越来越赚钱，你的能力越来越提高，你的习惯也越来越好。所以诺雅的员工全体赞同。做好了员工的思想工作，他们利用一个星期的时候就把傻瓜流程建好了。 他的业务经理说：我们的思想做通了，要如何来入手，如何来推行绩效管理如何做。所以你抛出一个问题来，我教你使用鱼骨图来分析，你就知道你以后如何去做你的标准和流程。所以就抛出第一个问题就是：坏单。蒋老师让业务经理到白板上画鱼骨图，什么原因造成的坏单？我们来分析，每个鱼骨图上面就是影响你问题最核心的关键要素，这个关键要素我们要的是根源，要体现真正的问题在哪里。业务经理画的第一个问题就是责任心不强，因为员工责任心不强和不负责任，导致坏单。但是蒋老师说责任心不强是个空的问题，没有解决的方案，他不是问题的根源。什么叫做责任心不强？导致的直接后果是什么？接着继续画鱼骨图，员工的责任心不强，直接的行为后果是什么？接着画第二层，就是重复订购。什么重复订购辅料重复订购，这才是问题的根源。辅料为什么重复订购，画到这一层，三个部门经理异口同声说，我们应该对辅料进行统一的称呼，辅料为什么重复订购，因为一件衣服上有几十种辅料，同样的东西，这个部门叫做A，另外一个部门叫做B，下单采购时两个部门不沟通，采购完了继续采购，所以就造成了重复订购。这个原因来自于哪里？来自于对辅料的称呼不统一，这才是真正问题的根源。根本在于管理的规范辅料不统一。接下来就是分派任务时间进度计划表，旁边一个人做会议纪要。第一件事情就是谁负责对辅料的统一称呼，责任人是谁，完成的时间，完不成怎么办？自己员工现场做承诺，问题的提出这就是问题的解决者，所有的名称代号在公司里只有一个名称，所以这就是问题的根源，第一个问题就解决了。坏单的第一个核心因素就找到解决方案了，用这种方法追根究底，问员工要具体的解决方案。业务经理画的第二个问题就是客户变更。客户经常变更，所以就造成坏单。杨总说我真的没有办法，为什么？因为是客户。客户选择一个紫色面料，那么生产就可以开裁上机了。结果客户主管说不用紫色的，而要用蓝色面料，要求所有的订单换过来。客户说你要是换过来，以后我所有的订单都跟你合作，你要是不换过来，我以后就不跟你合作了。所以老总和业务经理就经不住这种威胁，结果就妥协了，造成企业大量坏单。客户的业务主管的错误你们来买单，这是绝对不对的。但是画到这里，杨总说因为是客户我们真没办法。蒋老师说有办法，问他第一个解决方案就是让他找自己管理上的疏漏，有没有起草关于订单的变更流程发给你们的客户？自己追踪管理上的问题。有没有发订单的变更流程是代表企业的原则和流程，至于中间要不要让客户来赔偿坏单的损失，那是另外一码事，两件事情不能混为一谈。第一个，我不追究你的损失，但是我给客户一个天大的面子，要让客户感激我，而不是让客户觉得理所当然这是我们公司应该做的事情。所以这就是立场和原则的问题，对企业大家相互合作。尤其是我们华仁任何大客户合作，没有什么理所当然，客户都是要求出来的。我们合作基于价值对等，你们给钱，我提够服务，大家双方对等。中间出现问我我不追究你，你应该感激我，而不是理所当然。所以做回收款和做信用管理的，你要有立场和原则，你要有处理的技巧，这是公司的立场和原则，你不去执行，那是你对公司不负责任，因为客户都是要求出来的，从容客户，你们的未来会越来越被动。40天可以拖到60天客户就可以纵容到100天。这就取决于你对自己的公司和客户有没有信心。我有信心就应该按照这种方式来做。所以诺雅的业务经理第一个要起草客户变更流程。第二个要做的是谁负责起草变更流程，发给客户，什么时间完成，责任人，完不成怎么办？同时给客户一个建议，做任何事情要习惯做备忘录，好记性不如烂笔头。尤其涉及到产品价格和交期，涉及到钱的问题，一定要学会做备忘录。客户明明答应可以延缓交期，不影响价格，结果马上打了七折，但是订单量大，一下子就是100万就没了，本身赚钱就很辛苦，因为什么？口说无凭，你没有备忘录。每次跟客户沟通完，涉及到价格和交期的，要做备忘录，同时抄送给客户的最高领导，让做决策的不要欺瞒上面的领导，客户职位越高越谦虚低调，而且越不会为难你。底下职位越低的，越来显示他的职位和权力，越要来为难你。不要相信客户底下小主管的话就让你废掉。在中国的第一供应商是总裁决定的，不是小主管决定的，不要相信他把所有的订单给到你，那是不可能。他不会把你培养的很大，量很大，你就有议价能力他不需要。不要迷信他们，也不要被他吓倒。你不接他订单，他会吓到，因为他要做中国No.1供应商。所以必须要建流程建标准。所以跟服装厂，面料厂，加工厂，凡是关于价格和交期的一律口说无凭，都要白纸黑字，这样大家就形成了一种规范，这也是一种约束。这样影响坏单的两个核心关键因素就找到了，提出了解决方案。员工就形成习惯，遇到问题自己画鱼骨图，找到问题的根源。坏单的鱼骨图分析： 坏单率高客户变更管理的疏漏：起草客户订单变更流程，发给客户，并建立客户变更单让客户填写辅料重复采购，是因为各部门辅料名称不统一责任心不强同时要习惯做备忘录：名称动作辅料统一名称变更流程建立所以发现问题比解决问题更重要，我们有的时候看到的都是表面现象，真正底下的本质是什么，所以现在我们要反思有什么问题。现在我们公司有漏液问题，这就是影响我们品质的问题，找到哪个原因是真正的原因，来自哪个环节出现的问题，要找到根本原因才能找到解决方案，而不是一个推一个没有意义。多少人为了这一袋在奋斗，前端市场销售好不容易销售出去，后面的生产线工人为这一袋输液在转。我们先关联的主管要承担起责任，你要如何解决，要如何跟这些人交代。1000多人在为输液袋奋斗，为什么不能把它变成价值，把它变成成本，不要太本位主义了，我们要学会在团队当中大舍大得，小舍小得，你不愿意付出就得不到回报。永远计较自己部门的得失，没有人愿意跟你合作。建议大家看活法这本书，我们的员工要有“利他主义”。利他思想是我们做任何事情，想到我能为你带来什么价值，而不是一味索取和回报，按照这种思路来做，你就能得到最多的回报。蒋老师为什么要帮住诺雅，因为杨总不是一个商人，他永远站在他能为别人解决问题的角度，他一个弱小的公司，他想帮助供应商推进规范化，形成管理，而不是家庭式作坊，所以他增长了1.3个亿，平均净利润在10%，这就是他得到的回报。原来底下的加工厂因为1块钱都要计较的不得了，他们就是靠价格去竞争的，现在不了，底下人好好的沟通，我的成衣加工价格是多少，客户能出到的钱是多少，要全力支持他。但是他也在帮助底下的人去竞争。这真的是一种利他，站在各个部门相互之间的角度，咱在你的角度如何来支持他，如果永远以自己为中心，这就是企业的一个文化，企业的文化就是员工的行为呈现出来的结果，代表就是企业的文化，到底是个怎么样的文化。分享做任何事情都是积极承担责任，永远想到我没做好连累到你，非常不好意思，如何努力改进。所以他们公司做了2家500强企业。这才是企业核心的竞争力，核心的价值观管理，价值观就是利他。永远想的是我能为客户带来什么价值。单纯的利益关系没有意义。帮助底下企业一起成长。分享案例2：深圳做餐饮行政总厨的，这个总厨学历小学文化，PK第二名，发表感受：1、公司重视它培养他，但他学历低，每次出去上课他听不懂只会炒菜，没有自信，这次讲课他继续打瞌睡，但是这次老师讲的就是他平时做的，使他有信心，所以他当场跟董事长承诺，这张鱼骨图会为他在2010年节省600万的成本，让全场同学感动。原材料采购20%成本控制鱼骨图分析：边角料利用10%水电气控制5%成本控制标准里控制35%粗加工控制10%预估20%总结：鱼骨图强调的画到问题的根源，根源找到了，你的解决方案就找到了，根源就是你的每条措施必须要细到流程，靠什么样的流转单，有可能是靠指标和薪酬的绑定，通过标准流程制度。从根源上解决问题两条路径（1）、KPI指标的设定，透过指标看本质，本质底下做管理；（2）、通过对员工的流程标准，建立标准流程和制度来规范。分享案例3：郑州煤炭电力行业，分析客户服务部门负责发票增值税管理。问题是增值税发票给了客户，两个核心无法解决的问题。第一，发票给了客户，客户经常丢失，因为客户是国有企业，如电业局，有时候赖账，说你根本没给我，企业增值税发票是要税收的，企业没办法只能承担成本。第二，客户国有企业收到增值税发票的人更是没责任心，不及时挂账，增值税发票浪费。客户服务人员最根本就是解决这两个问题。客服人员说几年的问题解决不了。首先看我们的客服人员愿不愿意去解决，一个问题永远有10个解决问题的方法，愿不愿意直面问题，逃避问题还是直面问题，解决问题。第一，客户发票丢失没有证据，很简单每次给客户的发票打一张签收单，明细写好，签收人签字，A4纸复印到底下，自己留着，关键是自己愿不愿意解决。很快就解决了。挂账，用时间圆饼图规划，可以一周一月，每月几号催收挂账，让客户快递回来，就完成了。思想问题不解决，再好的工具方法等于0，绩效就是改变自己旧有的习惯，愿不愿意为此去努力付出。发票管理建立签收单，上面签收，下面复印留底，一式两份挂账时间圆饼图规划客户发票丢失客户发票丢失工具三：流程图分析法1、 流程图分为2种：业务