企业研究论文-略论宏观调控背景下，中小型房地产企业发展之路.doc

企业研究论文-略论宏观调控背景下，中小型房地产企业发展之路摘要：对于中小型房地产企业来讲，目前的宏观调控形势和市场竞争环境并没有严重到没有退路的地步，也绝不意味着中小开发商就没有了生存空间，但是固守着传统的发展模式和竞争战略，肯定是不行的。为了寻求突破，实现突围，中小型房地产企业应迅速找准自己的定位，找到自己的优势，制定自己的发展战略，走与大型房地产企业不同的路。做到扬己之长，避己之短，充分发挥自身的优势和特长。根据当前宏观调控和市场环境，笔者认为对中小型房地产企业则应以差异化战略、企业联盟作为自身发展之路的取向。关键词：宏观调控；中小型；房地产企业；差异化。中小型房地产企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。一、中小型房地产企业差异化战略的主要内容1、经营差异化：市场细分原则下的缝隙经营策略中小型房地产企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此，中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型缝隙产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。这样的缝隙领域是很多的，诸如市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；大企业认为信誉风险大的产品。中小型房地产企业在市场竞争中，应随时注意和寻找这样的缝隙领域，根据自身的特点，有选择地进入。中小型房地产企业在寻求市场缝隙时，要做到能及时分析市场的趋势，善于捕捉机会，一旦看准了生产项目，要果断做出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中，每个中小型房地产企业都在寻求这一缝隙领域。市场缝隙领域的竞争，实际上就是中小型房地产企业之间的平等竞争，谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就要坐失良机。2、产品差异化：精品战略之路产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。纯粹的地产开发已经在政府和市场的双重博弈下变得利润微薄了，收益的大头只能从房产市场中来挖掘。因此中小房地产开发企业要通过走精品战略之路，来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。3、项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目房地产作为一种商品，和其他商品一样，都要面临市场的选择，也就是消费者的选择，再加上目前抢滩房地产市场的企业越来越多，谁都想在激烈的竞争中分得一杯羹，于是，对于中小型房地产企业而言，注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己的开发的房产能够在市场中立于不败之地。中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是:公司能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。4、区域差异策略：定位上以进入二、三、四级城市为主在现阶段，在中国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域，云集了许多大型房地产企业，且市场竞争相当激烈。随着实力的不断增加，这些大型企业以及实力外资企业，已经携资向中国内地中部及西部省会一级城市挺进。在这种环境下，中小型房地产企业可以选择转战周边的二、三、四级中小城市，这样做的好处有五个:第一，避开与大型房地产企业同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。第二，在这些经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。第三，与那些经济欠发达的地区相比，经济较发达的地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。第四，可充分利用当地的优惠政策，解决资金和拿地上的难题。第五，通过在当地寻求合作伙伴，搞好和当地政府及相关企业的关系，取得政策的支持。在对市场进行充分细分的基础上，选择适合自己资金实力和技术专长的市场进入。比如一些中小城市里的旧危房改造、烂尾楼处置及废弃地改造等项目，只要选择得当，仍然可以得到良好的发展机会。二、中小型房地产企业联盟形式所谓房地产企业战略联盟是指两个以上的房地产企业出于对整个(或局部)市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。其特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。房地产企业联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，更应该涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部品生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系。1、房地产企业战略联盟的模式（1）资源互补型：这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。可以说在国际地产市场中通常都是采用这种方式，也是一种比较适合中小房地产开发商的一种形式。通常有一个发起人作为组织者，组织多家企业(包括地产公司和非地产公司)，联合竞买或收购或投资合适的地产，在约定的期限内共同对地产进行经营(包括购地、融资、开发、租售)，其管理模式是集合操作加专业顾问。在财务管理方面的组织紧密性与独立性、组织机构的专业化操作、争议解决的中立性、联合体系的稳定性、广泛性及国际性方面，都是值得国内欲走联合之路的房地产开发企业采纳和借鉴。由此延伸，未来很可能还将出现专业房地产金融和房地产基金服务型企业，以及房地产与金融兼营型房地产开发企业。（2）交叉营销型：这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。（3）经验共享型：房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的水土不服问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。一般而言，一个大型房地产企业在异地进行投资时，往往通过和当地的房地产开发商进行合作联盟，以减少投资的风险。（4）分工协作型：这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最专业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。这种模式突破了行业之间的边界，使投资触角一开始就延伸到了与房地产开发相关的上下游，是整个产业链上的联盟，同时，相关产品还可以进入到其他