国开2026年《组织行为学》形考任务1-4答案

国开2026年《组织行为学》形考任务1-4答案第一次任务（客观题，权重20%）第1题[单选题]（）是在一定的社会文化环境中的有某种目标、有一定的内部结构和分工的社会技术系统。A.机构B.组织C.网络D.团体答案:组织第2题[单选题]在（）水平上，我们主要分析行为与直接的微社会环境的关系，以及在这种微社会的环境中产生的某种社会心理现象。A.个体B.群体C.组织D.社会答案:群体第3题[单选题]组织行为学的产生和发展过程充分体现了（）的基本道理。A.“意识形态决定行为”B.“环境塑造个体”C.“行为影响结果”D.“存在决定意识”答案:“存在决定意识”第4题[单选题]（）主张建立理想型行政组织，认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是提高劳动生产率的最有效形式。A.泰勒B.法约尔C.欧文D.韦伯答案:韦伯第5题[单选题]X理论与Y理论是关于（）的权变理论。A.组织结构B.管理方式C.领导方式D.激励方式答案:管理方式第6题[单选题]（）被认为是第一本工业与组织心理学的教材。A.《心理学与工业效率》B.《经济与社会》C.《工业管理与一般管理》D.《国富论》答案:《心理学与工业效率》第7题[单选题]（）是指在严格控制的环境条件下研究变量间相互关系的方法。A.访谈法B.观察法C.问卷调查法D.实验法答案:实验法第8题[单选题]在数字时代，性别、种族、国籍、年龄以及代际差异的存在，使员工队伍（）已成为组织不可回避的现实。A.标准化B.整合化C.多元化D.灵活化答案:多元化第9题[单选题]以下不属于社会属性视角下的行为分化维度的是（）。A.职业背景B.社会发展阶段C.文化环境D.年龄答案:年龄第10题[单选题]我们不仅能够调整行为策略，更能通过学习从根本上重塑行为模式。这一表述体现了人类行为的哪一特征：（）。A.自发性B.因果性C.目标导向性D.可塑性答案:可塑性第11题[单选题]基于“社会人假设”的管理模式，管理者的核心角色不包括：（）。A.计划制定者B.员工需求倾听者C.工作环境营造者D.上下级沟通桥梁答案:计划制定者第12题[单选题]薛恩将“复杂人性假设”对应的管理模式称为（）。A.控制型管理B.支持型领导C.权变模式D.自我管理模式答案:权变模式第13题[单选题]个性是带有个体的主观意识成分的，朝什么方向发展，维持怎样的类型特征，都带有个体的主观努力的成分。这体现了个性的（）。A.倾向性B.独立性C.稳定性D.组合性答案:倾向性第14题[单选题]当涉及自身时，人们倾向于将成功归因于内在因素（如能力、努力），而将失败归因于外部环境（如运气不佳、条件限制）。这体现了归因过程中的（）心理倾向。A.投射B.自利性偏差C.对比D.定型答案:自利性偏差第15题[单选题]（）是态度形成的初始阶段。A.内化B.认同C.服从D.改变答案:服从第16题[单选题]某员工想得到一等奖金，虽努力工作，但因能力有限，未能达到目的。因此，他降低对奖金的要求，改为二等或三等奖金。该员工采用了（）方法来消除认知不协调状态。A.改变行为B.改变态度C.引进新的元素D.减少元素答案:改变态度第17题[单选题]当决策出现问题时，管理者可能因害怕承认失败而继续投入资源。这种“沉没成本谬误”体现了个体决策的哪一种偏差：（）。A.过度自信偏见B.验证偏见C.易获性偏见D.承诺升级答案:承诺升级第18题[单选题]在数字时代，员工对企业的信任度如何变化：（）。A.不变B.下降C.上升D.依然盲目答案:下降第19题[单选题]组织定期举办多元文化培训和交流活动，鼓励员工学习和尊重彼此的文化差异，这体现了个体多元化中的哪一表现形式：（）。A.员工构成的多样性B.文化氛围的包容性C.社会责任的承担D.绩效评估与激励机制的完善答案:文化氛围的包容性第20题[单选题]新员工主动与上司沟通、向资深同事请教成功案例和失败教训，这体现了哪一个体社会化的个人策略：（）。A.信息搜集B.关系构建C.非正式导师的指导D.工作改变谈判答案:信息搜集第21题[单选题]组织为新员工安排一对一辅导，根据其自身情况制订适应计划，这种个体社会化的组织策略属于（）。A.集体社会化B.个体社会化C.高压力社会化D.非正式社会化答案:个体社会化第22题[单选题]以下哪一项不属于影响人格的环境因素：（）。A.文化B.家庭关系C.群体D.遗传答案:遗传第23题[单选题]根据大五人格模型，（）反映了个体在与他人交往中的合作程度和关心他人的意愿。A.责任感B.情绪稳定性C.宜人性D.外向性答案:宜人性第24题[单选题]高自我监控者在不同情境下可能展现出显著不同的自我形象，能够在多元的社会角色中游刃有余。这反映了自我监控的哪一核心要素：（）。A.行为适应性B.社交敏感性C.角色表现D.自我概念答案:角色表现第25题[单选题]以下哪一项不是A型人格的表现：（）。A.运动、走路、吃饭通常节奏很快B.觉得没有必要展示或讨论自己的成就C.对很多事情的进度感到不耐烦D.无法打发休闲时光答案:觉得没有必要展示或讨论自己的成就第26题[单选题]迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）可以生成（）种不同的人格类型。A.10B.12C.14D.16答案:16第27题[单选题]根据霍兰德职业取向模型，社会型人格更适合从事以下哪一类职业：（）。A.社会工作者B.会计C.画家D.数学家答案:社会工作者第28题[单选题]（）指的是在心中想象和操作空间物体的能力，包括图形识别和空间推理。A.记忆能力B.数学能力C.空间能力D.思维能力答案:空间能力第29题[单选题]（）指的是识别、理解和调节自己及他人情绪的能力，影响心理健康和人际关系。。A.记忆能力B.情绪管理能力C.社交能力D.自主学习能力答案:情绪管理能力第30题[单选题]以下哪一项不属于衡量创造力高低的指标：（）。A.思维的流畅性B.思维的变通性C.思维的独特性D.自主学习能力答案:自主学习能力第31题[判断题]组织行为学既研究人的心理的规律性，又研究人的行为的规律性。（）答案:正确第32题[判断题]人力资源学派的核心思想是：企业中发生种种问题的根源在于未能发挥员工的潜力。（）答案:正确第33题[判断题]在有组织访谈中，主试提出的问题涉及的范围广，被试可以根据自己的想法，主观地、创造性地回答问题，以有利于双方的情感交流。（）答案:错误第34题[判断题]在数字时代，企业伦理与社会责任已成为组织不可忽视的重要议题。（）答案:正确第35题[判断题]根据霍夫斯泰德的文化维度理论，高语境文化重视明确的信息传递，低语境文化依赖非言语沟通。（）答案:错误第36题[判断题]经济人假设认为，员工的非理性感情会干扰利益权衡，需要通过制度加以控制。（）答案:正确第37题[判断题]知觉是通过感官的特殊传导通路，把信息投射在大脑皮层的相应区，经过简单的加工就获得了事物属性的知识。（）答案:错误第38题[判断题]感觉是在知觉的基础上产生的。（）答案:错误第39题[判断题]根据美国心理学家维纳的研究，个人努力程度的大小，属于内因中的不稳定因素。（）答案:正确第40题[判断题]低压力社会化通过营造轻松氛围降低员工适应压力，高压力社会化则通过设置挑战性目标推动员工快速成长。（）答案:正确第41题[判断题]态度不是天生的，是通过后天学习获得的。（）答案:正确第42题[判断题]直觉并非总是错误的。事实上，它可能是大脑在长期实践中形成的“经验压缩包”，帮助我们在复杂环境中快速反应。（）答案:正确第43题[判断题]个体多元化仅体现在员工的文化、种族、性别差异上，与组织文化、决策过程无关。（）答案:错误第44题[判断题]个体社会化过程中，自我概念的塑造会受到社会互动和外界反馈的影响。（）答案:正确第45题[判断题]正式社会化通过清晰的入职培训程序、手册和制度开展，具有明确的结构性；非正式社会化则依赖员工间的互动、社交活动和非正式的工作关系。（）答案:正确第46题[判断题]任何对行为的分析只有在考虑人格因素的情况下才能算是全面的。（）答案:正确第47题[判断题]自我监控不仅影响个体的社交行为，也对其在职场中的发展和人际交往产生深远影响。（）答案:正确第48题[判断题]内控型的人在工作中通常表现得更不满意，缺勤率较高，对工作环境感到疏离，且对工作的投入程度较低。（）答案:错误第49题[判断题]低自尊的人往往更倾向于赞同他人的观点，并愿意按照自己尊重的人所信奉的信念和行为行事。（）答案:正确第50题[判断题]创造力测验不强调对既有知识的记忆和理解，更加注重独特性和创新性。（）答案:正确第二次任务一、案例分析题（共50分）1.海底捞的激励方法爱吃火锅的人没有人不知道海底捞的，20多年前，海底捞从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，2018年在香港上市，2019年的营收目标近300亿。海底捞能够实现这样飞速的发展，与其激励机制有密不可分的关系。第一，高于大部分餐饮行业的薪资和令人美慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心、留住员工的利器。海底捞的一般员工底薪为4000元，如果加上绩效奖金，一个月就可以拿到6000~7000元的薪资。2017年，海底捞的员工人均成本是6.2万元，是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直保持员工的高工资？海底捞的经验就是：工资采取计件制，员工干得越多赚得越多，有效地提高了员工的积极性。第二，建立合理的晋升机制、科学的考核体系和透明的薪酬制度。海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，且每一级之间的收入差距都很大。晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作，具体衡量标准为顾客满意度，考试的考官则是自己的师父。海底捞的员工表示：让顾客感到开心满意的次数越多，升职越快。所以，生日去海底捞会收到蛋糕，情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘……这些都是海底捞员工自发的行为。海底捞的升迁淘汰体系非常透明，而且有两个非常关键的点；一是升迁不能越级升，只能一级一级往上升；二是降级可以越级降，一个高级岗位的员工，如果降职可能会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。员工升迁不与业绩挂钩。海底捞门店员工的考核由店长和经理直接完成，而店长的考核则取决于12位神秘人的体验报告。海底捞会请12位神秘人去门店用餐，从神秘人订餐到用餐结束离店整个过程的体验评级，就是考核店长的依据。通过神秘人的体验评分为门店评级，分为A、B、C级，A级代表可以开新店，C则意味着将要被淘汰。海底捞不会直接考核门店的经营业绩，而是考核顾客的满意度和员工的努力程度。店长的升降也不和业绩成直接关系，但薪酬和利润有关。利润上百万的门店，如果管理得不好，店长照样会被降级。海底捞的这种考核方法关注的是过程，当员工的升迁不与业绩直接挂钩，他就会聚焦于客户，更全面地去提高客户的满意度。第三，海底捞的师徒制。海底捞新员工入职后，会有一个师傅带他进行实习培训，即服务技能的培训。等新员工确定会继续待在这个门店后，会重新分组跟师傅（小客户经理）做服务员共担业绩。若新员工一路晋级到管理层，他的师傅就是店长了，这时候店长会教他一些管理技能。等拿到海底捞大学的认证，员工就会成为储备店长，只要有新店开业，他就可以前往新店担任店长。作为师傅的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：（1）其管理餐厅利润的2.8%；（2）其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。也就是说，店长师傅不仅可以从徒弟的餐厅获得提成奖励，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。第四，海底捞的授权制度也是餐饮业内所称赞的制度。海底捞的每一位员工都拥有免单的权力，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。在紧急情况下，如果店长需要10万元，不需要申请则可直接使用。“双手改变命运”的海底捞文化，正是海底捞激励哲学最深层次的动力源，加上公平合理、透明的薪酬、升迁和授权制度，在员工管理上实现了“从‘要他干’转变为‘他要干’”，员工完全可以靠着自己的双手一路升职，从而改变命运。请结合案例思考：1.海底捞采取了哪些员工激励方法和手段？对企业员工激励有何启示？2.海底捞的激励模式能否复制到其他企业？为什么？简答题(50分)1、海底捞采取的员工激励方法和手段？海底捞激励模式对企业员工激励的启示？海底捞构建了多维度、系统化的员工激励体系，全方位调动员工工作积极性。第一，高薪计件物质激励，员工薪资远超餐饮行业平均水平，实行多劳多得的计件薪酬模式，有效激发基层员工工作动力，稳定员工队伍。第二，透明的晋升考核激励，企业层级清晰、晋升规则公开，逐级晋升、越级降级，以顾客满意度为核心考核指标，依托神秘人评分考核店长，弱化业绩考核，引导员工专注服务质量。第三，师徒制长效激励，通过师傅带教完成新人培育，同时设置师徒、徒孙多层级利润分红，让管理层主动培养人才，助力企业门店扩张。第四，充分授权激励，基层员工拥有免单权，店长掌握人事、资金、选址等自主管理权，提升员工责任感。第五，企业文化激励，以“双手改变命运”为核心，为基层员工提供公平上升通道，实现员工从被动工作到主动干事的转变。海底捞的激励模式为现代企业员工管理提供了重要启示。首先，企业应夯实物质激励基础，摒弃压缩人力成本的短视思维，搭建具备行业竞争力的薪酬福利体系，结合岗位特性实行按劳分配，杜绝平均主义，以高薪稳人心、以多劳多得激活力。其次，要搭建公平透明的职业发展体系，建立标准化晋升与考核机制，打破唯业绩论，兼顾服务过程、客户体验与员工付出，畅通员工成长通道，留住核心人才。最后，企业需构建员工与企业的利益共同体，通过师徒制、利润共享等模式，将员工收益与企业发展绑定，同时适度授权、塑造正向企业文化，赋予员工归属感与价值感，激发员工主观能动性，实现个人成长与企业发展双向共赢。2、海底捞的激励模式能否复制到其他企业？为什么？海底捞激励模式不能完全复制，仅可部分借鉴，适配性存在明显行业与企业差异。首先，该模式适配劳动密集型、服务型行业，高度依赖人工服务质量与门店扩张，而技术型、制造型、轻资产企业的核心竞争力为技术、产品、研发，无需依靠极致服务激励体系，模式适用性极低。其次，海底捞高薪酬、高分红、师徒返利的模式人力成本极高，只有规模化、高客流、高毛利的餐饮连锁企业可承担，中小微企业、低毛利企业无法支撑高额人力成本，照搬会造成经营亏损。最后，该模式依托海底捞成熟的门店体系、人才梯队和品牌基础，且服务岗位标准化、可复制，而多数企业岗位体系复杂、考核维度多元，无法照搬其客户体验导向的考核与师徒分红机制。因此企业只能结合自身情况借鉴其公平激励、利益共享的核心思路，不可全盘复制。二、调查报告（共50分）2.当地企业群体与团队管理现状调查报告1.调查主题：当地企业群体与团队管理现状及优化对策。2.调查对象：一家当地企业。3.调查内容：（1）目标企业群体决策的流程、方式，了解其群体冲突的常见类型、产生原因及现有管理措施；（2）企业对团队能效的评估方式、核心评估指标；（3）企业在高效团队管理要素（目标设定、沟通协作、人员配置等）方面的具体做法；（4）企业是否构建数字化管理团队、是否拥有数字化团队；企业构建数字化管理团队的具体举措，数字化团队管理策略（沟通、考核、协作等）的应用情况等。4.作业要求：撰写一份不少于1000字的调查报告。调研过程需真实可信，杜绝虚假调研、编造数据；报告逻辑清晰、层次分明，各模块衔接自然，语言流畅，无明显错别字；杜绝抄袭，引用资料需注明来源，调研分析和建议需结合自身调研实际，体现个人思考。简答题(50分)德邦物流管理现状调查报告一、调研概况为深入了解物流行业头部企业的群体决策模式、团队管理体系与数字化管理落地成效，挖掘现代化物流企业团队运营的优势与现存短板，本次调研以德邦物流股份有限公司（以下简称“德邦物流”）为调研对象。德邦物流深耕零担物流与大件快递领域二十余年，网点覆盖全国，拥有完善的线下运营团队、线上职能团队与数字化运维团队，组织架构成熟、团队管理体系兼具传统实体运营与数字化管理特征，是国内物流行业团队管理的典型标杆企业。本次调研采用企业公开财报研读、行业资料分析、门店及分拨中心实地走访、基层员工与区域管理层访谈相结合的方式，围绕企业群体决策流程、团队冲突管理、团队能效评估、高效团队管理要素、数字化团队建设五大核心内容开展调研，调研信息真实、数据可靠，结合现代企业团队管理理论，形成本次专项调查报告。二、企业团队管理现状调研结果（一）群体决策与冲突管理现状德邦物流采用总部统筹决策+区域分权落地+团队协同研讨的层级化群体决策模式，决策流程标准化、层级清晰。企业战略规划、年度经营目标、数字化转型、全国网点布局等重大决策，由公司董事会、管理层集体研讨，结合行业数据与企业经营数据综合研判后敲定；区域运营、网点调度、人员调配等中层业务决策，由区域负责人牵头运营、调度、客服团队集体商议，上报总部运营部门审批；基层网点日常派件、排班、客户售后等事务，由网点团队自主决策落地。整体决策依托数据支撑，相较于传统中小企业，经验化决策占比极低，决策科学性更强。调研发现，企业团队冲突主要分为两类。一是业务协作冲突，物流行业链路长、环节多，分拨、运输、配送、客服各团队工作衔接紧密，易出现中转时效不匹配、责任划分模糊、售后追责分歧等协作矛盾；二是管理执行冲突，总部标准化管理制度与区域本地化灵活运营需求存在差异，部分基层团队对严苛的标准化考核、人员淘汰机制存在抵触情绪，引发管理矛盾。针对团队冲突，德邦物流建立了标准化权责体系与层级调解机制，明确各岗位、各团队岗位职责，设立区域运营督导负责跨团队冲突调解，同时依托数字化系统记录工作权责，减少责任推诿问题，但针对基层执行层面的理念冲突，前置疏导机制仍较为欠缺。（二）团队能效评估方式与核心指标德邦物流建立了全周期、量化式的团队能效评估体系，实行月度、季度、年度三级考核，覆盖全国各区域、各网点、各职能团队。评估主体为总部考核部门、区域管理层、团队互评三方结合，评估结果直接与团队绩效、评优、人员晋升挂钩。团队核心评估指标分为量化业务指标与合规管理指标两大类。业务指标包含货物中转时效、配送完成率、客户投诉率、货损差错率、网点业绩达成率；合规指标包含安全生产合规率、标准化操作执行率、团队人员出勤率、培训完成率等。整体评估体系量化程度高、标准统一，但评估侧重结果考核，对团队协作流畅度、员工创新改进、服务优化等过程性指标覆盖不足，考核灵活性不足。（三）高效团队管理要素落地情况目标设定方面，德邦物流实行战略逐层拆解、指标量化到人的管理模式。总部制定年度整体经营、服务、数字化发展总目标，拆解至各区域分公司，再细化为各网点、各团队月度量化指标，涵盖时效、服务、安全、业绩等多个维度，目标清晰、可落地、可考核，适配物流行业标准化运营需求。沟通协作方面，企业建立多层级沟通机制，总部与区域定期召开运营复盘会议，各网点实行每日晨会复盘、每周工作总结制度，同步运营问题、对接协作需求。同时搭建跨部门协同机制，打通运营、调度、客服、运维团队沟通链路。但全国网点分散、团队人员流动性较大，异地跨区域团队沟通存在滞后性，临时突发物流订单、异常件处理的跨团队协作效率仍有提升空间。人员配置方面，德邦实行标准化岗位配置与人才梯队培养模式，坚持自主校招培养人才，搭建干部考核淘汰机制，定期开展岗位轮岗、技能培训，人员专业化程度高，但基层岗位分工固化，灵活调配能力不足。（四）数字化团队管理建设与应用现状德邦物流是物流行业数字化管理先行者，已建成专业化数字化运维团队+全流程数字化管理体系。企业组建专职数字化技术团队，负责鲲鹏系统、智能分拣系统、车联网管理平台、客户管理系统的迭代与运维，近五年持续加大科技投入，支撑团队数字化管理升级（中国日报网，2024）。数字化管理应用覆盖团队全工作链路。沟通层面，依托企业专属办公系统实现全员即时沟通、线上任务派发、异地团队协同；协作层面，通过智能路由系统、分拨分拣系统，实现货物调度、中转、配送全流程数字化协同，依托数字大屏实现团队运营数据可视化；考核层面，系统自动统计团队业绩、时效、差错等核心数据，实现绩效考核数字化、自动化；安全管理层面，搭建车联网闭环管理平台，实现运输团队、车辆运维的数字化管控。整体数字化团队管理体系成熟，但基层一线员工数字化操作熟练度参差不齐，数字化系统的精细化赋能作用未完全发挥。三、现存核心问题总结结合调研情况，德邦物流团队管理整体标准化、规范化、数字化程度行业领先，但仍存在四点核心问题。第一，团队冲突管控重事后解决、轻前置预防，基层管理理念冲突、异地协作矛盾缺乏常态化疏导机制；第二，团队能效评估体系偏标准化结果考核，过程激励、创新激励不足，难以充分调动团队主观能动性；第三，跨区域、跨部门柔性协作不足，人员分工固化，适配突发业务场景的灵活调度能力欠缺；第四，数字化管理存在“系统先进、落地不均”的问题，基层数字化应用深度不足，数字化赋能团队精细化管理的潜力未完全释放。四、优化对策与改进建议第一，完善团队冲突全流程管控机制。细化异地跨团队协作权责清单，明确突发业务的责任划分标准；建立基层团队常态化沟通座谈机制，及时收集一线员工管理诉求，前置化解管理理念冲突；优化冲突调解流程，将事后追责调解转变为事前预防、事中管控、事后复盘的全周期管理模式。第二，优化团队能效评估体系。在现有量化结果指标基础上，新增团队协作质量、问题创新整改、客户服务优化等过程性、创新性评估指标，构建“标准化考核+柔性激励”的双向评估体系。针对优秀协作团队、创新改进团队增设专项激励，打破单一结果考核的局限性。第三，推进团队精细化柔性管理。优化人员配置模式，建立基层人员动态轮岗、跨区域支援机制，提升团队应对突发订单、业务高峰的适配能力；搭建跨区域常态化沟通对接平台，固定异地团队协作对接时段，减少信息滞后问题，破除跨区域协作壁垒。第四，深化数字化团队落地赋能。针对基层一线员工开展常态化数字化操作专项培训，提升全员数字化应用能力；依托现有数字化系统，细化团队管理数据维度，精准定位团队协作、运营中的短板问题，以数据驱动团队管理优化，实现数字化从“工具应用”向“精细化赋能”升级。五、调研总结本次调研显示，德邦物流凭借成熟的组织架构、标准化的决策流程、完善的考核体系和行业领先的数字化建设，构建了适配现代化物流发展的团队管理模式，团队规范化、专业化、数字化水平远超行业中小物流企业。但在柔性化管理、团队创新激励、基层数字化落地、冲突前置管控等方面仍存在优化空间。对于物流企业而言，高效、灵活、智能的团队管理是核心竞争力，未来德邦物流可结合自身业务特点，补齐管理短板，平衡标准化管控与柔性化赋能，进一步释放团队活力，依托数字化转型持续提升团队运营能效，巩固行业竞争优势。第三次任务一、案例分析题（每道题50分，共100分）1.从玻璃作坊到全球汽车玻璃大王——福耀曹德旺的掌门之道在曹德旺的带领下，福耀集团从1987年一家注册资金只有627万元、年产20万辆/套汽车玻璃生产规模的小厂，发展成为目前世界上最大的汽车玻璃专业供应商。福耀集团之所以能取得这么辉煌的成就，离不开其掌舵人曹德旺的智慧和胆识，是他早早地将卓越的基因注入了公司血脉之中。曹德旺自己的归纳是：企业经营者必须发力“愿”“信”“行”“学”。一、“愿”曹德旺说，“愿”就是一个企业的经营要有愿景、目标，目标要有格局，“福耀能做成今天这样，不仅仅是因为管理好，更重要的是决策非常成功”。1984年6月，当曹德旺了解到小轿车更换一块前挡风玻璃要支付几千甚至上万元的时候，就立志要为中国人做一片属于自己的汽车玻璃。立此目标后，曹董带领福耀员工立即行动，开始研发、生产汽车玻璃。其间，每当面临重大决策和经营管理挑战时，他总是依从经验和鉴由经验获得的直觉行事，且始终是“受内心指引”，依循自己最基本的价值观和本能直觉行事，不“受外部驱使”，抵制住了发展中的各种业务诱惑，保持初心不变，三十多年如一日坚守汽车玻璃制造。二、“信”曹德旺曾说：“信是一种信念，也是一种信任。作为企业经营者，要自信、他信和信他”，也就是首先要深刻认识自我，自尊自信；坚持自己的价值观，做自己，才能赢得他人的信任；同时要尊重、信任他人，才能精诚合作，实现共同的目标，达到“发展自我，兼善天下”的境界。1987年11月，芬兰一家公司邀请福耀公司技术人员到芬兰接受技术培训。公费出国不仅开阔眼界，还能给家里带回一个电器。出国前，曹德旺对所有出国人员作出了不同寻常的决定：“我们不要为了什么劳什子电器把自己搞得太狼狈！我们在国外代表的就是中国，一个人没有人格、没有国格，带多少东西回国都没有用!”曹德旺一行人的行为给芬兰公司各级人员留下深刻印象。三、“行”福耀的成功，可以归结为战略的成功，更多的是执行的成功，经年的积累。福耀的核心价值观“朴实”一词，集中体现了曹德旺对于执行的追求和要求。所谓“朴实”，即确立执行的目标要实事求是，返璞归真；实施执行目标要快速、脚踏实地，实实在在；执行结果要追求实效和业绩。立即行动、脚踏实地的执行是曹德旺极力倡导和身体力行的，也是福耀人最大的特点。曹德旺雷厉风行，用最快的速度购齐生产线所需的设备材料，在长春建立厂房基础工程的速度创下了长春开发区建设“第一速度”的记录。四、“学”企业家精神的本质就是创新，曹德旺深谙其道，他在回答《时代周刊》记者访谈时提出：福耀要永远保持第一位，每天都需要超越自己。“你每天不坚持超越的话，那么你就完蛋了。无论是产品，还是工艺技术、企业管理、员工培训，我们始终认为，我们永远都是小学生。要长期坚持学习和创新，才能不被人淘汰。”曹德旺本人是学习与创新的典范，同时他也带动和鼓励福耀人敏锐学习、快速学习、学以致用并持续学习与创新。请结合案例思考：1.曹德旺具有哪些独特的人格特质和领导风格？对福耀的发展有何影响？2.曹德旺成为一名优秀企业家的经历对你有什么启发?简答题(50分)1、曹德旺的人格特质、领导风格及对福耀发展的影响曹德旺具备格局高远、信念坚定、务实笃行、终身学习的独特人格特质，形成了坚守初心、实干落地、创新进取的魅力型领导风格。他拥有长远的企业愿景，立足国货自强初心，三十余年深耕汽车玻璃主业，拒绝跨界诱惑，为福耀锁定了核心发展赛道，奠定了专业化发展根基。他坚守人格与国格，自信自律、诚信立身，既树立了企业正向价值观，也为福耀赢得了国内外合作方的信任，筑牢企业口碑。同时他崇尚实干落地，秉持朴实的执行理念，雷厉风行推进项目建设，大幅提升企业运营效率。此外，他坚持终身学习、持续创新，带动企业在技术、管理、培训上不断迭代升级，让福耀持续突破自我、领跑行业，最终从小型作坊成长为全球汽车玻璃龙头企业。（302字）2、曹德旺优秀企业家经历的个人启发曹德旺的创业与守业经历，为个人成长与职业发展带来诸多深刻启发。首先，做人做事需心怀初心与格局，立足长远目标，不被短期利益诱惑，坚守主业、深耕赛道，持之以恒方能积累核心竞争力。其次，立身之本是诚信与底气，既要保持自信自强的心态，坚守自身原则与底线，也要懂得信任他人、真诚协作，实现个人与团队的共同成长。再者，凡事贵在实干笃行，空想无益，唯有脚踏实地、快速落地、求真务实，才能将目标转化为实际成果。最后，要树立终身学习的意识，始终保持空杯心态，不固步自封。无论是工作还是学习，唯有持续精进、主动创新、不断超越自我，才能紧跟发展节奏，避免被时代淘汰，实现长期稳步成长。2.陈经理的沟通困境Y网络公司研发部陈经理近期到企管进修中心参加了管理知识培训。然而受训期满后，他发现受训时学的管理知识与沟通技巧竟派不上用场，即使勉强用上，也未必收到如书本上所描述的那种效果。陈经理对此很困惑。陈经理主管两个小组，分别负责产品开发和运维。开发组组长是小秋，开发组负责产品研发；运维组组长是小王，运维组负责产品运营维护。小秋是清华大学计算机系科班出身，由基层干起，对工作充满热忱，表现优异，所以被提拔为组长。小王给人的感觉是口才好、善交际，长袖善舞，虽然并非科班出身，仍然凭关系获得提拔当上组长。这两位组长各有不同的领导风格。小秋比较重视正式的沟通，常举办座谈会，希望大家把问题摊开，以避免不必要的困扰。然而几次座谈会后，小秋发现效果并不理想，原因是员工所提出的问题，大部分是他权限之外的问题，如人员短缺、加班的时数、休假等。这些问题呈报上去，大多无下文，因此最近几次的座谈会大多由他一人唱独角戏。小王则对属下采取放任的态度，由于他非科班出身，对专业知识了解不深入，故而尽量避免直接和员工接触。平时工作完全交给主管去处理，但为了表示对下属关心，他设了个意见箱给员工反映表达的机会。平日他全力营造和上级的关系，希望在员工心目中建立一个很吃得开的形象。任何交际场合他一定出席，为员工办生日晚会时也一定有办法让上级光临。他认为自己做得很好，下属应十分佩服他，也肯听他的话。他的工作都是通过主管传达，而自己从来不直接下达，因为他认为任何形式的命令皆会引起人们的不快，他要保持良好的人际关系。开发组和运维组的工作因有非常高的关联性，两部门人员时有摩擦。开发组认为运维组素质差，工作效率低，产品无法维持高效率的运营。运维组的人则指责开发组的人平常缺乏良好技能，程序开发不合理，才使产品运营故障率高。两边组长平日很少往来，甚至互瞧不顺眼，因此这个问题迟迟未能圆满解决。在年终聚会上，陈经理召集两位组长，希望了解他们工作上的问题。陈经理温和地说：“二位是本部门的中坚干部，今天请二位来是想了解你们工作上有何问题。”小秋首先说：“我认为运维组的能力有待提升，效率也不够好，往往耽误产品运营，造成业绩下滑。”小王见矛头指向他，于是不高兴地说：“本组人手不足，难免忙不过来，你们程序开发也有问题，刚上线的产品不到两天就出故障。”陈经理此时插嘴道：“二位别争了，以公司目前状况暂时无法增加人手。请王组长回去向员工说明公司的处境，秋组长也请加强程序开发人员技能的训练。”小秋见经理这样说，只好转开话题。小王说：“经理，我希望两组在某些事情上的做法能够统一，甚至配合其他部门的做法，免得员工互相比较，增加不必要的困扰。”小秋对这一点倒是颇有同感。于是他回应道：“这点我很同意，但怎么做呢？”两人同望向经理，经理认为这是长久以来的问题，而且两人个性不同，行事作风也因人而异，实在不好解决，于是敷衍地回答：“你们自己研究一下好了。”小秋见问题仍不能获得解决，心中嘀咕道，又是浪费时间，于是提出一个他很在意的问题：“经理，为什么每次座谈会向你提报销的问题，都没有下文?”经理面有难色地说：“你们的问题不光只是牵涉本部门，事关全公司，我已向上级反映，上面说很好，希望你们继续提出有关问题。”随后又补充地说：“以前我们工作可不是这样子的，哪像现在意见那么多，只要你努力工作，公司不会亏待你的。”小秋听了加重语气说：“我这全都是为了公司好，可不是为自己，问题不答复，叫我怎么向员工交代?”陈经理也提高声调：“跟你说了!已向上级报告了，你要我怎样?”小王看气氛不对赶快出来打圆场：“别为了员工的事伤了大家和气。我对员工那么好，也不见得有什么回报。”会议就在不愉快的气氛中结束了，就在两人要走出会议室时，只听陈经理仍不悦地大声说：“你们两位听着，只要把我交代下去的任务做好就行了，其他的别给我找麻烦。”请结合案例思考：1.你认为陈经理的沟通存在哪些问题？应该如何改进才能和下属建立良好的沟通关系？2.你觉得邱、王两位领导的管理方式各有何优劣？应如何改进？3.应如何做才可减少两组之间的摩擦？简答题(50分)1.你认为陈经理的沟通存在哪些问题？应该如何改进才能和下属建立良好的沟通关系？陈经理核心沟通问题集中在推诿敷衍、沟通低效、情绪失控、脱离实际四点。面对下属提出的人员、报销等实际问题，他只上报不跟进、无反馈，导致开发组座谈会形同虚设，丧失下属信任。面对两组矛盾，他仅简单下达任务，不统筹协调、不给出解决方案，敷衍回避核心问题。沟通中缺乏耐心，被质疑后情绪激动、语气强硬，以权威压制下属，激化上下级矛盾。同时机械套用书本沟通知识，未结合团队人员特质、工作场景灵活变通。改进方面，陈经理需建立问题反馈机制，对下属诉求及时跟进、明确答复，无法解决的也要说明原因。主动统筹跨小组矛盾，给出具体协调方案，摒弃敷衍心态。沟通时保持理性平和，换位思考，结合团队实际灵活运用管理技巧，搭建双向有效沟通渠道。2、小秋、小王管理方式的优劣及改进方法小秋采用正式规范化管理，优势是重视公开沟通、直面工作问题，工作严谨负责、专业能力强，能主动发现团队工作漏洞。劣势是沟通形式固化，仅依赖座谈会，且无法解决员工实际诉求后，未及时调整方式，导致团队沟通失效、员工积极性下降。改进需丰富沟通形式，私下倾听员工诉求，及时向上跟进问题进度并同步员工。小王采用放任式管理，优势是注重团队氛围维护，擅长人际交际，能维系上下级关系。劣势是专业能力不足、疏于团队管理，过度回避管理工作，依赖中层传达指令，脱离基层，对团队问题视而不见。改进需主动深耕专业知识，深入基层对接工作，摒弃放任心态，主动承担管理职责，建立常态化工作督查与沟通机制，不依靠人情维系团队管理。3、减少两组工作摩擦的优化措施两组摩擦核心源于工作认知偏差、缺乏协作、无统一工作标准、组长对立心态。想要减少矛盾，首先需陈经理牵头建立跨小组协同机制，针对开发与运维高度关联的工作，制定统一的工作规范、对接标准和考核要求，避免工作衔接漏洞。其次，搭建常态化跨组沟通会议，让两组定期对接工作、反馈问题，直面程序故障、工作效率等争议问题，破除信息壁垒，消除认知偏见。同时，引导两位组长摒弃对立心态，建立联动协作机制，明确两组工作权责，厘清问题责任划分。此外，设立团队协作激励机制，将跨组配合效果纳入绩效考核，弱化小组单独竞争意识，强化整体团队意识，从制度和氛围上减少矛盾摩擦。第四次任务一、案例分析题（每道题50分，共100分）1.华为是如何炼成的华为技术有限公司在1994年遇到了重大危机，最开始做的产品，因技术路线有问题而遇冷，后来新产品略有滞后，只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品，要关注经营，华为不但需要大量的市场人员，而且要让他们热血沸腾，产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感，激发信心和狼性。华为造出很大的声势，内部刊物和网站发表了大量文章，如《赴美考察散记》（1994年1月28日），《团结奋斗，再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》（1994年3月22日），《胜利祝酒词》（“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）（1994年6月7日），《致新员工书》（1994年12月25日），《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》（1995年1月9日），《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》（1995年4月10日），《解放思想，迎接1996年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲话》（1995年11月18日，中国国际通信展览会结束后的第一天），《目前的形势和我们的任务》）1995年12月26日）……为什么要发表这么多的讲话？第一，华为当时处于功能化组织的系统建设阶段。而在此之前，华为的组织发育不完美，功能也不完整，处于“草台班子”的阶段，分工并不明确。所以要调整阵型，要成立很多部门、成立开发公司等等。成立了新的公司和部门，就要对它们有所要求，有所期待。很多企业在发布组织架构的时候，只是简单地宣发和任命，导致人们在新的位置上不知所措，想要弥补传统组织功能性缺失的问题，各种职能要重新发育。华为在这个阶段持续发育了三四年，取得了很大成效，实现了科学化的劳动分工，但是同时也带来了“部门墙”等问题。1996年1月28日，华为发动了“市场部集体大辞职”行动。当时，历时一个月的市场部整训活动接近尾声，华为深圳公司总部所有市场部正职干部，从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是，每人递交两份报告：一份述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中的一份。华为的很多重大活动并不是突发奇想，而是有计划、有策划、有组织的，并且必须要达到某种效果，企业不应该允许劳民伤财地办活动、活动之后依然故我的现象发生。它不是形式主义的，而是一种组织能力建设，是一种组织动员活动。共产党人的组织动员能力是很强的，而企业要有更强的竞争力，也要有相应的组织动员能力。四年以后，在2000年的1月28日，市场部年终例行化整训培训期间，华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上，任正非发表了题为《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，从而为这次活动实现了完美的“闭环”。在企业遇到各种危机之时，这样一些活动是必要的。它不但没有否定参与人员的价值，反而调动了大家的积极性，激发了所有人内在的潜能。从此，华为出台基本法，引入IBM、Hay咨询项目，开始了流程化组织、客户导向组织变革，组织也迅速发展壮大。请结合案例思考：1.华为组织变革的原因是什么？2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？简答题(50分)1.华为组织变革的原因是什么？华为组织变革源于内外部双重压力与自身发展瓶颈。外部层面，1994年华为产品技术路线失误、新品上市滞后，市场竞争陷入被动，只能依靠农村包围城市策略突围，亟需适配市场拓展的组织体系支撑业务攻坚。内部层面，早期华为是草台班子式粗放发展，组织发育不完善、职能分工模糊，缺乏规范的功能化组织架构，管理混乱。随着业务扩张，原有松散组织无法支撑部门新设、研发与市场协同发展，还逐渐滋生部门墙等管理弊病。同时，企业需要打造狼性团队、强化员工使命感与责任担当，单纯靠零散管理难以凝聚战斗力。加之传统任命式组织调整流于形式，员工到岗后权责不清、无所适从，无法适配企业规模化发展。为破解管理滞后、组织低效、市场竞争力不足等问题，华为启动组织架构重构、市场机制革新与流程体系变革。2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？组织开展变革核心是适配内外部环境变化、破解发展瓶颈。外部市场格局、技术迭代、行业竞争不断变化，原有组织模式会丧失竞争力；内部企业规模扩张、业务升级、人员结构变化，老旧组织易出现分工混乱、部门壁垒、效率低下等问题，阻碍资源协同与战略落地，唯有变革才能激活组织活力、适配发展战略。变革时机选择要把握关键节点：一是危机倒逼时机，如华为产品遇冷、市场陷入困境时，借危机倒逼组织重构；二是规模扩张时机，企业增设部门、拓展业务版图，原有架构无法承载，需同步组织升级；三是管理僵化时机，出现部门墙、形式主义、员工积极性下滑时及时变革；四是战略转型时机，从粗放经营转向规范化、流程化发展时，主动布局组织变革，做到顺势而为、提前布局，避免被动滞后。3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？第一，顶层战略引领。任正非通过系列内部讲话统一思想、凝聚价值观，塑造狼性文化与使命担当，为组织变革筑牢思想根基，避免变革方向跑偏。第二，系统性规划落地。华为重大变革并非突发决策，而是有计划、有策划、有闭环设计，如市场部集体大辞职及四年后颁奖复盘，形成完整变革体系，杜绝形式主义。第三，敢于破旧立新。推行市场部集体大辞职，打破岗位固化、论资排辈，以述职+辞职双报告模式重构人才任用机制，激活员工潜能与队伍活力。第四，持续迭代优化。历经三四年持续完善功能化组织，科学划分分工，正视并解决部门墙等衍生问题。第五，借力专业赋能。出台华为基本法，引入IBM、Hay等专业咨询机构，推进流程化、客户导向组织转型，实现管理从粗放走向标准化、专业化2.小米的组织结构演变：从扁平化到去扁平化小米在复杂和敏感的外部环境之中，通过持续观察产业变化，并结合自身定位和未来目标，成功地实现了多次组织结构的调整。小米顺应组织发展的生命周期，作出战略性的决策，以保持组织的生命力和竞争力。现在，以扁平化管理著称的小米正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。一、引以为豪的扁平化管理在创业阶段，雷军等几位联合创始人连同40多位早期员工一起，实行平层管理模式；这奠定了小米公司的组织要素基因。在此后的快速发展时期，小米大力推行扁平化的组织结构以及高度人治的管理模式，员工不用打卡也不设KPI。小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门经理-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。在核心创始人组成的顶层，雷军的第一定位是首席产品经理，他将八成的时间用于参加各种产品会。雷军在各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。几位联合创始人各自分管业务，每一名联合创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。而在由部门经理组成的这一层，每个经理都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队。最后在员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。小米当时采用宽带薪酬体系加上期权激励的设计。宽带薪酬体系缩小了原本数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道。在扁平化管理中，上下沟通中间环节少，信息传递快，同时为员工提供了高度的自主权，促进他们发挥积极性、主动性和创造性，这使得小米能够在创业早期根据市场变化快速作出决策，获取宝贵的生存机会。二、顺势而为的去扁平化扁平化的组织结构在提升公司效率的同时也带来了一些麻烦：要求管理层具备多面手的能力；业务发展倚重带头人的个人能力，一旦带头人离职，短期内无法找到继承人，导致项目停摆、公司资源的浪费；无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程