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企业研究论文-科技型中小企业技术创新的组织模式选择【摘要】近年来，科技型中小企业快速发展，正成为我国经济增长的重要力量之一。科技型中小企业的成长阶段可划分为种子期、初创期、成长期、稳定期、蜕变期，本文根据其不同成长阶段的组织特征，提出了不同的技术创新组织模式。【关键词】科技型中小企业技术创新组织模式一、引言目前，我国的科技型中小企业有12万家之多，其研究开发投入保持年均40%以上的增长速度，科技人员数量年均增长约43%。科技型中小企业不仅是科技成果的转化者，而且还是新颖产业的创造者；不仅是培养企业家的摇篮，而且还是高收入就业岗位的提供者。科技型中小企业作为最具有技术创新活力和发展前景的企业，正成为我国经济增长、科技进步和就业等方面的重要力量。社会各界对科技型中小企业进行了不同层面的研究，但对科技型中小企业不同阶段时期的组织模式尚未研究。科技型中小企业的技术创新总是要通过一定的组织模式来实现，组织模式影响着组织效率，而组织效率又影响着技术创新的成败与效率。因此，科技型中小企业在进行技术创新时，应根据不同发展阶段进行组织整合及设计。二、科技型中小企业的阶段划分及组织特点科技型中小企业的涵义：科技型中小企业是一种知识、技术和人才密集型，并以追求创新为其核心，将科技成果转化为现实生产力的中小规模企业实体。这类企业往往由科技人员创办，主要从事高新技术范围内的一种或多种技术及产品的研制、开发、生产、销售和服务。与其他类型的企业相比，科技型中小企业不仅规模小、机制灵活，而且技术含量较高，其各阶段具有不同的组织特点。1、种子期。种子期是指科技人员或机构对已选出的具有商业开发前景的科技成果进行生产可靠性研究、技术难点研究和中间实验，此时项目处于创意、发明或实验初级产品的阶段。在这一阶段，需要投入资金进行成熟样品的试制和形成产业化的生产方案，以验证其创意的可行性及经济技术的合理性。从组织上来说，此时企业员工数量较少，组织结构较为单一，高层团队一般由家庭成员、同学或朋友组成。分工一般不是很明确，没有明确的部门设置，企业员工一般身兼数职，属于全攻全守状态，办事效率比较高，但往往权责不明确，没有很好的激励机制，他们的价值主要依靠创业精神维系。2、初创期。初创期是指生产出可供市场出售的新工艺、新产品和服务，实现科技成果向现实生产力转变的过程。此时高新技术产品实现商品化转化，技术真正运用于生产当中，产品生产工艺较为成熟，并开始向用户介绍新产品的特点和用途。这时期组织的特征是：企业员工数量不多、规模较小，适宜建立一种简单的组织结构形式，一般为直线职能制结构，使决策集中、职责分明、执行效率高，有利于企业实施技术创新战略和优化配置创新资源，但遇到重大决策还需要企业员工共同参与解决。3、成长期。这一阶段企业以“市场导向”为指导思想，有了自己的主导产品，且逐渐稳定，企业以扩大市场份额为战略目标，产品在市场上占有了一定的地位，生产能力已经形成，销量开始大幅增长，开始形成规模经济所需要的核心能力。从组织上看，原有的组织结构已经不能适应企业迅速变化的需要，此时的企业应采用矩阵制的组织机构。因为矩阵制的组织机构有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，使组织具有整体性和灵活性，顺应企业发展的需要。4、稳定期。稳定期是科技型中小企业最为辉煌的时期。在经过一定时间的成长和扩张，产品的技术日趋成熟，企业已经形成自己的特色产品，价格销量趋于稳定、产品销售利润达到顶峰、市场逐渐趋于饱和。此时，有能力生产此产品的企业越来越多，市场竞争的焦点逐渐转向价格、质量、服务、品牌和竞争，高新技术产品的销售速度开始放慢。此时的企业进入大规模生产阶段，总体生产能力达到高峰，发展相对平稳。原先矩阵式的结构对于稳定期来说效率将相对偏低，因为矩阵式组织结构围绕的是部门职能，规模和业务的扩大使得部门间的合作不再那么容易。5、蜕变期。到达蜕变期，企业就开始出现很大的分化，企业在稳定期如果能够抓住机遇，积极进行技术创新，使企业保持良好的发展势头，那么它就进入了蜕变期，否则便将进入衰退期，甚至生命的终结。科技型中小企业的蜕变不仅仅表现在其品质内涵上的转变，且在企业的技术档次、经营业务水平、人才素质、组织结构、信息管理、营销事务等方面都发生深刻的质变。三、科技型中小企业各阶段技术创新的组织模式1、种子期新产品开发部。科技型中小企业处于种子期时规模小，创新的主要目标是产品创新，进而引发市场需求。根据这一目标，科技型中小企业种子期可设立新产品开发部，该部门负责人由产品发明人担任，通常由其自己完成产品的研制、鉴定、试销等工作。设立该部门的主要目标是：负责企业产品创新策划、组织产品创新方案评价和组织新产品的鉴定和试销。2、初创期产品经理制。科技型中小企业经过种子期的发展，产品已初步成型，但仍有许多不足，且产品还没有形成市场规模。在初创期，企业应公开招聘既懂产品开发，又懂市场营销的专业人才来负责，即对企业经营的产品大类分别设置专门经理人员。对一个新的产品或一组新产品，从新产品策划到新产品投入市场，都由一位经理全面负责。每位产品经理直接受总经理领导，单独承担全部计划和管理控制工作，也可以领导一个小组来完成所承担的任务。产品经理在企业产品创新中起核心作用，在新产品市场营销起决策作用，在企业现在产品改进或延伸中起组织作用。这种组织形式可协调现有产品产销和新产品开发的冲突。3、成长期矩阵式创新小组。科技型中小企业发展到成长期时，企业创新的主要目标是扩大产品市场规模，降低产品成本和进行管理创新。如果科技型中小企业所实施的技术创新规模居中，但创新的任务较为繁杂，则可以通过建立创新小组来完成计划的创新任务。通常，创新小组可由企业研发、生产、营销和财务等职能部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门，直到完成特定创新任务；创新小组多数直接受总经理领导，并具有制定新产品研发、产销方案的权力；创新小组应具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主地决定工作方式；创新小组的职能一般比完备，在创新过程中有较高的效率。创新小组的这些特点，易使小组所有成员都有与自身任务相适应的信息传递分工，对实现小组目标负有共同的责任。4、稳定期企业技术中心。科技型中小企业发展到稳定期时，面临着下一代产品创新和工艺创新。这时企业技术创新的组织形式应是建立企业技术中心。为实施重大关键技术创新和新一代产品研究开发需要专门设立技术中心。企业技术中心的主要职能是：着眼于企业长期发展，对重大关键技术进行自主开发；参与企业技术发展战略的制定，重大关键技术的引进和技术决策的咨询；与企业外部技术供给者建立长期稳定的技术交流与合作关系；吸引企业外部人才以各种方式来企业工作；对企业内其他技术机构提供指导、咨询和服务；对企业占有的科技成果进行技术经济评估，促进成果在企业内外的推广应用。四、结语总之，通过以上的分析可以看出，特定的技术创新活动要求建立相应的企业组织。特定的组织形式只适应特定的技术创新活动，不合适的组织形式必然制约企业的技术创新。当科技型中小企业组织形式制约企业技术创新时，企业便需要适时进行组织变革。企业所实施的技术创新有不同的特点，对于组织形式会有不同的要求。因此，企业一方面需要根据具体的技术创新活动来选择组织形式