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第十章 组织结构与设计,2,学习要求,1、定义组织结构 2、解释结构与设计为什么对一个组织如此重要 3、描述组织结构的六个关键要素 4、区分机械式和有机式的组织设计 5、识别影响组织设计的四个权变因素 6、描述简单型结构、职能型结构和事业部性结构。 7、解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么要采取这种结构。 8、描述矩阵式结构、项目结构、内部自治单位以及无边界组织 9、解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响,3,组织(Organizing),组织工作：一个组织结构的创造过程。,4,组织结构 (Organizational structure),将组织中正式确定的使工作得以分解、组合以及协调的框架体系。,涉及到六方面关键要素的过程： 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化,组织设计 (Organizational design),5,现代组织学研究的内容,动态的组织行为学,静态的组织结构学,研究组织原则、组织形式、组织效应等,研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽,6,相关概念：,职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。,7,企业组织结构示意图,所有者机构,高层管理机构,研究开发部门,生产部门,销售部门,服务部门,行政部门,中层主管,基层主管,作业人员,横向协作关系,产权关系,领导关系,指挥关系,机构：实体问题 关系：制的问题,8,组织设计工作专门化(Work specialization),不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分成某个步骤每一个步骤由一个单独的个人来完成。每个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 作用的二级分化： 良性：工作效率提高 恶性：人员非经济性经济性,9,组织设计部门化(Departmentation),将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化,10,职能部门化：,工厂经理,采购经理,人力经理,制造经理,会计经理,工程经理,将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 职能部门间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识,11,地区部门化：,销售副总裁,东部区销售主管,中西部区销售主管,南部区销售主管,西部区销售主管,更有效处理特定区域所发生的问题 更好满足区域市场的独特需要 职能的重复配置 可能感觉到与组织其他领域的隔离,12,产品部门化：,促进特定产品或服务的专门化经营 经理人员成为所在产业的专家 贴近顾客 职能重复配置 缺乏对组织整体目标的认识,13,过程部门化,Sawing,Department,Manager,Planing and,Milling,Department,Manager,Assembling,Department,Manager,Lacquering and,Sanding,Department,Manager,Finishing,Department,Manager,Plant Superintendent,Inspection and Shipping Department Manager,工作活动的更加有效流动 只适用于某些类别产品的生产,14,顾客部门化,销售经理,政府会计经理,批发会计经理,零售会计经理,能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识,15,部门化新趋势,1、顾客专门化趋势得到重视 2、跨职能团队(Cross-function teams)受到青睐,16,指挥链(Chain of command),指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它规定了谁向谁报告工作。 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ),17,管理跨度与管理层次,管理跨度(Span of control)：有效管理下属的数量 影响管理幅度的因素 工作能力； 工作内容和性质；,18,哪些因素决定管理跨度的大小？,1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格,19,管理学家之言,A V 格丘纳斯： C：可能存在的关系的总量 N：管理者的直接下属数 汉密尔顿英：36个 美国管理学家： 行政性管理中高层：39个 业务性管理基层管理：可达30个,20,关于管理幅度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织,锥形结构,金字塔型,21,管理跨度对比,22,集权与分权,1集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2. 分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。 3分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权 授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。 4、集权与分权程度的判断参数： 1）决策的频度 2）决策的幅度 3）决策的重要性 4）中下层决策的受控程度,23,影响集权和分权的因素,24,职责、职权和权力,关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。,25,一个人如何获得权力,1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质),制度权,职权与权力对照,27,正规化(Formalization),指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 非正规防守(见左图),28,组织设计决策组织结构,就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册.) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型),29,组织设计的两种模型,并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1、机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性,30,也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。,2、有机式组织(Organic organization),31,稳定机械式组织与适应有机式组织的区别,32,组织结构设计的各种权变因素,(1) 组织战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化,33,Chandler建议：,随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样 追求创新战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取成本最低战略的组织：寻求稳定性、效率性和严密的控制，需要机械式组织形式才能更好的取得成功 采取模仿者战略的组织：同时使用二者。一方面采用机械式结构保持紧密的控制和低成本。,34,（2）组织发展的阶段、规模与结构,组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。,35,（3） 技术与结构,任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的： 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,36,伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,37,（4）环境与结构,环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。 从本质上说， 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,38,组织设计决策 组织设计,管理者为实现组织目标而对组织活动和组织的结构进行设计或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。,39,组织结构设计的任务、依据和原则,1任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书 2步骤 职务设计与分析； 部门划分； 结构的形成,40,3组织设计的原则：,（1）有利于实现组织目标的原则 （2）整体协调 （3）突出重点 （4）因事设职 （5）权责结合 （6）规范标准化和制度化,41,考虑的因素,1、组织环境 2、组织战略 3、技术 4、组织发展的阶段,42,传统的组织设计,简单结构 职能结构 事业部结构,专业化,权力控制,43,现代的组织结构,团队运作 矩阵型和项目型 内部自治 无边界组织 学习型组织,44,基于团队的结构,沃尔食品销售公司,职能部门,职能部门,研发,生产,财务,市场,分部1,研发,生产,财务,市场,分部2,总经理,董事会,45,项目型和矩阵型,46,内部自治单位(Autonomous internal units),独立的分权化经营的单位 ABB公司。,对于三种大型公司总部的管理模式，XX公司选择第三种的操作管理的模式来加强对下属战略事业部（SBU）的控制。,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,三种不同的管理模式,需要关注的指标,总 裁,利润 市场占有率 年度重点发展计划达成率,财务总监,副总裁（技术）,总裁办,收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意,行政部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 部门费用预算执行率 客户满意 内部满意,生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意,信息技术部经理,系统规划完成率 电脑维护工作 部门费用预算执行率 内部满意率,部门费用预算执行率 公司安全管理 公司车辆安全管理 总务满意度 内部满意率,财务部经理,财务制度执行 会计核算及时准确 会计制度执行 综合税率 部门费用预算执行率 内部满意率,收入、成本、利润 相关预算控制 流程制度完善程度 法律风险控制 安全和总务满意度 内部满意,收入、成本、利润 研发计划、预算控制 科研成果 内部满意,投资部经理,资产管理增值 项目投资增值 融资成本 部门预算执行 内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范 技术、产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意,管理部,收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 战略研究和计划 贸易管理控制 内部满意,三大中心任务分解,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意,产供销协调 生产均衡采购成本 交货期准确 供应商评审 质量合格安全生产 设备完好、利用 相关预算执行 内部满意,技术中心主任,技术、产品研发规范 技术工艺产品标准 技术、产品研发计划进度的控制 研发预算的控制 内部满意,企划部部经理,市场份额 销售收入、销售利润 市场调研市场推广 客户政策区域政策 市场计划执行 信息工作达成 费用预算执行 内部满意,销售部经理,市场份额 销售收入、销售利润 销售计划执行 政策执行 信息工作达成 费用预算执行 客户满意 内部满意,生产技术部,工艺技术管理 设备管理 质量管理 生产安全管理 生产固定资产管理 部门费用预算执行 内部满意,物流部经理,采购及其成本 仓库规划及其水平 供应商管理及其评审 供应商政策执行 信息工作达成 部门费用预算执行 内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息 技术工艺信息库 新产品信息库 技术工艺产品分析 技术档案 部门费用预算 内部满意,技术开发部经理,技术应用开发 研发项目进度成功 与产品开发生产营销配合 研发项目预算执行 部门预算执行 内部满意,技术管理部经理,产品设计 中试项目进度成功 规模生产进度成功 工艺标准产品标准 物料清单检验标准 部门预算执行 内部满意,区域销售机构主管,市场份额 销售收入、销售利润 业务计划执行率 信息工作达成 费用预算执行率 客户满意 内部满意,50,无边界组织(Boundaryless organization),横向的、纵向的或者外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义。 通用电气的杰克韦尔奇提出： 横向边界：工作专业化和部门化 手段：跨职能团队、流程化划分 纵向边界：不同组织层次 手段：跨层级团队和参与决策等 外部边界：组织和顾客、供应商和利益相关者 手段：建立战略联盟,51,学习型组织(Learning organization),Organizational Design Boundaryless Teams Empowerment,Organizational Culture Strong Mutual Relationships Sense of Community Caring Trust,Information Sharing Open Timely Accurate,Leadership Shared Vision Collaboration,The Learning Organization,52,学习型组织(Learning organization),组织使命和目标的明确 管理者的角色变换 员工的充分授权 协作的要求,53,组织设计选择的归纳总结,不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。,54,影响管理层次设计的因素,1、管理幅度的影响 2、组织的纵向职能 3、组织效率的要求 4、层次节制和分层管理的原则,55,1、管理幅度的影响,锥形结构,金字塔型,56,2、组织的纵向职能安东尼结构,观点：1）大型：20个层次； 2) 五级如我国政府行政体系,57,3、组织效率的要求,管理层次的多少对于管理效率和工作效率都具