《全面培训管理》PPT课件.ppt

全面培训管理 Building An Effective Training System,主讲人: 刘向明,2,培训管理的难点,投入的有效性 需求的针对性 内容的系统性 形式的复制性 人员的差异性 参与的积极性 评价的客观性 预算的稳定性 计划的操作性,3,本次培训将帮助您：,系统性：全面认识培训 专业性：理解培训的普遍规律 操作性：了解培训体系的建设过程 针对性：结合企业现状进行改进 创新性：了解学习型组织的建设要点 培训管理专家,前言,关于培训,5,广义的培训,培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能 开发：提高继任能力，培养管理者 学习是个人行为 培训是组织行为,6,培训是什么,行为转换机制 把组织行为转换为个人行为 把个人行为转换为组织成果 资源转换机制 把组织资源转换为个人资源 组织记忆到职业技能 企业文化到职业态度 把个人资源转换为组织资源 个人能力到组织记忆 敬业精神到企业文化,7,成果,8,资源,9,鸡蛋悖论,先有鸡？先有蛋？ 知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每两个月知识总量翻一番。 知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。,10,技能,过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。 后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。 现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是 年？ 将来？ 企业：将培训进行到底 个人：将学习进行到底,第一章,培训目标,12,战略目标,组织弹性：后备管理人员、技能丰富化 组织变革：顾客导向型组织、学习型组织 核心能力：容易复制、难以模仿的能力 核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如： 硬骨头六连、好八连、钢七连 企业文化,13,其他收益,行业成本，降低行业毛利，淘汰对手 资本转换，货币资本转换成人力资本 收益转化，短期收益转化为长期收益 求职预期，降低竞争对手招聘号召力 人员成本，降低对个人经验的依赖 工作绩效，降低工作难度，提高绩效 员工感受，提高工作满意度 相对公共教育，企业大学有什么优势？,14,常规目标,工作态度 价值取向 工作知识 工作技能 多样技能 团队精神 内部沟通 合作方式 管理知识 领导技能,15,龟兔赛跑,第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了 态度决定一切,目标1：工作态度,16,态度,Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括 职业态度 Calling, vocation：天职、神的召唤 主体：职业者，客体：职业 个人所从事的作为主要生活来源的工作 工作态度 客体：公司、环境、职位、上级、同事、下级、工资、福利、感受、工作时间、劳动强度、发展机会,17,态度,赎业债 Expiating sinful soul 讨生活 Making a living 打石头 Cutting a stone 长技艺 Developing craft 砌石墙 Making a wall 建教堂 Building a cathedral 渡世人 Saving people 企业文化,18,第二次,奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了 价值观决定态度,目标2：价值取向,19,价值观,Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径 终极价值观：理想的生活方式 工具价值观：达成理想的路径 共同愿景 共同的行为方式 企业文化,20,第三次,兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。 知识也能决定成败。,目标3：工作知识,21,知识,知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。 科学知识、文化知识 科学精神：追根溯源 科学方法：可控制实验 科学结论：可控条件下目标结果的重复出现,22,第四次,兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！ 在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。,目标4：工作技能,23,技能,技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。 职业本能 先天本能 inherited instinct 习得本能 learned instinct 社会本能 social instinct 技能培训：形成职业本能,24,第五次,比赛的终点在几公里外的河对面。 兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。 在复杂环境中，多样技能决定成败。,目标5：多样技能,25,多样技能,特种兵的价值：多样技能 单一技能的麻烦 帕金森定律： 工作会自动放大以适应分配给工作的时间。 单一技能的结果 结构化人才短缺,26,第六次,兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游 双方的个人成绩都提高了 团队合作比相互竞争更有效率,目标6：团队精神,27,兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干 沟通是合作的前提,目标7：内部沟通,第七次,28,第八次,兔子负责陆路，乌龟负责水路 能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作 扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率,目标8：合作方式,29,第九次,狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩 兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队 对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力,目标9：管理知识,30,第十次,狮子王学了管理学，知道如何管理 但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的 管理知识不一定成事，领导方式足够坏事,目标10：领导技能,第二章,培训内容,32,培训内容,归化培训：企业文化、员工关系、职业素质 入职培训：任务目标、流程、标准和要素 岗位培训： 工作知识、工作技能、多样技能 内部沟通：人际沟通、团队沟通、组织沟通 管理开发：管理知识、思维能力、领导技能 核心能力：工作方式、协作方式、协作机制 胜任力模型competency model,33,销售人员胜任力模型(例),顾客拜访 乐观亲和(基本素质) 人际沟通(基本素质) 服务意识(入职培训) 商务礼仪(入职培训) 函电沟通(入职培训) 顾客需求分析 行业知识(入职培训) 顾客档案(入职培训) 产品推介 学科知识(基本素质) 产品解说(入职培训),客情维护 关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核) 商务谈判 合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训) 自我管理 成就动机(基本素质) 追随能力(基本素质) 目标管理(基本素质) 团队协作(基本素质),34,针对全体人员的培训,自我管理 商务礼仪 情绪智力 团队意识 思维能力 沟通能力 时间管理 问题处理 压力调节 终生学习,35,针对营销人员的培训,顾客需求定义 顾客体验分析 市场信息收集 竞争对手分析 产品推介 渠道管理 终端管理 促销管理 商品陈列 品牌管理,36,针对生产运营的培训,现场管理 安全管理 品质控制 成本控制 设备管理 工艺管理 流程管理 订单管理 物流管理 仓储管理,37,针对财务人员的培训,统计核算 报表编制 现金管理 单证管理 成本管理 资产管理 税务筹划 预算管理 财务预测 管理会计,38,针对HR人员的培训,人员规划 面试甄选 薪酬福利 员工激励 培训开发 绩效评估 工作分析 工作设计 流程设计 员工关系,39,基层主管晋升前培训,任务分析 预案开发 下属激励 下属指导 绩效面谈 会议沟通 团队管理 追随能力 冲突处理 组织沟通,40,中层经理晋升前的培训,目标管理 任务管理 预算管理 授权管理 会议主持 职能沟通 规则制定 标准开发 过程控制 绩效诊断,41,高层经理晋升前的培训,目标分解 结构塑造 趋势预测 风险评估 公众展示 团队开发 文化建设 变革发动 混乱驾驭 模糊决策,42,带福利倾向的培训,健康讲座 心理辅导 婚姻家庭 投资理财 亲子教育,43,胜任力模型检索,一级检索：职位说明书 职位说明书=工作说明书+任职要求 任职要求=任职资格+高绩效特征(排序) 二级检索：胜任力词典 在任职要求中找出的胜任特征代码 根据代码在词典中找到对应的能力 明确能力的评价标准和评价方法 三级检索：培训项目 四级检索：培训实施方案,44,培训内容,标准化 概念准确 逻辑清晰 系统化 学科系统 运营系统 相对稳定、持续改进,第三章,培训形式,46,三类培训形式,基准式 提供标准，对比改进 体验式 创造机会，自主学习 导师制 针对个体，全面指导,47,培训形式 OURS SIMPLER,外委培训 Outsourcing：外部教育机构、培训机构 接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划 工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换 自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大 领导替代 Substitutes for Leadership ：规范、预案 模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本 导师教练 Mentoring & coaching：师徒制度 项目小组 Project group：专项小组、主题讨论 授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院 评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯 反向指导 Reverse direction：新观点、新视角,48,1 外委培训,外部培训教育机构 大学，如MBA、PMP 培训公司，如公开课 咨询公司，如咨询项目组 顾问公司，如私人教练,49,2 接替安排,继任计划 管理培训生 助理、见习 制度性休假,50,3 工作轮换,技能丰富化管理 Skill enrichment management 职能、职级分割导致技能单一 技能单一形成技能短缺的同时人员过剩 任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资 交叉培训：各职能相互培训 岗位轮换：一专多能的T型人才,51,两种轮换形式,制度性轮换，开发线路图 自主性轮换，自我管理团队 自我管理团队 外部目标 内部管理 人员无边界,52,4 自我学习,指定阅读、指导阅读、工作扩大 指定阅读 企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册 指导阅读 综合管理类教材、专业管理教材 工作扩大 水平扩大：增加任务 垂直扩大：增加责任,53,指定阅读,企业文化手册 员工手册 作业指导书 工具使用手册 设备操作手册 服务规范手册 基础概念手册 领导行为手册 危机处理预案,外购书籍和教材 MBA教材 专业教材和书籍 专业报刊杂志 自编教材,54,指定阅读书目(例),综合管理人员： 管理学 斯蒂芬罗宾斯等著 人民大学出版社 领导学 理查德哈格斯等著 清华大学出版社 管理沟通 查尔斯E贝克著 人民大学出版社 营销管理人员： 管理学(同上)、领导学(同上) 营销管理 亚洲版 第3版 菲利普科特勒等著 人民大学版社 消费者行为学 罗格D布莱克等著 机械工业出版社 品牌管理 里克莱兹伯斯等著 机械工业出版社 生产管理人员： 管理学(同上)、领导学(同上) 运作管理 第4版 罗杰施罗德著 北京大学出版社,财务管理人员： 管理学(同上)、领导学(同上) 成本与管理会计 第11版 查尔斯T亨格瑞著 人民大学出版社 人事管理人员： 管理学(同上)、领导学(同上) 人力资源管理 第9版 加里戴斯勒著 人民大学出版社 工业与组织心理学 第八版 Duane P. Schultz等著 中国轻工业出版社 管理技能开发 第5版 大卫A威坦等著 清华大学出版社 决策管理人员： 管理学(同上)、领导学(同上) 决策与判断 斯科特普劳斯著 人民邮电出版社 战略管理 加斯塞隆纳等著 机械工业出版社,55,概念手册,基础概念的定义汇编成册，如 管理：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。 领导：向追随者提供动机的过程 领导力：领导者、追随者和情景之间的关系。 培训：组织资源和个人资源相互转换的机制。 激励：改变他人动机强度、方向和持续性的过程。 品牌：顾客的消费意愿和消费习惯。 价值：主体对客体有益性的认知。 组织结构：把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。,56,5 领导替代,降低管理行为的不确定性 用章程替代个人意志 用规范替代随意行为 用预案替代临时决策 用组织记忆替代经验,57,领导行为手册,把规范的领导行为编成手册，例如： 工作面谈 事先在纸上列出面谈的目的和内容 通知被面谈者，说明面谈的目的和内容 双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩 双方座位一样高 双方的视线集中在纸上 下级说话时，上级做记录 下级说完后，上级重复对方的要点 ,58,领导行为手册,会议发言 会议主持 工作报告 文件批复 绩效诊断 绩效指导 ,常规工作情景 结合模拟演练 晋升之前培训 非常规情景 危机管理预案 媒体采访预演 把决策变成流程 把领导变成技能,59,6 情景模拟,工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展 工作样本： 关键任务模拟，如设备操作、顾客接待 情景模拟： 文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访 情景讨论： 讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失 户外拓展： 团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟,60,7 导师教练,个性化的培训方式，标准化培训的补充 导师制度 外部导师，例如高管辅导、项目专家 教练制度 内部教练 言传身教，把工作过程变成培训 例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会,61,8 项目小组,专项小组 在专项小组中接受主题培训 例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组 无领导小组 定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训 例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议,62,9 授课指导,计划授课、主题讲座、专题研讨 信息量大，效率高 适合的主题 基础原理，例如管理学、组织学、营销管理 基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理 通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能 注意要点 结合胜任力模型选择主题 按组织体系和学科体系选择主题 避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突,63,10 评估指导,行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划 行为评估：以行为规范为基准的评估 能力评估：以胜任力模型为基准的评估 评价评估：以良好评价为基准的评估 生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估,64,10.1 行为评估,绩效提升 行为改进,工作职责,关键任务,关键行为,行为规范,绩效表现,工作行为,行为指导,65,行为锚(例),当顾客询问商品所在位置时： 5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置 4分 把顾客带到能看到商品的位置 3分 把顾客带到能看到货架的位置 2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置 1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置 更适合入职培训,66,10.2 能力评估,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目对比,项目指导,绩效提升 能力改进,67,10.3 评价评估,360 评估,绩效提升 评价改进,评价反馈,项目指导,开放职位的360评估,68,10.3 评价评估,封闭职位的三级评估,三级 评估,绩效提升 评价改进,三级评价反馈,项目指导,69,360评估,被评估人记名 评估人不记名 大范围 信箱收集 结果反馈 改进指导 员工满意度调查,70,10.4 生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展 能力提升,个人KSA,能力项目提高计划,71,10.5 综合评估,项目指导,能力评估,行为评估,项目指导,评价评估,项目指导,项目改进 绩效提升,职业发展,72,评估要点,定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团队精神等等 确定每一个评估项目的量化标准 针对每个项目准备相应的改进方案,73,11 反向指导,由年轻人或外部人员提出新观点 防止 集体无意识 控制幻想 循环论证,第四章,培训需求,75,培训需求的确定,胜任力网格 开发线路图 绩效问题诊断 绩效评估 需求调查 Need, want, demand,76,1 胜任力网格(competency grid),横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力 纵向：19各职能的职能胜任力,77,应用(例),招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为： 归化培训、 4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训,78,2 开发线路图,职位说明书中注明 可轮换职位 可晋升职位 晋升之间应轮换的职位 例如：晋升部门经理前应轮换的职位 销售部渠道经理 营销部品牌经理 HR部流程经理 财务部预算经理,79,3 绩效问题诊断,绩效问题的原因 流程因素：流程再造 资源因素：预算管理 机制因素：机制调整 结构因素：结构调整 文化因素：文化重塑 人员因素 动机：态度转变(培训)、激励机制 知识：知识传授(培训)、指定阅读 技能：内部开发(培训)、外部获取,80,案例讨论,某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培训。 原因：销售状况低于预期、销售人员对其他部门抱怨很多。希望通过时间管理培训提高销售人员的工作效率。希望通过冲突处理培训减少内部冲突。 对象：新招销售人员，金融和经济学硕士 这种安排是否合理？ 如果不合理，应该怎么做？,81,4 绩效评估,行为评估：普遍需要改变的行为 能力评估：普遍需要提高的能力 评价评估：评价普遍偏低的项目 例如： 普遍对沟通效率不满，加强沟通培训 普遍对领导方式不满，加强领导技能培训 普遍对服务态度不满，加强服务意识培训,82,5 需求调查,培训需求问卷表 本人需要什么培训 下级需要什么培训 上级需要什么培训 不可不认真，不必太认真,第五章,培训效果,84,培训效果的体现,绩效改进 上级评价 学员感受 学习兴趣：启发后期的自主学习 成年人学习习惯 自主性：开放平等的环境 现实性：对工作的直接帮助 指导性：普遍的规律,85,方式与效果,5分最高，1分最低,86,七大原则,日照原则：自上而下 钟楼原则：统一概念 头像原则：员工受益 婚前原则：事先培训 发条原则：激发兴趣 厨师原则：快乐学习 草种原则：系统协调,87,1 日照原则 Sunrise rule,阳光首先照亮金字塔的顶端 从高层开始培训 尾灯效应 蝴蝶效应 满清洋务 日本维新,88,2 钟楼原则 Big Ben rule,如果每个人都戴手表，就没有标准时间 统一培训教材 定义基本概念 自由联想：“执行力” 写下与“执行力”相关的五个概念 比对概念的差异 一致性最高的概念,89,3 头像原则 Head rule,硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训 职业资产 知识技能 职业态度 人际沟通,90,如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。 最佳培训时机： 入职前 转正前 晋升前,4 婚前原则 Pre-marriage rule,91,蘑菇定律,对待新人的方式 浇上一头脏脏的肥料 丢到阴暗潮湿的角落 听之任之，自生自灭 没长好是缺乏主动性 长出来了成果归别人,92,愿意/能力曲线图,蜜月期：愿意和幻想 挫败期：现实冲击 恢复期：技能提高、自信恢复 风暴期：能力上升、愿意波动 稳定期：绩效突出、愿意稳定,93,5 发条原则 Windup rule,知之者不如好之者 激发学习兴趣 设疑：提出问题 立障：定位问题 扰动：引发认知冲突 预期：果因反向引导 反馈：逐渐深入引导 兴趣：自主学习愿意,94,6 厨师原则 Chefs rule,好之者不如乐之者 营养不敌美味 寓教于乐、快乐学习 快乐 平等 开放 挑战,95,7 草种原则 Turf-seed rule,所有种子都向上生长 内部系统的指向要一致 培训指向：绩效、能力、态度和职位 薪酬指向：绩效、能力和职位 晋升指向：绩效、能力和态度 评估指向：绩效、能力和态度 系统整合，防止内部冲突 培训本身对效果的影响小于其他系统,第六章,培训现场,97,培训现场管理,视听设备 空间隔音 座位安排 舒适座椅 书写台面 温度控制 采光照明 公共设施 茶水点心,98,座位安排,U形 正式、开放 可以和培训师面对面 部分学员视线被挡 前排要转身(脖子痛) 后排距离很远 人数有限,99,V形,视线好 没有U形正式 前排转身角度小 人数有限,100,鱼骨形,空间效率高 视线角度适合 部分人视线被挡 过于正式，学校 小团体 培训师与学员沟通不好,101,咖啡馆形,非正式，学员最认同 开放，鼓励创意 团队参与 培训师与学员对面 部分视线被挡 小团体 注意力分散,102,教室形,空间效率 适合讲座 过于正式 视线被挡 培训师与学员沟通差,103,座位安排,教室形最正式，然后依次是 鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形 越正式学员越压抑 培训师的感染力、幽默感 越开放学员越随意 培训师的互动能力、控场能力,104,适合类型,计划授课：教室形、鱼骨形 案例研究：咖啡馆形、鱼骨形 小型讲座：U形、V形、鱼骨形 角色扮演：咖啡馆形、V形、鱼骨形 小组任务：咖啡馆形、鱼骨形 万能：鱼骨形,105,现场流程管理,场地选择 方案讨论 任务分配 物品清单 流程执行,106,场地选择,教室 教室面积、座位数量、书写台面、视听设施 建筑 公共设施、公共空间、行走线路、休息空间 服务 告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师 地段 参照标志、交通方便 价格,107,方案讨论,人员名单：培训师、学员、工作人员 到场时间：工作人员、培训师、学员进场 任务分配：任务清单、任务标准、承担者 物品清单 横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点 流程执行 设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理,第七章,培训人员,109,培训人员,HRD：负责培训体系建设、培训预算审批 HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制 培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行 培训专员：负责培训现场管理 内部培训师：对形式负责 外部培训师：对内容和形式负责,110,内训人员开发,要点： 内容标准化 整体系统化 部分模块化 创造机会 交叉培训 对外宣讲 实际经历 岗位轮换,111,培训师,内容逻辑 针对初级职位：按时间逻辑和流程逻辑 针对中层职位：按学科逻辑和系统逻辑 针对高层职位：按价值逻辑和财务逻辑 表现形式 针对初级职位：原则和标准，具体的操作 针对中层职位：目标和过程，普遍的规律 针对高层职位：关联和变化，理想和现实,第八章,全面培训管理,113,培训计划流程,114,全面培训管理的过程,制作胜任力模型（胜任力词典）