《基层管理培训教材》PPT课件.ppt

基层管理干部培训教材,课程目录,第一节：管理的定义； 第二节：管理技术； 第三节：怎样做一个出色的班组长； 第四节：5S管理,管理练习,1.如果您是班组长，经理要求您让您的手下给他购买一件西服，您该怎样策划？ 2.接顾客通知,要求目前生产的产品需要更改产品的尺寸,由5.250.002mm更改为: 5.260.002mm,您该怎样通知您的手下?需要考虑哪些方面? 3.假设您所在的办公室发生的火灾,是较大的火灾,您怎样通知您的手下?,何谓管理?,管理是在一组织中，运用系统的方法，透过策划、组织、人事、领导、控制等程序，以达到组织总体的目标。,第一节:管理定义,策 划,为了达成未来的目标，预先安排的程序、步骤、方法这就是策划 掌握5W2H的重点 Why- 为什么？ What- 做什么？ Where-在那里做？ When- 何时做？ Who- 谁来做？ How to do-如何做？ How much-需多少资源？,第一节:管理定义,组 织,统一指挥体系 管理适合运作 溝通协调功能 充分授权运作 职位权责分配,第一节:管理定义,人 事 培 训,选、训、留、用 训练的动机、目的、时机、方式、有效性评核、落实、改善 让知识变成企业成长的动力,第一节:管理定义,领 导,沟通、协调、谈判、裁决 引导、激励、锦上添花 规范化、标准化,第一节:管理定义,管 制,执行,策划,成果,管 制,正确,yes,矫正预防,NO,NO,Yes,第一节:管理定义,管理练习(重新制做),1.如果您是班组长，经理要求您让您的手下给他购买一件西服，您该怎样策划？ 2.接顾客通知,要求目前生产的产品需要更改产品的尺寸,由5.250.002mm更改为: 5.260.002mm,您该怎样通知您的手下?需要考虑哪些方面? 3.假设您所在的办公室发生的火灾,是较大的火灾,您怎样通知您的手下?,第一节:管理定义,管理的基本理念,是观念而非技术, 自由而非控制 是实务而非理论, 绩效而非潜能 是责任而非权力, 贡献而非升迁 是机会而非问题, 简单而非复杂,第一节:管理定义,管理是什么?,执行组织的特定目的与使命 使工作有生产力并让员工有成就感 经营社会影响力及社会责任,第一节:管理定义,管理技术,第二节:管理技术,管理大师彼得杜拉克指出：现代的社会已成为一个组织的社会，不论是企业、公众事务、大学、医院都是由组织在运作，组织中执行管理功能的管理者已成为推动社会进步、繁荣的主要动力。 的确，管理者在现代社会将扮演更重要的角色。,第二节:管理技术,管理者也可说是创业经营者的替身，既然是替身，当然管理者必须站在和创业经营者同样的立埸，判断和处理部门的事务。,第二节:管理技术,管理的活动要发挥效果，管理者进行每一项工作时都要灵活运用管理的五大功能计划(planning)、组织(organization)、指导(directing)、控制(controlling)、协调(coordinating)。 如图,计 划,协 调,指 导,控 制,组 织,管理的五项功能,第二节:管理技术,维持与改善 环境每天都在不断地改变，需要不停的运转PDCA,改善,改善,改善,A,P,D,C,维持,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,维持,维持,第二节:管理技术,授权管理,授权管理,第二节:管理技术,您是经理,您让采购去购买物品为例,人的需求,第二节:管理技术,(1)授权是主管对部属 的信任行为，对部属而言代表自尊。 (2)授权对主管而言，代表能集中精力做最重要的工作。 (3)授权能扩大管理幅度。 (4)授权能提供部属最好的学习机会。,授权的好处,第二节:管理技术,1、部属能得到充分的资讯及资源的工作,可授权给 部属。 2、规章、 规定、作业基准明确的工作。 3、授权的工作要能有诱因激励部属的意愿。 4、配合部属的能力 、意愿,采用逐步授权的方式。 5、对被授权工作项目的工作成果,要订出明确的目 标或与部属达成共识 6、须由自己亲自进行的工作不可授取,例如:重要客 户的拜访,部属考绩的评定。,授权的原则,第二节:管理技术,是自我学习、自我成长的对象 是热诚与专注投入的对象 是能力表现、自我实现的对象 是维持生活安定、保障的因素 是自己人生实现的对象 是发展人际关系建立社会地位的对象 职务充实授权选用部属是三个能 提升部属对职务满足的方法。,部属对工作的期待,第二节:管理技术,Step 1 订定明确的目标，并达成共识 Step 2 授权给适当的人：能力、意愿、时间 Step 3 训练及激励 Step 4 给他足够的资源：人、物、金及资讯 Step 5 适当地管制，但不要让部属觉得碍手碍脚 Step 6 从部分授权到全部授权 Step 7 让他知道您是最后的责任者。,如何让授权下的工作能够正确进行?,第二节:管理技术,沟通管理,第二节:管理技术,（1）正确回应对方的话 （2）注意沟通过程的态度 （3）注意倾听 （4）经常不断地确认沟通的讯息 （5）表达出让人印象深刻的话语,有效沟通的五个重点,第二节:管理技术,权位越高的人愈容易不自觉地触犯到沟通的禁忌，例如： （1）只想到要别人听您的 （2）不良的口头禅，例如：您不懂、这个没有 人比我更清楚 、废话少说、笨蛋。 （3）用威胁的语句：您最好这样否则，如果 您不能就别怪我要。 （4）易受干扰的环境：不时有人进办公室、电话铃 声 （5）用过多的专业术语 （6）不时地夹杂外文 （7）只听自己想要听的,沟 通 的 禁 忌,第二节:管理技术,您否斥责部属而遮掩了自己督导不周的责任？指责部属后，不但没有达到部属的目的，反而使部属产生更多的不平、不满。“指责部属”的唯一用意，是让部属改善，是教育部属的一种方法。下列是一些指责部属的技巧： （1）先听部属解释，再指责 （2）针对具体事项指责 （3）理性地指责 （4）由轻而重 （5）指责是为了部属更好：纠正缺点、发扬长处 （6）指责时不要伤害部属的自尊与自信 （7）指责的事项必须合于部属的价值观 （8）视部属个性而选用不同的方法 （9）要公正公平 （10 适当的场所,指责部属的技巧,第二节:管理技术,赞扬部属是对部属的行为、举止及进行的工作给予正面的评价，赞扬是发自内心的肯定与欣赏。激励部属，部属有了激励会更有自信，想要做得更好。 赞扬部属也有一些技巧及注意点： （1）赞扬要依据具体的事实评价 （2）众人面前赞扬部属要慎重，被大家认同及 公正评价的事项 （3）发掘部属的长处，经常给予赞扬。 （4）真心诚意赞扬您的部属。,赞扬部属的技巧,第二节:管理技术,您平常与部属沟通，通常是为了增进彼此间的相互了解、传播信息，了解部属对某个主题的想法达成共识等。当您面对面地与部属沟通时， 请参考下列顺序进行： setp1 明确沟通的目的 setp2 选择适当的场所 step3 建立良好的沟通气氛 step4 充分的交换讯息 step5 整理出沟通的初步结果 step6 再行沟通 step7 找出最好的方案,与部属沟通的技巧,第二节:管理技术,团队管理,团队管理,第二节:管理技术,下个秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方， 沿途以字队形飞行时，您也许已想到某种科学 家论点已经可以说明牠们为什么如此飞。,野雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而牠们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。 野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞。,野雁的感觉 (雁行理论) 没有一只野雁会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞,第二节:管理技术,Cell Operation,当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了七十一个百分比的飞行距离。, 过去我们的工作方式好比一只只单飞的雁,分工较多而合作较少 万物之灵的我们,只要同心协力必定也有提升71%生产力的潜能 以合作取代独力竞争,一起创造整体的工作价值,1,第二节:管理技术,Cell Operation, 愿意接受他人的协助，也愿意协助他人。是Cell 成功与否的必要条件 因此,每个Cell的成员除了本身的专长,还必须努力去学习别人会的 技能,扮演多能/知能的角色,才能与队友同心协力,互助合作,当一只野雁脱队时，他立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。,2,第二节:管理技术,Cell Operation, Cell 的 Leader并不是固定不变的,因此,每个Cell的成员都必须 准备好有一天担任Leader的职务 我们期待人人将工作的价值观予以提升,勿为生活而工作,要为工作 而生活成为充实,快乐,生活充满意义的知识工作者,当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只野雁则接替飞在队形的最前端。,3,第二节:管理技术,Cell Operation, 我们必须确定的是从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是嘘声。 批评让我们调整步伐, 鼓励更能让大家往前迈进 Cell 的成员们一定要彼此鼓励加油,主管/老板们也是!,飞行在后的野雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度,继续前进。 当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息 ?,4,第二节:管理技术,Cell Operation,当有一只雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来协助保护牠,直到牠康复或死亡为止， 然后牠们自己组成队伍开始飞行,努力去追赶上原来的 雁群。, 当有人工作不熟练时,大家帮助他 当有人生病请假时,大家罩他 广布善缘,广植善因,必可广结善果,5,只有快乐奋发上进的员工， 才有快乐奋发上进的企业。,第二节:管理技术,团队的力量来自何处？ 人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这就是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。 团队的影响力来自： 1、规范 2、团队的期望 3、团员间的互动的激励或监控 4、资讯的共享 5、凝聚力,发挥团队的力量,第二节:管理技术,团队的构成条件 1、成员清楚地了解共同的目标 2、资源共享 3、成员在不同领域具有特殊专才。 4、具有容易沟通、互动的环境 5、共同的价值观及遵守一定的规范。 6、成员对团队有归属感。,带动团队的技能,第二节:管理技术,部门本身就是一个任务团队，因此您无须重新建立，您自己当然是这个团队的领导者。 带动一个团队您必须做到： 1、带动部门的自尊 2、建立良好的规范 3、给予适当的奖励 4、支援部门的部属 5、关怀部门的部属,建立一个团队导向的部门,第二节:管理技术,态度决定一切 建立一个赢的球队，首先要建立一个赢的态度，您率领部属执行计划时也须先让部属建立一个良好的工作态度。 态度决定了一个人对某种对象或某种状况的行为反应。 个人态度的形成： (1)态度是由过去的经验产生的 (2)态度也可能由个性造成的，例如，大而化之、斤斤计较。 (3)态度也可能是习惯造成的，例如，任何事情都有以客户第 一为考量。 (4)态度也可能是由自已的价值观产生的，例如，您认为每个生命的价值都是独一无二的。 (5)受别人的影响，在工作岗位上影响部属态度最大的因素就是部门的主管。 态度决定一切：知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演著带动的角色。,启发部属良好的工作态度,第二节:管理技术,期望的态度：人是完成工作最重要的一个因素，您投入人力执行工作时，对负责进行工作的人一定期望他能符合进行工作所需具备的态度，这种期望的态度是影响工作品质的一项最重要的基本要件。 高绩效团队的工作人员须具有下列良好的态度： 承担责任任务的态度 乐於合作 积极、正面思考 肯定自已工作的价值 敞开心胸乐於沟通协调 以团队的一份子为荣,影响部属的态度,第二节:管理技术,1、以身作则，由自已行为影响部属：让部属感染您的态度。2、体谅部属现有的态度是由过去的各种原因造成，找出原 因采取措施。 3、让部属体验良好态度的经验：让部属体验良好态度能改 变自已的工作绩效，能改变别人对自已的回应。 4、建立部门的荣誉感：部门的荣誉感来自每个部属对自已 工作的认同，进而对部门价值的认同。,影响部属态度的方法,第二节:管理技术,计划只是行动的开端，没有行动就不会有结果；没有行动也不会产生价值；没有价值客户就无从满意。 历史是由行动产生的，部门的绩效也是由行动产生的，带动您部门的行动力吧！ (1)让您的部属知道他扮演的角色的重要性。 例如，品管的工作在维持企业信誉。 (2)让部属尝试行动成功的经验。 (3)给部属清晰的目标及标准。 (4)让部属参与并告诉部属为什么(why)? (5)告诉部属他做的如何。 (6)激励、关心、赞赏、鼓励、奖赏。,带动您的部门,第二节:管理技术,实践目标、共筑美景,成功人的三要件 旺盛的企图心； 圆融的人际关系； 完善的前途规划。 愿要大、志要坚 气要柔、心要细！,第二节:管理技术,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。,第三节:怎样做一个出色的班组长,班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位; 班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所; 班组是激发创意、解决问题的团队。,第三节:怎样做一个出色的班组长,班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,第三节:怎样做一个出色的班组长,1、由于公司精减人员，您的上司要您炒掉在一次工作中，这名员工触犯了公司的制度，按要求需罚款50元，想问您该怎样处理这些事情？ 3、公司来了一位客户，（这个客户是您们公司的大客户）公司的经理出差了，客人要您介绍一下公司，请您帮助介绍一下？,以下您知道? 以下各请一位同事回答：,第三节:怎样做一个出色的班组长,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能2,士气管理,第三节:怎样做一个出色的班组长,您是刚上任的一位班长，您有一位手下周六加班，无精打采？您找他谈话，他说：“不关您的事情，老板又不在，多管闲事”，您该怎么办？ 平时，您在生产过程中做了很多报表，但是，您认为做报表的意义是什么？,以下您知道? 以下各请一位同事回答：,第三节:怎样做一个出色的班组长,对您来说，企业是个什么地方？,学习的地方； 个性、能力发挥的地方； 谋生的利益共同体； 人际关系的地方； 生活的地方； 竞争的地方。,第三节:怎样做一个出色的班组长,管理是什么?,管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!,第三节:怎样做一个出色的班组长,管理的三层境界,做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难!,第三节:怎样做一个出色的班组长,管理的三层境界,第三节:怎样做一个出色的班组长,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,第三节:怎样做一个出色的班组长,管理案例：,XXX制模厂制模部有一位员工损坏了模具，造成公司很大的损失，按公司的制度需要吵掉，但是，由于他是第一次犯错，您该怎样决策这件事情？,第三节:怎样做一个出色的班组长,您的绩效建立在什么基础上?,第三节:怎样做一个出色的班组长,态度第一,第三节:怎样做一个出色的班组长,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人 实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,第三节:怎样做一个出色的班组长,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,第三节:怎样做一个出色的班组长,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自 我 认 识,资料来源: Kubler-Ross 1975,第三节:怎样做一个出色的班组长,基本工资 福利,长期激励,短期激励,半年奖励 浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,第三节:怎样做一个出色的班组长,如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你； 了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。,第三节:怎样做一个出色的班组长,班组长工作的意识,自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识,第三节:怎样做一个出色的班组长,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。,第三节:怎样做一个出色的班组长,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,对生产的关心,对人的关心,低,高,低,高,领导坐标,1, 1,9, 1,1, 9,5, 5,9,9,第三节:怎样做一个出色的班组长,班组长的常见类型,生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。,第三节:怎样做一个出色的班组长,如何开展工作？,A -改正 再执行,P -计划,D -执行,C -检查,第三节:怎样做一个出色的班组长,持续,提升,如何开展工作？,第三节:怎样做一个出色的班组长,如何接受任务？,主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。,什么是6W？ - 1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）,什么是3H？ - 1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）,第三节:怎样做一个出色的班组长,有效的报告方法,第三节:怎样做一个出色的班组长,报告对象,直接上级是您的报告对象！ 除非直接上级指示,第三节:怎样做一个出色的班组长,报告时机,做好计划时: 让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项； 请主管指示和审核计划，并认可。 中间报告： 让主管了解您的工作进度； 让主管知道您在干什么。 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。 工作结束时： 工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤； 保证工作的有效性。,第三节:怎样做一个出色的班组长,如何报告?,口头报告： 先说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。 书面报告： 谴词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。,第三节:怎样做一个出色的班组长,如何解决问题,三大步骤： 发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤： 问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。,第三节:怎样做一个出色的班组长,如何解决问题,问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ 问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：治标，治本问题 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 对策拟定：脑力激荡原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图 推移图 防止再发生：标准化、模式化,第三节:怎样做一个出色的班组长,第一节 5S前期问题寻找,第四节:5S管理,一、工厂中常见的不良现象 在许多任务厂里，均会存在或多或少的不良现象或问题点。如：,第四节:5S管理,不良现象（1）： 仪容不整的工作人员，员工等。 产生对应不良效果： a.有损形象,影响塑造良好的工作气氛. b.缺乏一致性,不易塑造团队精神. c.看起来懒散,影响整体士气. d.易生危险. e.不易试别管理. 备注：规范,第四节:5S管理,不良现象（2）： 机器设备放置不合理 产生对应不良效果： a.半成品数量增大. b.增加搬运距离. c.无效作业增多. 备注： 归类，生产流水线调整,第四节:5S管理,不良现象(3): 机器设备保养不当 产生对应不良效果: a.不干净不整理的机器，影响工作情绪. b.机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲 究。 c.机器设备保养不当，易生故障，影响使用寿命及机器精度，进而影响设备使用效率，并使品质无法提高. d.故障多，增加修理成本。 备注： 1.定期定时规定保养检修。 2.设保养维修跟踪卡. 3.设保养检点表. 4.设定保养程序与作业规划.,第四节:5S管理,不良现象(4): 原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等随 意摆放。 产生对应不良效果： a.容易混料. b.“寻找”花时间。 c.易于管理，易造成堆积，呆料。 d.增加人员走动的时间。 备注： 分门别类 整顿、标示、系统存数。,第四节:5S管理,不良现象（5）： 工装夹具、量具等杂乱放置 产生对应不良效果： a.增加寻找时间. b.增加人员走动，工作场所秩序紊乱。 c.工具易损坏，丢失。 备注： 1.区域分别分类定位. 2.整顿统一标示.,第四节:5S管理,不良现象(6): 通道不明确或被占 产生对应不良效果： a.作业不流畅. b.增加搬运时间。 c.工具易损坏，丢失。 备注： 整理、整顿。,第四节:5S管理,不良现象（7）： 工作场所脏污 产生对应不良效果： a.影响企业形象. b.影响士气。 c.影响品质。 d.易生危险。 备注： 清扫、清洁,第四节:5S管理,第四节:5S管理,一、什么是5S?,将会让您的工作做得更好！,5S,5S,5S,是什么？,第四节:5S管理,第四节:5S管理,整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 修养：形成制度，养成习惯； 安全：遵守規範，防患未然。,第四节:5S管理,第四节:5S管理,清洁,修,养,整顿,清扫,整理,推动,第四节:5S管理,5S运动（土壤）,I E,TQM,JIT,ISO,TPM,企業,第四节:5S管理,整理的含义,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,腾出空间 防止误用,目的,如果你的工作岗位堆满了非必需物 品，就会导致你的必需物品无处摆 放；你可能希望增加一张工作台来 堆放必需品，这样一来就造成浪费， 并形成恶性循环。,特别说明,第四节:5S管理,第四节:5S管理,非 必 需 物 品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、 污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,第四节:5S管理,整顿的含义,将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。 即寻找时间为零。,含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿其实也是研究提高效率的科学。它 研究怎样才可以立即取得物品，以及如何立 即放回原位。任意决定物品的存放并不会让 你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加 倍。我们必须思考分析怎样拿取物品更快， 并让大家都能理解这套系统，遵照执行。,特别说明,第四节:5S管理,所需物品 没有了,寻找后没 有找到,好不容易 找到了,立即找到 （寻找时间 为0）,寻 找,急忙订货,订货,下班了,不良品不