《管理学原理决策》PPT课件.ppt

第四章 决策,第一节 决策的概念与原则 第二节 决策的类型和决策过程 第三节 决策的方法,决策理论学派的管理思想,1管理就是决策 2用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式 3决策的满意化原则 4决策是一个过程 5程序化决策与非程序化决策,第一节 决策的概念与原则,一、决策的概念 二、决策的原则 三、决策的判断标准 四、决策的假设前提对决策的影响,一、决策的概念及特点,狭义 ：决策就是从若干个可供选择的行动方案中作出决定，选择一个可行的方案。 广义 ：决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案（满意方案）并实施的过程。,教材的两种解释,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（第三版） 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（第四版）,决策的特点,1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性,二、决策的原则,1全面衡量原则 企业经营的社会性 企业经营的经济性 企业经营的有效性 市场适应性 企业经营的安定性 2可行性原则 3灵活性原则 4科学化民主化原则,三、决策的判断标准,1最优标准观点 2满意标准观点 3合理性标准观点,四决策的假设前提对决策的影响,完全理性假设对决策的影响 有限理性假设对决策的影响,（一）完全理性假设对决策的影响,如果我们假设决策者是完全理性的，即管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择。,理性假设的特点,1问题清楚。 2目标单一而明确。 3已知选择。 4决策者的偏好明显。 5没有时间和成本的约束。 6收益最大化。,完全理性假设的局限性（一）,1个人的信息处理能力是相当有限的。 2将解决方法和问题混合在一起。 3感性偏见可以歪曲问题的本质。 4许多决策者选择信息是出于易获得性。 5决策者倾向于过早地在决策过程中偏向于某个具体的方案。,完全理性假设的局限性（二）,6从前的决策先例制约着现在的选择。 7组织中不同的利益群体的存在决定了目标、方案和结果的差异。 8对决策者施加着时间和成本的压力。 9受传统思维和习惯思维的影响，制约了创新方案的提出。,针对完全理性假设的局限性，提出了有限理性假设。,（二）有限理性假设对决策的影响,第二节 决策的类型和决策过程,一、决策的问题类型 二、决策的类型 三、决策过程 四、决策的影响因素,一、决策的问题类型,1结构良好的问题 2结构不良的问题,二、决策的类型,（一）按决策问题发生的重复性分类 （二）按环境因素的可控程度分类 （三）按重要程度分类 （四）按决策的主体分 （五）按决策的起点分 （六）按决策方案的时间长短 （七）按拟定决策的领导层次分类 （八）按决策的内容分类 （九）按决策目标的多少分类,（一）按决策问题发生的重复性分类,1程序化决策 2非程序化决策,1程序化决策,是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序。,2非程序化决策,与程序化决策相反的是非程序化决策，常常表现在对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。,问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图,（二）按环境因素的可控程度分类,1确定型决策 2风险型决策 3不确定型决策,1确定型决策,又叫肯定型决策。 是指一个方案只有一种结果，就是说，决策所依据的条件的出现是确定的，也是可控的，因此，实现经济效益是确定的，也是可控的。,2风险型决策,指一个方案的执行会遇到可能出现各种不同的情况，从而有不同的结果，带有统计概率的性质，存在一定风险的决策。,3不确定型决策,指决策所依据的条件的出现不确定，也不掌握其出现或不出现的概率。,（三）按重要程度分类,1战略决策 2战术决策（管理决策） 3业务决策,1战略决策,即总体决策。 是确定组织今后的发展方向和远景规划的决策，属于全局性、长远性和方针性的决策，主要解决组织与外部环境的关系问题。,2战术决策,又称策略决策、管理决策，是局部决策。 它是从近期和局部来研究和解决问题，是为了实现战略决策的目标，如何有效地筹措和运用资源而作出的带有局部性的具体决策。,3业务决策,又称执行性决策、日常管理决策。 它主要是按照既定的决策目标，合理地使用组织的资源，进行日常生产经营活动的决策，是从当前和具体事情来解决问题。,（四）按决策的主体分,1、组织决策 是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择。 2、个人决策 个人在参与组织活动中的各种决策。,（五）按决策的起点分,1、初始决策 是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 2、追踪决策 是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,（六）按决策方案的时间长短,1、长期决策 是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。 2、短期决策 是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。,（七）按拟定决策的领导层次分类,1高层决策 2中层决策 3基层决策,（八）按决策的内容分类,1生产技术决策 2财务决策 3销售决策 4利益分配决策 5组织和人事决策,（九）按决策目标的多少分类,1单目标决策 2多目标决策,三、决策过程（决策程序）,（一）识别机会或诊断问题 （二）识别目标 （三）拟定备选方案 （四）评估备选方案 （五）作出决定 （六）选择实施战略 （七）监督和评估,四、决策的影响因素,1、环境 2、过去决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间 6、伦理,第三节 决策的方法,一、决策的硬技术方法 二、决策的软技术方法,一、决策的硬技术方法,就是运用数学模型进行决策的方法。 矩阵模型是决策硬技术方法的最基础的方法，其他各种方法基本上都是在矩阵模型的基础上发展形成的。,矩阵表的解释,yj 表示可能出现的客观情况，它不以决策者的意志为转移，属于不可控制的因素； p（yj） 表示各种客观情况可能出现的概率； xi 表示决策者解决问题时可能采取的方案，是决策者可以控制的； vij 表示对应各种不同的客观情况，采取不同方案时所带来的后果（收入、成本等）。,决策的硬技术方法的三种类型,（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法,（一）确定型决策,决策的客观条件（或自然状态）是肯定的、明确的，可以做数量描绘，即yj 只有一种情况，p（yj）为100%，这类决策大都属于程序化决策。,（二）风险型决策,风险型决策也叫随机型决策，决策时可能出现各种客观情况，即yj 有不同情况，但各种客观情况发生的概率是已知的，即p（yj）已知，在不同情况下选择不同方案其结果是确定的，可按最佳期望值法则选出最优方案。,风险型决策的特征,要有一个明确的决策目标。 存在着可以选择的两个以上的方案。 存在着不以决策者主观意志为转移的两种或两种以上的自然状态。 不同可行方案在各种自然状态下的损益是可以计算的或已知的。 各种自然状态发生的概率是已知的或可以统计出来的。,风险型决策方法,1决策矩阵表法 2决策树法,1决策矩阵表法,有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。,决策矩阵表法应用举例,2 、决策树法,决策树法是风险型决策的一种重要方法，它是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。 决策树由决策结点、方案分枝、状态结点（方案结点）、状态分枝（概率分枝）和损益值构成。,决策树法示意图,决策树的构造,决策结点 方案分枝 方案结点（状态结点） 概率分枝（状态枝） 损益值,决策树画法及计算过程示意图,1决策树法应用,有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策。,首先，画出决策树，并填写各种已知数据,其次，计算各方案结点的期望值,方案结点的期望值： 0.96 50000 0.04 （1000000） 8000（元） 方案结点的期望值： 0.96 （0） 0.04 （0） 0 （元）,最后，选择方案,经过计算可以看出，第一方案即开办这个险种的期望值高于第二方案即不开办这个险种的期望值，因此，修掉第二方案，选择第一方案。 该例中，只有一个决策结点，所以是单阶段决策。,例2，多阶段决策树法,某企业为满足产品的市场需求，拟扩大生产能力规划建厂，先提出三个可行方案：一是新建大厂，投资800万元，据估计销路好时每年可获得收益300万元，销路不好时每年亏损100万元，经营期限为10年；二是新建小厂，投资200万元，销路好时每年可获得收益100万元，销路不好时每年每年仍可获得收益30万元，经营期限为10年；三是先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资500万元，经营期限7年，每年估计可获得收益350万元。经预测，产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3，根据上述各方案的情况，进行决策。,首先，画出决策树,其次，计算方案结点和的期望值,方案结点的期望值 （350 1.0 7） 500 1950 （万元） 方案结点的期望值 （100 1.0 7） 700（万元）,第三步，对决策结点进行决策,在销路好的情况下，由于追加投资扩建的7年收益1950万元大于不扩建的700万元，所以，选择扩建的方案。,第四步，方案结点、的期望值。,方案结点的期望值 300 0.7 （100） 0.3 10 800 1000（万元） 方案结点的期望值 （100 0.7 30 0.3 ） 10 200 590（万元） 方案结点的期望值 （100 3 200）（350 7 500） 0.7 （30 10 200） 0.3 1465（万元 ）,第五步，进行最后的决策,即对决策结点进行决策。 由于方案结点的期望值大于其他方案结点的期望值，所以，决策选择，先建小厂，三年后，若销路好，再追加投资建大厂。,（三）不确定型决策,决策的客观条件（或自然状态）有各种可能情况，并且不掌握它们发生的概率。,不确定型决策方法,1、乐观法 2、悲观法 3、折衷法 4、等可能性法 5、后悔值法,不确定型决策方法应用举例,某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖100台，一般需求时能卖50台，低需求时能卖10台，因而也就提供了三种可供选择的方案：进货100台、50台和10台。并且各种方案的损益情况如下表。但该百货公司并不知道未来电视机市场的需求会出现哪一种情况，也不知道各种情况发生的概率。在这种情况下，试问该百货公司应该选择哪一种方案。,不确定型决策方法应用举例,1、乐观法,也叫大中取大法、利润最大标准法。也就是选择可获得最大利润的方案。,2、悲观法,也叫小中取大法、损失最小标准法、保守决策法，也就是选择造成损失最小的方案。,3、折衷法,也叫乐观系数法、务实法。有的决策者认为，用乐观法和悲观法来处理决策问题太极端了，于是提出把这两种方法给予综合。 选取一个乐观系数，求出各方案的乐观期望值，根据各方案的乐观期望值进行决策，取最大乐观期望值所对应的方案作为决策所采取的方案。,折衷法的应用,各方案的乐观期望值最高的收益乐观系数最低的收益（1乐观系数） 在本例中，假设乐观系数等于0.25 。,折衷法的应用,4、等可能性法,也叫均值法、有理标准法。 当决策者面临事物有几种可能状态的情况下，在没有什么确切的理由说明某一状态发生的概率大于其他状态，只能认为各种状态发生的概率相等。 决策者计算各方案的收益期望值，然后从这些期望值中选择最大值所对应的方案作为决策所采取的方案。,收益期望值的计算方法,各方案的收益期望值 （各种状态的收益值概率） 方案在各种状态下的收益值之和/状态数,等可能性法,5、后悔值法,也叫最小遗憾标准法、最小机会损失决策法。 其含义是，当决策者决策之后，若出现的情况不是所预想的，必然会有后悔的感觉，为尽量减少后悔而采用此法。,后悔值的计算方法及决策方法,计算方法：在同一自然状态下最大收益值与每个方案的对应收益值之差。 决策方法：先计算出各方案的最大后悔值，然后再从最大后悔值中找最小值，这个最小值所对应的方案作为决策所选择的方案。,后悔值法的应用,各方案的最大后悔值如下,二、决策的软技术方法,决策的软技术方法指依靠决策者的知识、经验、和判断力的一类决策方法，主要用作定性分析，用于解决非程序化决策问题。,决策硬技术方法的不足,对于决策中存在的许多非常规决策（如战略决策），这非目前的数学手 段所能解决的； 即使是常规决策，也有不少项目， 目前尚未找到简单而可行的数学方法； 实际上，决策并不是都能应用数学