《项目采购管理》PPT课件.ppt

项目采购管理,什么是采购？,采购（buy， purchase， Procurement ） 世界银行定义：指以不同方式通过努力从系统外部获得货物，劳动和服务的整个采办过程 PMI定义：达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程,采购的分类,1.1 采购按内容可分为以下3种： （1）货物采购 属于有形采购，指购买项目建设所需要的投入物，如机械、设备、仪器、建筑材料等，并包括与之相关的服务。 还有大宗货物，如药品、种子、书籍、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。 （2）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。,（3）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为4类： 项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务； 工程设计和招标文件编制服务； 项目管理、施工监理等执行性服务 技术援助和培训服务。,采购的分类.,采购多少?,何种价格?,如何采购?,向谁采购?,采购管理的六大要素,何时采购?,采购什么?,项目采购管理：为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程（3W+3H）。,项目采购管理,项目采购管理的目标,采购管理的目标是及时、经济、稳定地保障项目的资源供应,项目采购管理过程,项目采购管理一般包括的过程： Procurement Planning 采购计划 Solicitation Planning 询价计划 Solicitation 询价 Source Selection 供方选择 Contract Administration 合同管理 Contract Closeout合同收尾,大趋势：项目虚化,大趋势：供应链,供应链涉及的干系人,供应链形成的三要素,采购管理的全过程,采购决策考虑的因素,采购决策的基本要点,采购计划编制,采购计划的编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。 采购计划编制需要考虑 是否采购？怎样采购？采购什么、采购多少及何时采购？,采购计划工具：自制-外购分析,自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低 。 自制：make,指在组织内部进行某一项目工作 外购：buy,指从组织外部获得产品或服务 通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购,自制-外购分析,自制的理由 生产成本低 无适合的供应商 保证充足的供应 利用过剩的劳动力、发挥边际效用 获得需求的数量 排除供应商间的勾结 在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品 维持组织的才能 保护专利，保证质量 增加维持公司的规模,外购的理由 外购成本低 保留供应商的许诺 获得技术和管理能力 生产能力不足 降低存货成本 保证供应商的灵活性和可替代性 互惠性 产品受到专利获商业秘密的保护 在重要的商业环节中享有免费管理,最佳订货批量与周期,订货提前期,库存量 （千克） 300 200 R100,1,2,3,4,时间（用）,交货时间（L）,交货时间（L）,交货时间（L）,交货时间（L）,计划价格滑动计算,争取有利的交易条件,术语.,采购管理计划,采购管理计划（ Procurement Management Planning ） 它说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、独立估算、评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来。 工作说明（SOW） 工作说明是“按照合同要求对采购的产品或服务进行的叙述性说明”。 “规范”必须遵守SOW。SOW与规范应该尽可能地清楚、完整与简洁。,SOW,工作说明书（SOW，Statement of Work） SOW足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。 “足够详细”（sufficient detail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。 在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。,询价计划编制,询价计划编制活动主要包括： 准备询价所需要的文件 确定合同授予的评价标准,询价计划编制,询价,询价是一种“招标”，询价计划编制就是为了进行这种招标而作的准备。询价计划编制的主要目的就是制作采购文件。当然，询价的结果就是接到建议书。,询价计划输出,招投标文件类型 投标邀请书（IFB） 邀请潜在的供应商投标的文件 询价邀请书（RFQ） 用于征求潜在卖方报价或标书的文件 建议邀请书（RFP） 邀请供应商提供方案的文件,供方选择,.1建议书 .2评价标准 .3组织政策,.1合同谈判 .2加权系统 .3筛选系统 .4独立估算,.1 合同,供方选择,评价标准可以是主观标准，也可以是客观标准。它也可以算作采购文件的一部分。 评价标准用于对建议书分等或评分。 当价格不是评标的支配性因素时，必须考虑： 对需求的理解 整体或生命周其成本 技术能力 管理方法 财力,供应商的选择,选择几个? 太少：供货风险大，易受制于人，供货商之间缺乏竞争； 太多：信誉度低，稳定性差，易造成供货商的短期行为。 考虑因素：卖方、质量、价格、交货期、信誉,供应商选择标准示例,我国企业采购选择供应商的标准,要求项目承担人员评价表,与供货商的关系,竞争美国式：短期、松散、博弈 合作日本式：长期伙伴，互惠关系，共同利益,供应链的建立,供应链的维护,10.5.1 合同类型,合同类型是应当考虑的一项重要事项。不同类型的合同在不同情况下使用。总体而言，有4种合同类型： 固定价合同（fixed price contract）或固定总价合同（lump sum contract） 成本补偿合同（cost reimbursable contract） 工时和材料费用合同（time and material contract） 单价合同（unit price contract）,卖方所得容许成本总成本的一定的百分比 从买方的角度看，是最不好的合同方式，因为客观上反而鼓励卖方加大成本，以获取提成。现实中这种合同已较少使用，在美国法律被禁止。,成本加成本百分比合同,无论成本如何，卖方的费用总是固定的。,成本加固定费合同（CPFF）,如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。 案例2：一个10万元项目，卖方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，买卖双方按照85：15分配。含义是：买方有85%的不确定性，（风险是卖方认为15比例太低，而将项目没有节余）卖方有15的不确定性。当项目以8万元结束，卖方所得为：8万1万劳务费3000（2万15）合计：93000元，为买方省资金7000元。,成本加奖励费合同（CPIF）,鼓励提前完成任务。如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。,固定总价加奖励费合同（FPIF）,无论成本如何，卖方的费用总是固定的。,例C：,固定价格合同（FFP）,合同管理,确保卖方履行合同要求的过程。 对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。 项目队伍应强烈的意识到，在管理合同中所采取的法律含义。 合同管理包括将适当的项目管理过程应用合同关系中，并把这些过程的输出集成到项目的整体管理中。（项目计划实施、绩效报告、质量控制、变更控制） 合同管理也有财务管理的成分，付款条约应在合同中定义，并应建立卖方执行进度和费用支付的联系。,合同管理示意,合同订立主体,工具.,谈判 投招标方式选择 合同担保 索赔管理,谈判,1. 达成协议之前，澄清差异达成一致的过程 2. 谈判目标（买方） 公平合理的价格 使合同在规定的时间和绩效限度内履行 保证合同中具有关于合同如何履行的条款 3. 谈判目标（卖方） 获利性 市场份额 客户的安全需要,谈判的五阶段,草案 试探 草议价格 收尾 达成协议,投招标方式的选择,合同的担保,担保是保证不出问题或一定办到的意思。 项目合同的担保是指国家法律，行政法规规定的或者双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法律形式。确立担保这种法律关系，对于保证项目合同的履行有着重要的作用。 担保不能产生独立的法律关系，它所产生的法律关系只能从属于它所担保的合同，对于它所担保的合同来说只是一种补充。,索赔管理,索赔定义： 由于业主或其它方面的过失或责任，导致承包商在执行合同过程中增加其他费用，承包商因此寻求合法补偿。 索赔的分类 按索赔的对象分：施工索赔、商务索赔 按索赔的依据分： 合约索赔：索赔权利来自合约 合约外索赔：索赔权利来自相关的法律、法规 优惠