《精细化管理》PPT课件.ppt

1,推行精细6西格玛管理 实现企业发展根本性转变 主讲人：郭全林,2,忽视细节 酿成悲剧,2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机爆炸，7名宇航员丧生。,3,原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，一块重量不到2公斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机左翼前端，（如果进行修复，使用泡沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避免的，成本只要1美元）但是由于疏忽、未做处理 酿成重大悲剧。,4,大爆炸 谁来负责？ 1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。 现场所有生物荡然无存， 只留下硬币和钥匙。 导致这场灾难发生的 是一枚“-16”导弹。,5,在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。 瞬间，在场人员 全部葬身火海。,6,危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻痹大意；危险并不一定会引发灾难，人的疏忽才是灾难的真正源头。,7,老子讲：天下难事，必必作于易；天 下大事必作于细。 管理大师德鲁克说：“处于一流管理之下的公司，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已被预见，并已转化为例行的有效作业了。”,8,企业管理的三部曲,科学管理 （标准化） 精细化管理 （定性） 6管理 （定量）,9,一、精细化管理,10,精细化 是二十一世纪社会发展的趋势,伴随着社会分工越来越细、专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强做大的根本途径；精细化管理已经成为决定企业竞争成败的关键。,11,如何理解精细化管理,精细化管理： 是企业为适应集约化、规模化生产方式要求，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。,12,如何理解精细化管理,精细化管理强调全局与局部两个方面。 精细化管理要求在企业管理中多用“数字”说话，重点关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，更不应该靠权力、经验、感觉做出判断！,13,精细化管理不单纯是一种管理方法，更应该体现为一种经营理念、一种行为习惯、一种企业文化、一种发展战略。 精细化管理在企业中体现为： 企业管理精细化、标准流程精细化、产品研发精细化、质量体系精细化、市场营销精细化、客户服务精细化、人才培育精细化、企业文化精细化。,14,2001年国内管理学家刘先明提出 精细管理工程,六精； 1、运用管理精髓 2、掌握技术精华 3、追求质量精品 4、精通营销之道 5、保持精密关系 6、精于财务核算 五细: （1）细分市场和客户 （2）细分企业组织机构的职能、岗位 （3）细化分解每一个战略决策、目标任务（4）细化企业管理制度（5）细控成本,15,汪中求细节决定成败,“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。,16,中国煤炭政研会推出“五精”管理,精细管理：把标准化管理落实到每个人、每件事、每一物、每一处、每一时 精准管理：实施精致正确的确定和准确管控，最大限度地提高命中率和正确度。 精确管理：精确掌控管理操作点和重要环节，精确管控流程机制， 精益管理：选择不同工种岗位，总结一批卓越管理法、精优管理法， 精美管理：把审美评价注入管理过程，以精美的管理，感受美、创造美，获得和谐完美的管理境界。,17,日本丰田汽车创造的 精益生产模式,18,精益管理模式,“精益生产” 来自丰田生产体系，并对全球的制造业产生较大影响。 “精益生产”是美国学者对日本丰田生产管理体系的总结，强调培养人是精益管理的核心。,19,“精益生产管理模式”起源于大野耐一的 丰田生产模式。 “精” ：体现在质量上，追求“尽善尽美”、 “精益求精”。 “益” ：体现在成本上，表示利益、效益。 成本越低越能为客户创造价值， 越能表现企业效益。,20,丰田生产方式的基本思想： “一切从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”。 大野先生的 TPS 体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想。,21,精益生产方式： 既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营资本为主要目标的生产方式，又是一种理念，一种文化。 符合当前倡导的科学发展观理念。,22,精益生产方式 追求生产的同步化、均衡化、准时化、“一个流”生产、降低作业切换时间、追求产品质量的零缺陷、设备管理的零故障、产成品和在制品的零库存以及生产作业现场的5S管理等生产组织的全过程控制。,23,精益生产管理的具体内容： 均衡化各工序能力的匹配 同步化消除“瓶颈”，“一个流”生产 准时化需要时生产 拉动式看板管理，（推动式） 零浪费：零切换、零缺陷、零库存、 零在制品 5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养,24,国内企业多数从技术层面导入精益生产管理方法，但真正的精益生产是强调如何将每个员工的能力发挥到极限。 如果不能将生产管理的重点放在员工的培养上，就不能理解精益生产的真谛。 精益生产不仅仅是着眼于结果，而是更强调过程。,25,海尔集团 CEO 张瑞敏： 丰田的生产管理取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化。,26,上海宝钢集团的管理特色 精益 6管理,27,5S管理,5S管理起源于日本丰田汽车公司，是日本企业创造的一种科学的生产现场管理方法。包含于精益生产管理模式之中。 5S: Seiri （整理） Seiton （整顿） Seiso （清扫） Seiketsu （清洁） Shitsuke （素养）,28,“5S”管理目的： 通过推行5S管理，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，实现生产现场整洁、物流有序，最终提升人员的素养。 1、创造整洁的工作场所 2、减少浪费，节约成本 3、规范生产经营秩序 4、为安全生产提供保障 5、为员工提供良好的工作环境,29,现场存放物资多造成的浪费： 1、库存物资、占用资金的浪费 2、场地、库房占用的浪费 3、寻找时间的浪费 4、运输、搬运的浪费 5、保管、损失的浪费 6、物资管理的浪费,30,“5S”的内涵： 整理 将现场的各种物品分为必要和不必要两类，必要的留下来，不必要的从现场彻底清除，废弃或放置在别处保管。 目的：腾出空间，防止误用。 作用：使现场无杂物，扩大作业空间，减少中间产品库存，节约资金。 推行要领：急用、暂用、待用分清；无用品要处理，清理垃圾。,31,整顿： 对必要的物品分门别类，按照规定的位置，加上标识，放在作业时方便使用的地方。放置方法的标准化寻找时间浪费为零。 目的：工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；形成井然有序的工作环境。 作用：提高工作效率；紧急情况能马上找到物品。 推行要领：确定放置场所；规定放置方法；进行标识等。,32,清扫： 将岗位变得干净整洁，将设备保养完好，创造一尘不染的工作环境。 目的：员工保持良好的工作情绪；稳定的产品品 质；力求达到零故障、零损耗。 作用：使设备及物品完好可用；安全、清洁。 推行要领：员工人人参与，责任到位，考核到人；与点检保养相结合；控制污染源，建立清扫基准。,33,清洁： 将整理、整顿、清扫进行到底，并且达 到标准化、制度化。 目的：成为惯例和制度；是标准化的基础； 企业现场文化开始形成。 作用：保持、改善。 推行要领：寻找有效的激励方法；必须长抓不懈；推进看板管理、透明管理。,34,素养： 对于规定的事情，所有员工按要求去执行并养成一种良好习惯。 目的：员工认真遵守规章制度；培养具有良好素质习惯的人才；铸造优秀团队精神。 作用：重视教育培训；持续推进5S；员工标准化作业；形成温馨明快的工作氛围；培养优秀人才；成为企业文化的起点和最终归属。 推行要领：制定制度，严格检查考核，持续改进；强化教育培训，激发员工的热情和责任感。,35,二、精细化管理内容体系,36,企业文化,管理系统,经营理念,绩效结果,管理方法,管理标准,精细化管理体系,37,“精细化”管理的内涵（一）,精细化管理体现为一种思想观念： 在人们心灵深处要形成精准思考问题的思维定式，诸多细小观念也要精准。 树立精准意识的最大障碍 差不多！,38,思想观念精细化,理念精细化要改掉随意、模糊、差不多、不拘小节的缺陷，操作观念进一步更新； 定量分析多多益善。“用数据说话” 。 定性分析也要精细化； 增加工作的计划性、预算化； 大力消灭浪费和无效活动 坚持科学求是精神。,39,“精细化”管理的内涵（二）,精细化管理体现为一种企业文化： 企业把精准思想和行为方式作为企业基因和传统继承下去，作为构造百年企业的深厚基础；,40,精细化管理是一种文化理念,企业文化： 核心文化、制度文化、表观文化（行为、物质） 合适的企业文化是对企业管理的推动力 企业文化是推行精细化管理的重要保证 精准管理的实施，与企业文化的引导至关重要！推行精准管理必须以先进的企业文化为先导！,41,精细化管理的内涵（三）,精细化管理体现为一种科学体系： 精细化管理是一种从过程、方法到管理目标都是全新的管理思想。 精细化管理强调建立一套与企业环境、文化理念以及管理方法高度融合的管理体系，精细化管理自身就是一个系统。 精细化管理有良好的控制和约束机制，形成闭环的完整的体系。,42,建立科学的精细化体系,1、企业发展战略目标的精细化 2、产品研发与市场划分精细化 3、生产与营销的精细化 4、企业内部专业管理的精细化 5、企业硬件建设与软件建设精细化,43,万向集团企业发展战略 （专一） 成立于1969年 ，7个农民出资4000元资本，打铁铺，成为中国最大的汽车零部件基地。 经营目标： 奋斗十年添个“零”，日创利润一千万。 管理目标： 一天做一件实事，一月做一件新事， 一年做一件大事，一生做一件有意义的事。,44,经营哲学： 财散则人聚，财聚则人散；取之而有道 人本哲学： 两代投入，使员工身心与物质受益。 企业宗旨： 为顾客创造价值，为股东创造利益， 为员工创造前途，为社会创造繁荣。 企业精神：讲真话，干实事。,45,高于国家标准的“ 春 兰 ”标准,空调机检验标准 国家标准42项 春兰标准 57项 室外机停机温度43度 春兰 53度 电压 10% 15 - 20% 电机喷淋1小时 多角度喷淋2小时 噪音制冷量上下限控制 “三全性能”设计 精细化成就品牌！,46,管理过程精准化,管理过程精准要求企业在每个生产、加工、经营、管理、服务环节都能够层次清晰、条理清楚；严密控制、协调配合；环环相扣、有机衔接；事前计划好、事中控制好、事后分析好。,47,实施范围全覆盖化,在管理范围覆盖上要防止两种倾向： 没有完全覆盖，造成管理的空白领域，出现“有事无人管”的现象。 重复交叉，造成管理重叠，出现“一事多人抢着干”，“都有责任、都不负责”的推诿现象。,48,精细化管理是一项系统工程,范围：企业管理及生产活动的所有内容 方法：量化标准、优化流程 、精细管理 实施：系统设计、分步推进、逐步完善,49,明确干什么？比关注怎么干更重要 ！ 只作对的！,50,“精细化”管理的内涵（四）,精细化管理体现为管理标准： 建立在科学管理基础之上的精细化 科学管理的本质： 第一条是量化，第二条是严格管理。,51,关于科学管理,科学管理的本质有两条： 第一条是量化，第二条是严格。 实施制度化、标准化管理是科学管理的基础，要保证快节奏、高效率的生产就必须建立一套完善的管理流程和标准，一切按制度、按标准、按规范办事。,52,科学管理的本质,标准化就是使企业中日常的、经常重复的、有规律的活动严格按规定的标准，在规定的时间内规范化运行，以达到预期的效果。 量化就是在制定标准时能定量地规定一定要定量，而不能定性或模糊地描述。 严格管理就是要有标准，管理的标准化是第一位的。,53,量化： 是实行科学管理的重要手段； 是细化的深入，达到更精细化程度； 是实行严格管理的重要条件； 是实行标准化管理的重要内容。,54,树立标准化意识,大力倡导标准化意识： 凡事要做细，凡事要做到位。 认真就是标准；认真就是责任； 认真就是制度；认真就是执行力。 培育严格的执行文化！,55,宝钢的标准化管理,管理方法标准化 工作程序标准化 时间系列标准化 安全工作标准化 行为动作标准化 标准、基准规范化 礼仪环境标准化 服装、标志标准化 宝钢的标准化管理-1.ppt,56,麦当劳的洗手标准,1、水的温度:3040 2、专用洗手液 3、搓洗20秒钟 4、搓洗两遍 5、自然风干 6、不能用手关水阀 洗手标准,57,制定、执行标准的基本要素,生产运行中的每个环节都有人负责落实，每名工作者都清楚： （5W1H） 1、谁来做 2、做什么 3、甚么时候做 4、用甚么方法做 5、在甚么地点做 6、如何做 表1.tif,58,案例：空气压缩机操作规程 1、操作人员应当熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。 3、定期检查显示屏上的数据、信息。 4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。 5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，停止机组运行。,59,案例：空气压缩机操作规程 1、操作人员应当熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。 3、定期检查显示屏上的数据、信息。 4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。 5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，停止机组运行。,60,2003年8月美国俄亥俄州的停电事故，导致美国东部8个州和加拿大大部分地区停电，造成263家电厂全线崩溃、直接经济损失60亿美元的重大事故。 事故原因：美国第一能源公司3条线路大停电（树木造成线路短路），引发周边电网负荷突然加大，迅速波及到大面积电网崩溃、瘫痪，整个蔓延过程仅仅7分钟。,61,大多数灾难的发生都不是简单的偶然事件，而是一系列偏差和错误得不到纠正，不断累积、叠加、扩散，最终 引发了大的事故。 警惕： 100个 99% 相乘 的结果是多少？ 坚决消灭 差不多 ！,62,黑猩猩与人类,来自世界各国20多个科研机构的67名科学家，研究人员发现了基因组序列间有1.23%的差异。研究显示，黑猩猩和人类共享着几乎99%的功能性基因；人类和黑猩猩的基因组中含有大约30亿个 基因密码，只有3500万对 是有差异的。,63,“精细化”管理的内涵（五）,精细化管理体现为一种工作习惯： 改变粗放经营的习惯，精准变成一种个人无论作什么事情、在什么时候的自觉行动指南，处处事事精准地去做。,64,三株，曾几何时？,三株口服液： 销售额直闯百亿元大关，销售网络遍布全国，总裁吴炳新自豪地说：中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。但是，一个“常德事件”，一篇八瓶三株口服液喝死一条老汉的报道，一次打击，便使三株这个庞然大物轰然倒下，（销售收入由几亿元降为几百万元，员工15万人减为不足2万人）使企业界多少人为之长嗟短叹。,65,三株，曾几何时？,个中原因是多方面的： 一是企业在顺境借助媒体非常顺手，但对媒体的负面作用没有正确的认识，企业缺乏应对突发事件的有效机制。 二是管理失控。庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭遇重大事件时，营销人员携款而去。,66,强生公司的危机意识,1982年9月美国芝加哥服用泰诺药片出现氰化物中毒，经检验分析被污染的有一批药品（总计75片），集中在芝加哥地区。 强生公司在全美收回所有的数百万片该类药品，并花费50万元向有关医院和经销商发出警报。 强生公司处理危机这一作法向社会表达了企业的社会责任感，受到消费者的广泛认可。 美国管理专家奥古斯丁:“说真话，立即说。”,67,谁对“12.23”特大井喷事故负责？,2003年12月23日，四川石油管理局川东钻探公司开县境内的罗家16H井，在起钻过程中发生天然气井喷失控，大量含有高浓度硫化氢的天然气四处扩散。,68,“12.23”特大井喷事故,事故造成大量含有高浓度硫化氢的天然气四处扩散，导致243人因硫化氢中毒死亡、2142人因硫化氢中 毒、65000人被紧急 疏散安置、直接经济 损失达6400余万元。,69,原因 ,技术人员违章操作埋下安全隐患。违章决定卸下原钻具组合中的回压阀防井喷装置 工作人员接连疏忽酿成惨剧。 吴斌等6名被告人，每人都是灾难链条上的一个环节，他们一连串关键时刻的迟疑与失误，使一个常见的事故演变为一场难以逆转的灾难。,70,事故发生后，公司副经理、应急指挥中心主任吴华，错失了一次次放喷点火防止含有高浓度硫化氢的天然气扩散的机会，致使高于正常值6000倍的“毒气”硫化氢扩散达18个小时之久，一个常见的事故终于演变为一场难以逆转的灾难。,71,被耽误的时间 开县有关官员称，发生事故后，矿方一般首先向其上级主管部门汇报。而近在咫尺的地方政府反而得到的是转手的消息，贻误了救援良机。,72,村民们的“非正常死亡”,事故发生后，实际上村民仍有一段逃生时间。但由于乡村通讯不发达，很多人并没得到通知，如果立即通知大家逃命，也不至于死那么多人。绝大多数村民没有用过天然气，并不知道天然气是有害气体可能致人死命。放不下家里的事，又自行返回家中才导致毙命。,73,“哪怕一个环节严格要求，认真执行相关规定，就可能避免这场灾难。”,74,他 与 他,马富才 ：中国石油天然气集团公司总经理，中国石油天然气集团公司的掌门人，他将中国石油带入了全球石油企业前十强。 向一明： 川东油气田的一名钻采工。是他让马富才从事业的巅峰跌入低谷，向一明不但彻底断送了马富才的美好前途，是他让条生命永远在人间消失了。,75,东京电力与核电安全,日本地震中频发爆炸和面临核泄漏的福岛核电站，隶属的是东京电力公司。在核电安全尚存巨大争议的今天，这家日本最大的电力公司，却因其不良历史，加速了这次灾难的不可控性：多次篡改安全检查记录、用造假手段欺骗安检人员、早就发现过堆芯应急降温系统存在故障，这些“案底”为此次核电事故埋下了伏笔。,76,安全检查报告造假,地震前，福岛核电站也出现过故障，这已经充分表明：在设备延寿和维护上存在问题。据中日两国核电权威人士说，福岛核电站的控制者没有在第一时间采取“停机、冷却、封闭”的对策，耽误了时间，是出事的重要原因，而核电站堆芯备用冷却系统失灵，却是很早前就发现过的问题，而那时候，核电站用作假的方法骗过了安全检查部门。,77,2007年3月，东京电力公司总经理向公众承认，该公司曾隐瞒了1978年发生过严重的核反应堆事故。 共编造29起虚假检查报告，其中16件存在安全问题,78,隐瞒频发的事故,2007年3月，东京电力公司总经理承认，该公司曾隐瞒了1978年发生过严重的核反应堆事故。福岛第一核电站三号机组曾在1978年发生严重事故。从1977年起在对下属福岛第一核电站、福岛第二核电站和柏崎刈羽核电站的13座反应堆总计199次定期检查中，存在篡改数据，隐瞒安全隐患行为。 隐瞒系统问题：反应堆降温系统失灵早有前科。,79,超期服役：福岛第一核电站超役20年 今年2月，根据东京电力公司对福岛第一核电站1号机组的分析报告，该机组已经服役40年，出现了一系列老化的迹象。但最后第一核电站仍然比原本计划延寿20年。 如果不是当年电力公司对安全排查的放任，对检查报告的篡改，及时发现各种隐患，也许并不会出现福岛今天的局面。,80,管理方法精细化,精细化管理的方法是多种多样的，管理者可以尝试现有方法的应用，或者对新的方法的探索。 精准管理方法： 桶板定理、 二八法则、 ABC分类法、管理幅度 生命周期理论、 6西格玛管理、 层次需求论、 物流管理、 信息化、计算机技术、精益生产技术等,81,管理手段精细化（一）,自主管理团队。系统的行为有两种方式发生：一种是自上而下的命令层层执行，主要通过“控制”，另外一种主要依靠员工的自觉、自律、发挥主观能动性来达到企业自动运行，上级不是领导者，而主要是协调者、咨询者和导师。 只有塑造强执行力的员工队伍，才能保证各项标准制度不折不扣的执行。,82,管理手段精准化（二）,闭环反馈控制： 我们的企业做事情常常是有始无终，对执行过程没有跟踪、没有效果评估、没有意见反馈、没有对目标与实际结果的偏差测量、没有调整矫正的措施的补救的对策，这也就是说缺乏“闭环反馈控制”。,83,管理手段精准化（三）,电子化： 在企业中实施精准管理，没有采用这些先进科技，无异于回到了遥远的泰勒时代。为企业竞争服务的除了硬件外，还有诸多研发的管理软件应用。,84,管理手段精准化（四）,数据库支持。 精准管理要产生巨大的信息流、数据流，需要大型的数据库管理软件支持。,85,精细化管理与其他管理的关系,精细化管理是一种系统的将其他管理的方法有机的联系在一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想。 精细化管理不能代替其他管理（如全面质量管理等），但是，可以提升其他管理的质量。 推行精细化管理必须做好各项基础管理工作（定额、看板管理、6S管理等等）,86,“精细化”管理的内涵（六）,精细化管理体现为一种绩效结果： 要对企业、部门和员工个人实施精准管理的业绩进行评估，有奖有罚，产生财务和运行效率的正面影响。,87,十年成就一件事,格兰仕集团78年成立，99年成为中国微波炉第一品牌，全球市场占有率40%、全球冠军。 山东阳谷“祥光铜业”,从肉食鸡到行业先进的铜冶炼加工企业的转变。 著名经济学家吴敬琏：中国民营经济应该走精细化发展的路子，专业化是精细化发展的前提，实现专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化、资本专业化。,88,为什么推行精细化管理这样难？,为什么生产不稳定 事故多 ？ 为什么产品质量差 ？ 为什么标准执行不下去 ？ 为什么生产现场脏、乱、差 ？ 为什么这些现象大家习以为常 ？,？,89,操作不标准、管理不精细！ 管理者、各职能部门职责不清，标准、制度的执行情况有没有考核？ 管理标准、流程粗放，作业标准不明确，员工对标准的掌握不熟悉！ 为什么执行力较差？ 缺乏精细化的文化理念，职业 道德素养训练不到位！,90,有没有工作标准，标准是否科学？ 各级管理者、各职能部门职责是否明确？履行职责的流程是否规范？ 标准、制度的执行情况有没有考核？ 员工对标准的掌握情况如何？是否进行了认真的上岗培训？ 执行文化是否真正建立？,91,“精”在事前，“准”在过程,企业的利润是产生(流失)在每个管理环节中，实施“精准管理”提高效率，必须提高每个环节的“质量” 精准管理、精准制造、精准产品开发与生产工艺、精准营销与服务。 “精”在事前（目标） “准”在过程（流程、细节） 管理：规则、标准、培训、素养。,92,三、六西格玛简介,93,94,95,两组各20人进行拔河比赛，两组平均年龄都是35岁,你认为哪一组最有可能获胜？为什么？,什么是?,96,两组年龄数据比较,平均年龄=35,1=21,2=4,年龄数据的分散程度就是,97,什么是?,这是A 、B两家铸造件供应商各10次交货记录，实际供货时间的均值都是12天，你认为哪一家更好？为什么？,98,什么是?,你是怎样来评价和考核你的供应商的交货周期？ 1、除了考核平均性指标（平均供货周期；供货及时率等），还应当考核分散程度指标（） 2、分散程度大，表明采购物品早到或晚到的批次较多，早到会增加现场管理的压力、造成库存成本增加、管理成本增加等，晚到会影响生产、发货，造成顾客投诉、顾客索赔等。 、两家的平均供货周期一样，但对我们的结果是不一样的，我们的感觉也是不一样的，我们感觉到的是（比更离谱）,99, 水准? (Sigma)是统计学的用语，又叫标准偏差 。 从总体的中心值中 个别值散布的程度, 即表示散布的大小。 什么叫 水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。,平均值,规格界限(USL),-3 -2 -1 +1 +2 +3,? 倍,规格界限(LSL),1,从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差()的几倍?,100,所有活动都有变动（散布）。,1 ,规格上限,规格的下限,减少散布是 6的核心。,平均,目标(Target),p(不良率),101,什么叫Six Sigma?,缩小不良的核心是减少散布。, 记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。,目标,目标,规格限界,规格限界,不 良 可 能 性,减 少 的 不良可能性,102,产品或服务的输出(如供货期),客户关键要求,缺陷:客户不能接受的产品或服务,A,B,平均值相同，但B的输出特性离散程度（波动范围）比A的小；在同样客户要求下，B的缺陷率显然比A的低。,103,12s,104,105,106,6的实际意义,每小时会有20,000个信件在投递中丢失 每月有2小时会喝进不干净的水 每周会发生5000个失败的外科手术 每天在一些主要机场会发生飞机坠落失事 每年会发生200,000起错误使用麻药处方 每月大概会发生7个小时的停电事故,每小时只有七个信件在投递中丢失 每16年只有1秒钟喝进不干净的水 每周只会发生1.7个失败的外科手术 每隔五年才会发生一起飞机坠落失事 每年只会发生68起错误使用处方案例 每34年发生一起一个小时的停电事故,99% 还是不够好 (3.8 Sigma),99.99966% 是目标 (6 Sigma),107,以顾客为中心 注重流程意识 依据数据决策 关注“过程管理”,6管理特点：,108,Six Sigma 战略 : 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性) ，并执行其改善的Project 。,顾客中心,109,依据数据决策, 根据客观事实判断 - 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性 科学的分析方法 - 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV,110, 隐患工厂(Hidden Factory) - Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality: 低品质费用)发生原因 -消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不 需要新的投资。 - Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的 提高产量。,检查或试验后的数率,废弃,再作业,输入,隐患工厂,NOT OK,作业,检查,最终数率,OK,时间, 费用, 人员,90% 顾客品质,VA,关注“过程管理”,NVA,111,什么是六西格玛？,“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径” 罗纳德.斯尼,“六西格玛管理是一种全新的企业管理方式。六西格玛主要不是技术举措，而是管理举措” 汤姆.皮兹得克,“高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零缺陷的产品与服务的过程方法。也是应用统计工具和通过项目工作，实现收益和利润突破的管理战略” 美国质量协会,112,起源与发展,113,时 间,生产力水平,质量管理阶段,追求管理目标,20世纪90年代以来,生产力高度发展 过剩经济出现,6 SIGMA管理,卓越与完美,20世纪50-90年代末,信息化、系统科学产生,全面质量管理,系统优化,20世纪30-50年代,自动化、大规模生产,统计质量管理,科学方法,20世纪30年代前,机器化生产,质量检验管理,合格产品,114,六西格玛名称的由来,从市场营销观点出发，盖尔温需要利用新奇事物来吸引人们的注意，所以他很喜欢“六西格玛”这个名称，认为它听起来很像是一辆日本新型小轿车。这就是“六西格玛”的由来。,115,6 SIGMA的成功企业,6 SIGMA发祥地：,1987年-1997年实施6 SIGMA管理 质量目标起初5年改进10倍，后来每2年改进10倍 销售额增长5倍，利润每年增加20% 节约成本累计达140亿美元 公司股票价格平均每年上涨21.3% 1988年第一家获得美国鲍德里奇国家质量奖 1989年又获得日本对制造业设立得日经奖（Nikkei Award）,116,6 SIGMA的成功企业,与 Jack Welch,6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 Jack Welch,将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施； 将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起； 首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有的方式推进6SIGMA;,117,通用电气集团 专职黑带全员培训将六西格玛融入的中 2、韩国三星集团 将最好的精英组成专职黑带，成功地将西方突破性改进思想与东方管理模式相结合。,实施6最成功的企业,118,四、推行精细化管理,119,推行精细化管理的必要条件,营造优良的实施氛围： 无论是宏观经济大环境，还是企业内在和周边的小环境，都要适合企业实施精准管理。特别注重在企业文化理念上营造优良实施氛围。,120,推行精细化管理的必要条件,2.强有力的领导推动： 实施精细化管理是涉及企业全局的系统工程，也是企业的“一把手工程”，企业的CEO应重点关注此项工程，全过程的关注，及时地协调重大问题。其他高管人员应悉数加入到领导团队中来。,121,推行精细化管理的必要条件,3.全员思想统一： 思想问题解决在先，因为管理变革涉及到各种人员的利益格局调整，会丧失一些部门或个人既得利益。思想统一，可以减少许多人为阻力，形成合力。,122,推行精细化管理的必要条件,4.掌握必要的精准管理方法手段： 通过系列培训，让企业全体员工普及精准管理知识，骨干员工掌握相应的方法和手段。在自身员工素质无法胜任的情况下，可以借助外脑帮助实施。,123,推行精细化管理的必要条件,5.一定的员工业务和管理素质： 没有一定的员工素质，精准管理实施是一句空话，也不是员工素质很高时才实施，对员工素质要求有一个底线，达到这个标准就可以实施，员工实施过程中还可以提高。另外，企业还需要一个精英型的操作团队。,124,员工工作技能的五个层次,125,