用折衷理论分析我国FDI问题.ppt

用折衷理论分析我国FDI问题,国际生产综合理论”，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。,折衷理论的分析过程与主要结论可以归纳为以下四个方面,一是跨国公司是市场不完全性的产物，市场不完全导致跨国公司拥有所有权特定优势，该优势是对外直接投资的必要条件。 二是所有权优势还不足以说明企业对外直接投资的动因，还必须引入内部化优势才能说明对外直接投资为什么优于许可证贸易。 三是仅仅考虑所有权优势和内部化优势仍不足以说明企业为什么把生产地点设在国外而不是在国内生产并出口产品，必须引入区位优势，才能说明企业在对外直接投资和出口之间的选择。 四是企业拥有的所有权优势、内部化优势和区位优势，决定了企业对外直接投资的动因和条件。,我国企业发展对外直接投资的主要优势的表现,一、通过九个五年计划的发展与调整,我国的科学和技术,国际竞争能力得到加强。,我国已经形成较为坚实的物质技术基础,工业门类齐全,在一些主要资源开发领域已具备较强的科学研究和技术开发能力,为对外直接投资提供了坚强的后盾我国企业拥有一些适用技术和较先进的而国内市场已饱和或超于饱和的设备如机电、纺织、家电生产线等对发展中国家具有较强的吸引力,而且企业的产品具有价廉物美,档次适中等特点。,二、在资金上,中国现在的外汇储备已经达到亿美元,位居世界第二,雄厚的外汇为对外直接投资的发展提供了资金来源和保障。,经济效益好的企业也已积累了大量自有资金,具备了开展对外直接投资的能力而且,跨国公司不一定要许多自有资金的支出,因为在海外投资不一定要独资,也可以合资,不一定要控股,也可以参股,还可以凭借企业雄厚的实力和良好的信誉,充分利用当地贷款或从国际金融市场筹措资金,以少量的资本控制大量的资金,取得更好的经济效益。现在我国借用国外贷款和吸引外商直接投资已达到相当规模,在国际市场上具备了一定的信誉和筹资能力,三、在管理上,我国已有上千家海外直接投资企业,与拥有较先进的技术相适应,不少企业在境外较长期的生产经营过程中,摸索总结出一定的优越的组织结构和管理技术经验,对生产经营活动实行高效率的管理和控制,正在为企业效益的提高发挥着重要的作用。,四、在国际声望上,中国已与世界上大多数国家建立了外交关系,并与多个国家和地区建立了经贸关系,多年以来我国坚持和平外交政策,积极倡导和平解决,并发扬人道主义精神,赢得了许多国家的尊重和友谊。在国际上确立了和平友好的外交形象,赢得了世界各国的赞誉我国现有的境外企业为国民经济发展和人民生活水平的提高做出了积极的贡献,深受当地人民的欢迎这些为今后我国企业发展对外直接投资创造有利的条件。又使在国际投资中政治风险相对减少。,联想的对外直接投资 国际生产折衷理论,联想在收购了IBM以后，把总部搬到了美国的纽约，这标志着联想已经在国际化的道路上迈出了重要的一步。现在的联想在全球66个国家拥有分支机构,在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工,年营业额达146亿美元,并建立了以中国北京,日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构,使用国际生产折中理论分析联想的国际化具体分析,一、所有权优势分析 所有权优势是一种企业所拥有的优势，即一国企业在另一国从事生业与当地企业竞争时所具有的高于当地企业的优势 1）技术和研发优势,在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2009年联想的专利数量，在中国知识产权局查到2676件。其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。,2）经济规模,联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。,3）管理和组织经验,柳传志成功实施了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展的产权机制和激励机制。他将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系。 在国家二十多年的改革开放发展中，在自身二十多年的创新变革发展中，通过探索实践通过学习积累，联想逐步打造了核心竞争力发挥了竞争优势积累了丰富的管理经验形成了自己的企业管理特色。,4）良好的企业形象,联想以其多年来优异的产品，周到的服务，诚信的处事风格，赢得了良好的企业形象，这直接造就了联想的融资信用优势和融资成本优势。,综上， 具体来说，联想在经过多年的发展以后，已经有了充足的资金，这样就可以使其有更多的资金投入到研发环节。因此，首先，联想在海外招揽人才并且建立了很多R&D中心，这样就可以在较快的时间内更新自己的产品，为自己的国际化之路打下坚实的基础。其次，联想还通过各种渠道来提升自己的品牌价值，例如在论述其国际化过程中的“TOP计划”，这给联想这个品牌注入了新的活力，这就进一步为联想的国际化打下了基础。并购IBM的个人电脑业务，也是为了“Thinkpad”这个品牌资源以及销售渠道等无形资产。,二、区位优势,区位优势是东道国特有的政治、法律以及经济环境。它包括两方面:一是东道国要素禀赋所产生的优势如自然资源、地理、人口、市场结构及其规模、收入水平、基础设施;二是指东道国的政治法律制度、经济政策、基础设施、教育水平、文化特征等。联想在进入东道国时，往往会分析东道国的环境，以求适应东道国的各个方面的发展，也是联想在国际化时最为注意的问题，因此联想在进入每个国家的时的战略是不同的，例如，其在进入发达国家和发展中国家时，所制定的战略就不同。这样也使得联想真正的做到了企业国际化时的本土化，真正的融入到东道国的经济中。,三、内部化优势分析,内部化优势是指企业克服市场失灵的能力。 邓宁在论述结构市场失效时，把市场失效分为以下情况：,A.结构性市场失效：是指由非结构完全竞争市场所导致的市场缺陷。这通常是东道国的政府使用关税壁垒和非关税壁垒所引起的，而联想为了绕过这些壁垒，则是直接选择了在东道国建立子公司和分公司，这是减少壁垒对产品销售的一个方法，也是联想对外投资的一个很重要的动因。,B.交易性市场失效：指公平交易不能有效地发挥作用的情形。这可能是东道国的市场渠道不善，交易方式存在一定的问题或者是期货股票等金融市场不完善给企业的国际化带来的一系列问题，为了解决在东道国的这个问题，联想在一些发展中国家采取的是内部化的经营方式，可以使得这一问题在一定程度上得到解决，而在市场较为完善的东道国则可以采用外包的形式，但是要分清楚核心业务。,值得一提的是，不同地域的文化差异带来的巨大影响还没有被充分认识到，由不同文化背景的人员组成的跨文化团队活动中，因为忽视了文化差异的影响，行动之前没有花足够的时间来考虑、没有准备足够的资源来应对可以使工作顺利完成的、相互作用的各个因素，只是仓促地用很少的时间或资源试图解决表面看来十分简单的，但是实际上很复杂的大难题，致使活动效果不佳或工作出现偏差。 联想并购IBM之后，先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之