《销售管理技巧》PPT课件.ppt

销售管理技巧,什么是销售管理,销售管理（sales management) 是指通过计划、人员配备、培训、领导以及对组织资源的控制，以一种高效的方式完成组织的销售目标。,管理： 通过他人完成任务的艺术,销售管理的五项职能,销售管理的五项职能,为销售目标需要建立的战略 根据市场的具体情况，合理设计并组织销售人员 了解每一项销售活动的角色及其所特有的活动 对组织的销售活动加以规划 了解公司的市场、发展前景和预算 根据销售活动的具体情况配备销售人员 对销售人员进行培训 通过有效的激励、奖惩和领导，对销售人员的活动加以控制 分析和评估企业的销售活动,中国管理的现状,20% 艺术,80% 科学,80% 艺术,20% 科学,50% 艺术,50% 科学,艺术,科学,艺术,科学,发达国家现状,中国现状,中国短期的未来,结论：我们应以更科学的态度去进行管理,销售人员的成长 主要依靠销售管理的提升 .,由专业工作者过渡到管理工作者 经常遭遇到的困难,失去某种自由 失去原有对事情及结果的直接控制 独善其身到兼善天下（要对下属的绩效负责） 改变自己与老同事的关系（人情） 改变自己的形象或作风 （面子） 害怕原有专业的流失 不知道应该做什么工作及优先顺序 不知道如何做,两种工作的时间分配,管理工作的时间,专业工作的时间,Management work time,Vocational work time,领导者,95%,5%,50%,时间分配,时间分配,50%,基层 管理者,中层 管理者,专业 工作者,销售经理的时间花在哪？,市场及销售 分析、计划 及组织 19%,销售人员领导20%,36% 销售业务 及客户管理,行政 管理 18%,控制及考核 7%,国外的调查,管理工作的四大类别,管理工作四大类别,规划 Planning,组 织 Organizing,领导 Leading,控制 Controlling,决策指挥 沟通协调 招聘培训 团队建设 指导激励 生涯发展 报酬奖励 业绩考核,绩效标准 效益效率 追踪报告 绩效评估 纠正改善,现状分析 未来预测 目标远景 战略战术 行动计划 费用预算 更新修正 创新变革,体系架构 模式机制 资源分配 政策规章 职位任务 工作流程,两种经理人,世界上大多数的经理，要么只注重结果，要么只注重人 注重结果的，公司爱，员工吃亏 注重人的，员工爱，公司吃亏 有成效的经理应管理好他自己和共事的人， 给公司和员工都带来好处,管理者关注的不同,规划关注,中层 管理者,长远 短期,战略,整个企业 （包括股东、供应链、合作伙伴、事业部）,(Do the right things),(Do things right),战术,所属部门,领 导 者,基层 管理者,规划时间,组织关注,整个企业利润、成长率、股值,当日的产量、 质量、销售,控制关注,销售经理的三种不同管理风格,企业家型 带销售团队，像带一个小企业 有创业的精神，事必躬亲参与客户拜访 对业绩数据了如指掌，长于分析 外交家型 广交人缘，长袖善舞 善用外部人际关系影响客户与销售 内部营销，获取资源 策略家型 出谋划策，运筹帷幄 晓勇善战，并创新市场及新客户 善用销售时机，该出手时就出手,销售经理的角色,导师/教练 因材施教，分享经验 就事论事，纠正偏差 激发潜能，不断学习,领导者 指明方向，描绘远景 明确职责，分工授权 身先士卒，以身作则,参谋/军师 搜集信息，分析预测 排兵布陈，谋略策划 调度资源，整合力量,啦啦队长 打气加油，助威呐喊 鼓舞士气，激发斗志 奖励优秀，树立表率,裁判 目光敏锐, 公平公正 理智冷静, 坚决果断 控制局势，掌握大局,导师,领 导,啦啦 队长,参谋,裁判,过程是一个或一系列连续有规律的行动或步骤 过程有输入及输出 这些行动或步骤按照确定的方式执行后, 应产生的预期结果, 并应保证结果的一致性 过程应以完成目标来考虑, 不应局限于职能部门的界限,过程管理(POM),销售管理的工作流程,分析市场及销售现状,设定销售目标,制定销售策略,拟定销售计划,执行计划,评估销售绩效,纠 正 销 售 差 异,Plan,Do,Check,Act,规划的工作,分析现状,设定目标,现在,未来,时间,制定策略,拟定计划,步骤1 2 3 4 -,管理过程,TQC,Do,Check,Plan,Act,确定目标,拟定计划,执行计划,检查评估,纠正改善,管理循环,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,改善,改善,改善,TQC,TQC,TQC,TQC,销售管理所需的技巧与能力,技巧,能 力,人际关系,概念思考,沟通,与人打交道 / 解决纠纷与冲突,企业整体的思考 / 问题的分析与决策,询问/聆听/说服/呈现/答辩,辖区市场的分析,目标市场客户的分析,竞争对手的监测及分析,销售业绩的分析,客户群的分类,自我 S W O T 的分析,营销目标的制定,销售的预测,目标市场的选择,目标市场与产品的组合,营销策略的制定,销售计划的制定,销售目标的分配,资源及预算的规划,销售团队的设计,销售团队的组建,人员的招聘,内部资源的协调,员工的指导与激励,员工的情境领导,员工的培训,员工的绩效考核,销售业绩的跟踪,销售业绩的考核,销售差异的纠正,销售漏斗的管理,信息的收集与分析,营销的策划,团队的组织及 资源的协调,员工的领导,业绩的监控,不懂市场的销售会累死！ 不会销售的市场会饿死！,分析辖区市场及销售现状之工作重点,1. 细分辖区市场 （填写辖区市场细分基准表） 2. 选择目标市场 （填写目标市场选择表） （填写目标市场描述表） 3. 收集目标市场信息 （填写目标市场环境信息表） （填写目标市场容量表） （填写目标市场客户信息表） （填写目标市场竞争对手动态监测信息表） 4. 分析市场信息 （填写目标市场信息分析报告） 5. 评估目标市场中的竞争力 （填写目标市场竞争对手分析表） （填写SWOT分析表） 6. 分析销售客户群的结构 （填写目标市场销售统计表） （填写客户群结构分析表）,为什么需要细分市场,1、市场是一个综合体，不是单一的对象 2、细分市场更能了解客户需求，把握市场方向 3、为天时、地利、人和创造条件,地域 客户的行业 客户规模（人数、营业额） 机构的类型 现存的或新的客户 客户成熟度 客户的需求与利益 客户对价格的敏感度,市场细分的基准,市场细分基准表,辖区： 时间：,工具,细 分 基 准,共有多少个细分市场：（每一项细分基准的总数相乘）,地域,行业,规模,类型,新旧客户,成熟度,需求,价格,为什么需要目标市场,1、企业资源有限，应分清市场优先等级， 集中力量，按部就班，赢得胜利； 2、帮助营销人员更加有效的寻找市场机会， 设计适合市场的产品，调整产品的价格、 销售渠道和推广方式。,Dells Customer Segmentation 客 户 细 分,Large customers,Government and education,Midsize companies,State and local,Federal,Midsize companies,Large companies,Global enterprise accounts,Education,Small customers,Small customers,Small business,Consumers,Large companies,1994 Rev = $3.5b,1996 Rev = $7.8b,Enterprise,Global,Large,Midsize,Federal,Army Navy Air Force,Health care,State and local,Higher Education,K-12,Small business,Consumers,2002 Rev = $35b,1997 Rev = $12b,/Homes,为什么需要收集目标市场的信息,没有绩效 高风险 浪费资源及时间 降低企业竞争力,缺乏信息的盲目营销是：,?,?,?,?,?,收集市场信息常见的弊端,为了信息而收集信息， 而非为了帮助营销人员进行决策 信息被隐瞒，无法共享 信息不及时，失去价值 信息不准确，误导判断 收集太盲目，过于分散,懒得收集信息,信息不完整，以偏盖全,为什么该做的事情没做?,不知道,不胜任,不支持,不投入,不知道自己该做什么（What）,为什么要做(Why),不知道如何做 (How-to) 何时做（When），何地做（Where）,没有热情 没有承诺与责任心 改不了旧的思维/习惯,现有体系、资源、规章、激励、流程等不支持不搭配 辛苦努力不带来正面评估 不做反而有正面效果 做了以后带来负面后果,收集市场信息常见的困难,不知道应该收集什么信息 （What） 不知道获取信息的来源 （Where） 不知道收集信息的方法 （How-to）,目标市场信息的分类,一、市场环境信息 二、客户信息 三、竞争对手动态监测信息,市场信息的分类,一、市场环境的信息：,市场容量 市场增长率 相关产品普及率 消费水平/采购能力 市场占有率 品牌知名度 当地行政政策,市场容量（Market Potential）,每个产品的平均销售额,=,目标市场的容量,目标市场 总潜在客户数,X,每年平均 购买产品数,X,市场信息的分类,二、目标客户的信息：,购买的动机 / 用途 购买的方式 / 行为 采购过程 典型购买的决策者及终端使用者 挑选厂家的决定因素 价格承受能力 需求及关注 其它采购习惯,数据来源：CCW-MRC,保险公司IT设备购买模式,企业采购的过程,1、了解自己的困难/问题/需求 2、决议采取行动并立项 3、调研并评估供应商及解决方案 4、进行效益分析并评选供应商 5、谈判与成交,保险公司选择系统提供商所考虑的因素,数据来源：CCW-MRC,市场信息的分类,三、竞争对手动态监测信息： （月/季或某时间段）,销售状况 （量/￥） 产品（Product） 价格 (Price) 促销 (Promotion) 市场占有率（Market-share ） 渠道反馈 (Place),市场信息的来源,外部市场信息,市场决策者,内部营销历史,竞争者的比较,客户,渠道及 公司人员的反馈,IDC，CCID，慧聪 信息产业部，国家统计局 地方工商行政机构，政府报告 地方媒休，贸易组织及社团，Internet 市场调研公司,公司内部销售系统 CRM 客户关系系统 财务系统,一般客户，样板客户，测试客户 经销商，零售商，批发商 企业的销售，营销，客户服务人员,竞争对手的产品测试， 及公开演示 商业情报公司的分析报告 （Gartner） 竞争者的网站,分析市场信息的方法,筛 选 分 类 整 理 比 较 归 纳 预 测 验 证,市场信息的分析,特征：与平常不同之处 例如：国家大力推动企业信息化，并拨专项经费给予扶持 现象：详细说明特征所表现出来的结果 例如：大批企业ERP项目开始上马，并广为招标 趋势或规律：与历史数据的比较 例如：国有企业对ERP的购买量逐渐上升 因果关系：说明影响上述特征，现象，趋势的原因 例如：由于加入WTO，国有企业受到强烈的冲动，为增加竞争力， 国家从2002年开始，加大信息化管理的推动力度，并拨专项经费 进行扶持，至始国有企业采购ERP的数量大为上升 预测：按分析者的经验及收集的数据，推论未来 例如：供应链、生产制造、财务及人事管理的软件将是国有企业 近两年采购的重点 秩序问题或异常现象：辖区内的市场秩序问题，异常现象及潜在威胁 例如：SAP对外发布针对中小企业的解决方案B-ONE,强 项 (Strength),弱 项 (Weakness),机会(Opportunity),威 胁 (Threat),SWOT Analysis 分析,营 销 利 润 财 务 产 品 服 务 技 术 品 牌,政 治 竞争对手 法 令 供 应 商 经 济 合 作 者 社 会 客 户 行业规则 替 代 品,内部分析,外部分析,管 理 质 量 渠 道 员 工 行业地位 企业文化 经营模式,Dell客户群结构,客 户,销售额,企业 人数,大客户（Enterprise）,中客户（LCA）,一般客户（PAD）,20000,20000 2000,2000,Relationship Sales 客户分类,客户数,市场总客户数,渗透率,去年 购买 客户数,购买 客户数%,年度总销售额,市场 占有率,客户 平均年购买额,占Dell年总 销售 %,200,500,11000,450,3500,20万,44%,14%,6%,80,260,5600,1.3%,4%,94.7%,$2.4b,$1.3b,$1.4b,20%,12%,12%,$30M,$5M,$250K,50%,25%,25%,Dell 客户群结构,大客户,一般客户,1.3%,4%,94.7%,25%,25%,50%,占 总 客 户 数 %,占 总 销 售 额 %,中客户,设定销售目标之工作重点,1. 决定销售目标的类别 （填写辖区销售目标表） 2. 进行销售预测 (填写目标市场与产品组合销售预测表) 3. 分配辖区销售定额 （填写辖区销售定额分配表） 4. 沟通销售目标,规划的工作,分析现状,设定目标,现在,未来,时间,制定策略,拟定计划,步骤1 2 3 4 -,设定目标常见的弊端,把口号及运动当做目标 目标模糊，不明确，没有优先顺序 目标无挑战性，或过于大话，不切实际 目标无法考核与激励制度脱节 目标相互矛盾 目标经常修改 懒得设目标，或太晚设定目标,认识目标,企业中各个层级、区域、部门等所关注的目标不同 目标设定的内容均按各公司规定进行设立 所有目标都不是独立存在，而是承前启后相互关联的 企业中各层级、区域、部门等有着不同的目标优先顺序,目标管理,企业的目标,产品事业部的目标,大区的目标,分公司的目标,员工的目标,目标管理的实施要点,1. 所有目标不是独立的, 他们需纵向的 贯彻一致, 横向的互相支持 2. 每个员工都应了解公司和部门的目标, 并与经理共同设定自己的目标 3. 目标应该明确, 并可因重大因素变化而做调整 4. 经理应付与员工某些程度自由度来完成目标 5. 员工目标的完成度, 决定了考绩和薪资,销售管理目标的分类（一）,销售业绩 - 金 额 - 数 量 成长率 - 年度成长率= X 100% - 季度成长率= X 100% - 季度成长率（比去年同期）= X 100%,今年销售目标,去年销售实绩,本季度销售目标,上季度销售实绩,本季度销售目标,去年同季度销售实绩,销售管理目标的分类（二）,利润 - 平均售价/订单价 - 毛利金额 - 毛利占售价 % 市场占有率 - 市场占有率= X 100% 排行榜 股票的市值,本公司销售收入,业界总销售收入,销售管理目标的分类（三）,新行业的进入 新产品的推广 客户数量/满意度 员工数量/离职率 销售成本,拟定目标的考量,Specific 明确 Measurable 可衡量 Achievable 可执行 Result-oriented 结果为主 Time-based 时间性,SMART,目标设定高低对员工的影响,目标如果太高 由于不可能达成目标，员工容易灰心丧气，士气低落 目标如果太低 由于太容易达成目标，员工容易懒散自大，失去冲劲 目标应是Stretch Goals 由于有挑战性,员工容易专心,突破自我,有成就感,信心倍增,销售预测的方法,由下往上 (Bottom-up ),由上往下 (Top-down),主观 定性法 (Judgemental),客观 定量法 (Quantitative),根据: 销售漏斗资料 销售经理及销售人员意见 经销商及客户的潜在需求或未来购买计划 辖区市场调查 过去的销售情况及内外部的考量因素,来做出辖区/目标市场/产品的个体销售预测, 再将个体销售预测进行加总, 成为企业总体 销售预测,根据: 全国经济环境及产业的市场潜力 企业股东价值,长远战略规划 高层领导的意见 过去销售历史及内外部考量因素,来做出企业总体销售预测, 再将总体销售预测进行分配, 到各自辖区/目标市场/产品/销售人员之内,整合由上往下和由下往上的预测,根据过去实绩,用时间数列分析法 (Time Series Analysis),根据过去实绩,用时间数列分析法 (Time Series Analysis),影响销售预测的考量,外界动向 - 经济发展 - 投资计划 - 优惠政策 - 客户需求 - 竞争环境 - 科技应用 内部动向 - 营销活动政策：价格、促销、广告、产品 - 销售政策：销售渠道、付款条件、销售方法 - 销售员:数量及素质 - 生产及原材料状况,鼓励参与目标设定, 及明确沟通销售目标的好处,企业内部各部门及员工, 和外部合作伙伴大家方向一致, 加强认同感, 整合团队力量,制定销售策略之工作重点,1. 分析辖区销售业绩来源 2. 选择销售方法 3. 制定销售策略及衡量标准,策略的含义,定义：为了完成既定的目标，必须要做好的主要工作 - 要具有前瞻性 (Forward thinking) - 应该从高层次，大处着眼（Think big, start small.） - 先挑对该做的事（What, Why）， 再担心如何做对（How-to） Do the right things, and then do things right. - 实事求是，考虑优先顺序，并能专心一意 Prioritize, focus, and win - 应选择最佳途径，从而四两搏千斤,拟定销售计划之工作重点,1. 针对销售策略制定关键事项 2. 全面思考销售计划的因素 3. 制定销售计划,为什么要做计划,整合资源, 安排预算, 预测风险, 做出最佳行动方案 减少浪费, 提高效率, 避免错误, 创造效益 Plan your work, work your plan. 谋定而后动,计划的重要性,“ 制订计划所花费的分分秒秒，可以为 执行计划节省3至4倍的时间。” - 克劳福德格林沃特 - 杜邦总裁,计划,练 习,生活与工作当中，“计划”常会遭到冷遇，甚至被封杀，追其原因如下： 1、不晓得如何做计划 2、计划太花时间 3、计划会随时态的发展而改变，即如此，又何必要做计划 4、老板不做计划，我又何必多此一举，不在其位，不谋其政 5、做了计划，订了目标，最终却没达到，岂不丢面子 6、我做的计划全成了我老板的计划，我就象是在为别人做嫁衣， 那我又何必再做呢？ 7、计划就象是纸上谈兵，不切实际，最终用不上 8、计划会威胁到老板，千万别自找麻烦 9、多一事不如少一事,计 划,是如何(How-to)完成既定目标及策略的详细行动方案 所有任务的累加总和便是项目的完成 计划应涵盖 - 工作任务(What) - 负责人(Who) - 开始及结束时间(When) - 所需资源及预算(How-much) 复杂的计划还包括 - 工作任务之间的依存关系(Dependency) - 重要里程碑(Milestones) - 意外事件处理表(Contingency),举例销售策略及关键事项,销售策略,关键事项,1、提升ERP每单销售额,2、增加ERP签单数量,3、保证财务通的Run Rate,更深、更广的挖掘客户需求 创造更高价值的客户解决方案（Up-sell） 提升客户经理自身的竞争力 增加咨询服务的销售 (Cross-sell) 提升ERP品牌形象及客户信心,增加潜在客户销售机会的数量 提升潜在客户销售机会的质量 加快销售进程的速度 改进赢单率,优化销售渠道 应用CRM及数据库行销 提升客户接触方式的生产力 调整价格，提升市场占有率,内外部事项思考,外部事项 市场机会 - 行业 - 地域 - 项目 目标客户 - 采购决定因素 - 大小 竞争厂家 - 强项 - 弱项 外界环境威胁,内部事项 产品/服务 价格 渠道（数据库行销、电子商务） 市场推广（CRM） 销售员 销售团队 销售管理 合作伙伴,产品Product,细分市场,New,Existing,业务成长的策略,New,Existing,Enter 进入 （高风险）,Expand 扩充,Expand 扩充,Penetrate 渗透 Retain 防卫 （高利润）,(Increase market share),(Protect market share),辖区销售计划的内容应包括,销售团队的组建, 转型 销售人员的招聘, 培训,激励, 指导, 业绩考核及薪资 销售过程的制定, 管理 销售伙伴的合作活动 销售预算的申请及使用 销售成本的分析与控制 销售机会追踪报告 销售任务的分配 市场活动, 市场开发 客户关系的建立与管理 售前/售后支持的活动,同望客户经理的销售计划,每月的销售活动计划 每个客户或销售机会的行动计划(包括销售目标) 每次客户拜访的准备计划,销售团队的建立,与产品搭配的销售模式及销售团队,顾问式销售 (Consultative Sales),- 销售模式要能最有效的满足客户要求 - 销售组织要能最有效的满足企业销售模式要求,ERP 解决方案,财务通,销售模式,销售组织,交易式销售 (Transactional Sales),顾问式销售团队,交易式销售团队,销售组织的特性,衡量标准,需要支持,顾问式销售组织,- 网上技术支持 - 市场宣传与电子商务 - 渠道的区域覆盖,- 售前/后技术支持 - 产品客户化 - 实施咨询,交易式销售组织,组织结构,效率（Efficiency） - 进单快，出货快 - 低成本，低费用 - 客户拜访率高 - 交易过程简单，标准化,效益（Effectiveness） - 平均销售额高 - 利润高 - 赢单率高 - 交易过程灵活, 团队分工合作,区域结构,客户结构/矩阵结构,销售团队的建立,与客户接触的各种方式及成本,$.01 - $.05 Per Contact,$30 - $35 Per Contact,$.05 - $.10 Per Contact,$.50 - $1.50 Per Contact,$15 - $25 Per Contact,400 Per Contact,与客户接触的 成本虽高 但可提供高价值,以最小的成本, 增加与客户的接触面 及频率,Internet/e-commerce,Media Advertising,Direct Mail,Telemarketing,Telesales,Field Sales,销售团队的建立,Dell 的成本结构,Selling,general and admin 8.6%,R & D 1.3%,Operating Income 7.9%,Selling, general and admin 16%,R & D 5.8%,Restructuring & acquisition charges 4.8%,Cost of sales 73.4%,Cost of sales 82.2%,销售团队的建立,销售队伍的设计,1、地理/区域结构（Geography） - 适用于相似特性的产品和客户 - 销售成本较低 2、产品结构（Product） - 适用于产品高度专业化，或高度分散 3、客户结构（Account/Industry） - 适用于行业/客户有特别需求 - 销售成本较高 4、矩阵混合式结构 （Matrix） 可将区域、产品、客户三种因素组合,销售团队的建立,举例分公司的销售团队,分公司销售经理,销售,客户服务,财务通销售,市场营销,行政助理,行业A,行业C,大客户群,代 理,售前/后工程师,实施顾问,行业B,外 勤 销 售,内 勤 销 售,外 勤 销 售,内 勤 销 售,电 话 销 售,电 子 商 务,直 销,销售团队的建立,哪些销售工作可以请内部资源帮忙,挖掘目标客户 客户详细需求调研 客户方案的设计 产品的客户化 产品的演示 产品技术的呈现 客户方案报价的分析 客户合同准备 追踪客户订单及发货状况 客户实施顾问 客户培训,销售团队的建立,人员结构与销售目标的组合,按年资经验、职位级别、业绩表现等因素 与部门销售目标的合理搭配 避免人员