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战略管理教学课件,第1章 战略管理导论,1.1 战略管理的产生与发展 1.2 战略管理的内涵 1.3 战略管理层次 1.4 战略管理过程 1.5 战略管理的利益相关者 1.6 危机时代战略管理面临的主要挑战,学习目标,1. 描述战略管理的产生和发展历程 2. 了解战略管理定义，探讨战略意图和战略使命 3. 分析战略管理层次 4. 解释战略管理的过程 5. 掌握利益相关者定义及三大主要利益相关集团对组织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战,1.1 战略管理的产生与发展,1.1.1 战略管理的产生 管理历史的回顾 生产管理阶段 经营管理阶段 时代的抉择：战略管理呼之欲出 日本汽车成功进入欧美市场 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位 社会经济发展需要战略管理 企业的规模日益壮大 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 企业所面临的环境更加复杂多变,1.1 战略管理的产生与发展,1.1.2 战略管理在西方的发展 20世纪60年代战略管理的兴起 明确战略管理定义弗雷德 D. 钱德勒战略与结构 基础学派设计学派，代表人物：安德鲁斯 20世纪70年代战略管理的热潮 肯尼斯 R. 安德鲁斯公司战略思想，安索夫战略管理 美国最大的500家公司中，85%的企业已经组建了战略计划部门 管理咨询公司战略咨询的业务量空前增加 20世纪80年代战略管理的回落 企业管理的“软化” 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰 20世纪90年代至21世纪初战略管理的重振,1.1 战略管理的产生与发展,1.1.3 战略管理在现代中国的发展 企业战略管理的初创时期 企业战略管理的推进时期 企业战略管理新的发展时期 进一步推进企业战略管理是时代所需,1.2 战略管理的内涵,1.2.1 战略的定义 军事名词 辞海“军事名词”，对战争全局的筹划和指挥 中国大百科全书军事卷指导战争全局的方略 韦氏新国际英语大词典军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 简明不列颠百科全书在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 企业战略（附录A，西方有代表性的定义） 广义包括企业的使命与目标 狭义不包括企业的使命与目标 企业战略特征 总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性,1.2 战略管理的内涵,1.2.2 战略管理的定义 1976年从战略计划走向战略管理，安索夫提出 将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务 1982年管理政策与战略，斯坦纳 企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程 广义与狭义战略管理 广义运用战略对整个企业进行管理主要代表：安索夫 狭义对企业战略的制定、实施、评价（控制和修正）进行管理主要代表人物是斯坦纳 战略管理与企业绩效,1.2 战略管理的内涵,1.2.3 战略管理的构成要素 产品与市场范围 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势 增长向量 又称“成长方向” 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势 竞争优势 说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位 协同作用 指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征,1.3 战略管理层次,对于一个企业来说，战略管理可以包括三个层次 公司层战略管理 业务层战略管理 职能层战略管理三个层次,1.3 战略管理层次,1.3.1 公司层战略 战略业务单位（SBU） 一般而言，大中型企业是由一些相对独立的业务组成的集合体，这些相对独立的业务在西方被称为战略业务单位（SBU） 共存于一个企业有其客观合理因素：组合论、协同论、核心能力论 研究对象一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体 主要内容企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因 我们应该做什么业务? 我们怎样去发展这些业务? 从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在 企业使命的确定 战略业务单位的划分及战略业务的发展规划 关键的战略业务单位的战略目标,1.3 战略管理层次,1.3.2 业务层战略 业务层战略：在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略 目的 企业外部为了使企业在某一个特定的经营领域取得较好的成果 企业内部为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作正确的反应，需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等业务活动 战略管理意义上的业务层战略侧重点在于 如何贯彻企业使命 业务发展的机会与威胁分析 业务发展的内在条件分析 业务发展的总体目标和要求 确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施,1.3 战略管理层次,1.3.3 职能层战略 职能层战略：为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 分类营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略 战略管理意义上的职能层战略侧重点在于 如如何贯彻业务发展的总体目标 职能目标的论证及其细分，如发展目标（规模、生产能力等）；主导产品和品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数） 确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施 战略实施中的风险分析和应变能力分析,1.4 战略管理过程,追求竞争力既是战略管理的核心，也是设计应用战略管理过程的核心。为了获取超额利润所需的资源，也为了最大程度满足利益相关者，公司相互之间不得不展开竞争。 通过战略管理过程各个部分的有效运用，公司可以找出发展方向和获取所期望的战略竞争力和超额利润的方法。 动态的战略管理过程可以分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包括若干不同的步骤。,1.4 战略管理过程,1.4.1 企业战略的形成 企业的内外部环境分析 确定企业愿景 树立企业宗旨 设置企业战略目标 制定企业战略 制定企业政策,1.4 战略管理过程,1.4.2 企业战略的执行 执行过程中的任务 确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探明企业战略的执行过程中将产生的问题 协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应 推进战略执行过程 监督战略执行过程 内部结构和经营活动与企业战略相适应 战略与企业组织结构、企业的技术、资源分配、组织激励系统、内部政策和工作程序、企业员工的价值观念、企业的预算和计划方案相适应 执行过程 中间计划、行动方案、预算、程序,1.4 战略管理过程,1.4.3 企业战略的控制 战略控制：将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的实现 必要原因 产生与战略形成要求不符的行动 战略计划的局部或整体不符合企业的内外部状况 战略控制特点 企业战略控制是面向整个企业系统的 企业战略控制的标准是企业总体目标 战略控制既要保持战略规划的稳定性，又要注意战略的灵活性 战略控制三要素 确定评价标准、实际工作成果、评价工作业绩,1.4 战略管理过程,1.4.4 企业战略的修订 企业战略修订 战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改 如果战略执行成效与预期战略目标无差别，则不需要对战略进行修订 战略修订的种类及程序 局部性修订由执行单位进行修订，报综合部门备案 职能战略修订由职能部门提出修订方案，报综合部门审定后，经主管领导批准后执行 总体战略修订由综合部门提出修订方案充分的数据，由领导集团讨论后，报主管部门批准后执行 战略的滚动修订,1.5 战略管理的利益相关者,1.5.1 利益相关者 资本市场利益相关者 股东和公司的主要资本提供者 产品市场利益相关者 公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会,1.5 战略管理的利益相关者,1.5.2 战略决策者 在公司战略层次的责任者高层管理者 通过企业战略计划的确定，企业高层管理者为自己的企业选择正确的时机、设置正确的方向、按照正确的顺序运用最高效率的方法去做正确的事情 战略决策者任务 制定公司的任务和战略 确定公司各业务部的任务 按照任务给各部门分配资源 批准各业务部的计划、预算和主要投资 考核各业务部工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作,1.5 战略管理的利益相关者,1.5.3 战略实施者 公企业中下层管理者和员工 业务战略层次的责任者业务层战略主要管理者 职能层战略层次的责任者职能机构的中级管理人员和组织利益相关者（公司所有的员工） 工作重点 业务战略层次制定和实施公司战略之下的相关业务部战略 职能层战略层次制定和实施公司战略、业务部战略相配合的职能,1.6 危机时代战略管理面临的主要挑战,1.6.1 国际经济秩序调整带来的挑战 金融危机影响了美国主导的全球化进程 全球化带动了国际合作，一度让企业看到了巨大的增长前景 全球金融危机将全球化存在的问题迅速暴露在企业面前 跨国公司进行新的战略布局 金融危机提升了新兴经济体在世界经济中的地位 新兴经济体开始崛起 中国经济的不断发展，给中国企业走向世界带来了战略机遇 前瞻性战略规划和战略实施能力的必要性,1.6 危机时代战略管理面临的主要挑战,1.6.2 对金融危机背后原因的思考 虚拟经济和实体经济之间的脱节 金融危机下，我国传统优势企业的生存和发展受到了严峻的挑战 我国正处于经济结构转型时期，经济环境的不稳定，要求企业的竞争行动和反应更加及时有效 政府政策和法律也影响企业如何选择竞争地点和竞争方式,1.6 危机时代战略管理面临的主要挑战,1.6.3 其他国际环境的变化带来的挑战 环境问题带来的挑战 人文环境带来的挑战 国际政治秩序带来的挑战,本章小结,战略管理的产生是社会经济发展的必然。由于企业经营环境的不确定性和复杂性，企业为了生存与发展，必须对周围的各项要素及未来的投入与产出进行深入透彻的分析，这样战略管理应运而生。 关于企业战略和战略管理，不同学者赋予其不同的含义。战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。企业在研究内外部环境的基础上，获得信息和经验，设计出战略意图和战略使命。 企业战略管理可以划分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。在一个企业内部，每一个战略层次都构成了与其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。,本章小结,追求竞争力既是战略管理的核心，也是设计应用战略管理过程的核心。企业战略管理的过程是动态的，可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修订四个阶段，每一个阶段又各自包括若干个不同的步骤。 利益相关者是指能够影响企业战略成果或被其影响的个人或群体。当企业只获得平均利润时，企业的战略决策者就必须加倍考虑各利益相关者。战略决策者负责有效的战略管理过程的设计，而战略实施者则负责战略管理过程的执行。 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划，并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新一轮经济增长。,附录1A 西方学者眼中战略的定义,1A.1 安德鲁斯的定义 从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的因素具体化，以便较容易地着手解决这些问题 战略决策对这种模式的最大贡献是在较长的时间里有效地影响着企业各个方面的资源和行为 战略模式的有些方面则一定会随着时间推延而发生变化，如产品系列、制造过程等 在观察、判断或制定企业的战略时，经理人员要有权变的观点，辩证地处理变与不变两种关系，在保证企业活力前提下，提高战略的相对稳定性,附录1A 西方学者眼中战略的定义,1A.2 魁因的定义 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体 战略包括 三个基本因素(1) 可以达到的最主要的目的（或目标）；(2) 指导或约束经营活动的重要政策；(3) 可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。 围绕着重要的战略概念与推动力而制定 不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件 在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略,附录1A 西方学者眼中战略的定义,1A.3 安索夫的定义 自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略 企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质 按照产品系列的特性确定自己的经营性质 根据所有的市场确定自己的经营性质,附录1A 西方学者眼中战略的定义,1A.4 明茨伯格的定义 在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。只不过在正式使用战略的定义时，人们只引用了其中的一个罢了 企业战略5P观 战略是一种计划（Plan） 战略是一种计策（Ploy） 战略是一种模式（Pattern） 战略是一种定位（Position） 战略是一种观念（Perspective）,第2章 企业战略外部环境分析,2.1 企业的宏观环境 2.2 行业结构的战略分析 2.3 企业战略环境分析技术,学习目标,1. 描定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素 2. 阐述企业总体环境的四个方面 3. 鉴别企业的五种基本竞争力量，并且解释它们如何对企业的获利能力起决定性作用 4. 利用企业战略环境分析技术进行具体分析,2.1 企业的宏观环境,构成企业战略环境的要素包括对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。 这些要素可以分为四大类型，它们是政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。,2.1 企业的宏观环境,2.1.1 政治法律环境 对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等 从国际方面来看 政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等 法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约条约的有关规定等 从国内方面来看 政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。具体来说，包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性 法律因素主要指人大常委会：国务院、主管部门以及各省、市、自治区公布的法律、法规所做的有关规定，其中经济法律法规的关系更为密切,2.1 企业的宏观环境,2.1.2 经济环境 经济环境一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向 经济环境要素国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等 企业面临的经济环境主要可以从以下几个方面进行分析： 考察目前国家宏观经济处于何种阶段 与消费品购买力正相关的指标人均收入 一国总人口数量往往决定了一国许多行业的市场潜力 价格是经济环境中的一个敏感因素 对经济基础设施的考虑 随着全球化的不断深入，各国之间经济相互依赖程度不断加剧,2.1 企业的宏观环境,2.1.3 社会文化环境 社会文化要素是指一定时期整个社会发展的一般状况 主要包括社会道德风尚，人口变动趋势，文化传统，文化教育，价值观念，社会结构等 人口是“潜在的购买者”，企业必须时刻注意人口因素的动向 社会阶层通常是指在一个社会中存在着的相对持久的和类似的人的组合 文化通常特指人类创造的精神财富，它包括文学、艺术、教育、科学等，是人们的价值观、思想、态度等的综合体 生活方式的演变，消费者保护运动的开展等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分,2.1 企业的宏观环境,2.1.4 技术环境 技术环境要素是指目前社会技术总水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景 特点变化快 影响面大（超出国界）,2.2 行业结构的战略分析,企业战略环境的范围很广，既有社会的因素，又有经济的因素。 但是，企业所面临的一个直接环境因素就是企业所在的行业。行业的环境在决定竞争原则和企业可能采取的战略等方面具有强烈的影响。 因此，行业结构分析是企业战略环境分析的一个重要方面。,2.2 行业结构的战略分析,2.2.1 行业结构 一个行业的经营单位，其竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置 在这个位置上，该企业能较好地防御五种基本竞争力量，或者说，该企业能够对这些基本竞争力量施加影响，使它们有利于本企业 潜在的参加竞争者 行业内现有企业间的竞争 替代品生产者的威胁 供应商讨价还价的能力 购买者讨价还价的能力,2.2 行业结构的战略分析,2.2.2 潜在的参加竞争者 潜在的参加竞争者是行业的重要竞争力量，它会对该行业（如钢铁行业）带来很大威胁（进入威胁） 进入威胁的状况取决于进入障碍以及预期的报复措施 进入障碍 规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策 预期的报复措施,2.2 行业结构的战略分析,2.2.3 行业内现有企业间的竞争 行业内现有企业间的竞争多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务等 在如下情况下，行业内现有企业之间的竞争会变得很激烈 有众多或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢 规模经济的要求 行业的产品差异性小或行业转换成本低 退出行业的障碍很大 进入障碍和退出障碍的组合状况,2.2 行业结构的战略分析,2.2.4 替代品生产者的威胁 如果替代品价格较低，它投入市场会使本行业产品的价格上限只能处在较低水平，从而使得被替代品价格上涨，会导致原来忠实的顾客转向购买替代品，从而限制本行业的收益 在如下情况下，替代品有很大的威胁 替代品与本行业的产品存在极大的相似性 转换成本低 替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感,2.2 行业结构的战略分析,2.2.5 供应商讨价还价的能力 供应商的威胁手段 提高供应价格 降低供应产品或服务的质量 在如下情况下，供应商有较强的讨价还价的能力 供应商行业集中化程度高于购买者行业的集中程度 替代产品，尤其是功能和服务极其相似的替代品会给供应商带来极大压力 下游行业在其销售额中所占比例较小时 对购买者来说，供应商的产品是重要的生产投入要素 供应商们的产品相互存在差别，并且形成购买者较高的转换成本 供应商前向一体化将对购买者行业构成很大威胁 供应商掌握充分的供求信息,2.2 行业结构的战略分析,2.2.6 购买者讨价还价的能力 在以下情况下，购买者具有较强的讨价还价的能力 购买者相对集中并且大量购买 购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属于标准化或差异性小的产品 购买者的行业转换成本低 购买者的利润很低 购买者有采用后向一体化对供应商构成威胁的倾向 供应商的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要 购买者充分掌握供应商的信息,2.3 企业战略环境分析技术,企业战略环境的分析需要运用各种模型及技术对关键外部环境因素对企业的影响及其相互关系进行综合分析。 这种分析的目的是要了解这些关键因素对企业影响的性质（机会或威胁）以及它们的相对重要性。,2.3 企业战略环境分析技术,2.3.1 战略环境要素评价模型 建立战略环境要素评价模型的步骤 说列出企业的主要机会和威胁 给每个因素确定一个权重权重应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。各个因素的权重总和等于1 按4分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业面临的重大威胁（1分）、一般威胁（2分），一般机会（3分）、重大机会（4分） 将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数 将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和,2.3 企业战略环境分析技术,2.3.2 行业关键战略要素评价矩阵 行业关键战略要素评价的矩阵分析方法 通过对行业关键战略要素的评价分值比较 展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业本身所面临的机会与威胁， 力图为企业制定经营战略提供一种识别本企业与竞争对手各自竞争优势与劣势、机会与威胁的工具 建立行业关键战略要素评价矩阵的步骤 说由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素 对每个关键战略要素确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重 对行业中各竞争者在每个关键战略要素上表现的相对力量进行评价 将各关键战略要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在各战略要素上相对力量的加权评价值,2.3 企业战略环境分析技术,2.3.3 战略环境预测方法和技术 定量方法和定性方法 定量方法包括三种基本技术 经济模型以若干回归等式构成的相互作用的系统为基础 单元或多元回归分析用一个或几个自变量的变化来解释另一个因变量变化的统计学方法 趋势外推对过去的变化趋势是否延续至将来的预测 预测未来外部环境状况的定性技术 销售人员估算法 经理人员判断法 预先调查或市场调研法 情景预测法 德尔菲法和头脑风暴法,本章小结,企业战略外部环境分为两个主要部分：总体环境、行业环境。有效的环境分析应当假设商业环境是没有国界的，即全球化的。 企业战略总体环境涉及六个方面的因素：人口、经济、法律政治、社会文化、技术和全球化。考察任何一个因素，企业均要确定环境变化及其趋势对战略的相关性。 和总体环境相比，行业环境对企业战略行为的影响更直接。,本章小结,竞争的五种力量模型包括那些能够决定行业利润的特征要素。通过研究这些特征要素，企业要在行业中找到一个平衡点，要么它能正面引导这些特征因素，使其有利于自身；要么减少这些特征因素的影响，防止超额回报的流失。 企业的外部环境错综复杂。由于外部环境对企业业绩的影响，企业必须具备所需的技能，依托相应的战略环境分析技术，探索企业外部环境的机会和威胁。 企业战略环境分析技术主要有：战略环境要素评价模型、行业关键战略要素评价矩阵和战略环境预测。这仅仅是企业分析战略环境最基本的技术。要想全面正确地了解企业的战略环境，还需要个人扎实的专业背景和信息技术的支持。,第3章 企业内部战略条件分析,3.1 企业的资源和能力 3.2 企业的能力 3.3 企业内部战略条件的分析技术 3.4 综合战略分析技术,学习目标,1. 知道什么是企业内部资源 2. 理解无形资源的重要作用 3. 理解企业资源和企业能力的关系 4. 会利用本书介绍的方法来分析企业的资源状况,3.1 企业的资源和能力,企业要建立竞争优势，就需要独特的多种资源、能力以及竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，以为企业建立独特的市场地位。所有的竞争优势的起点都必须从分析企业的内部资源和能力入手。 被投入到企业生产和运营中去的都是企业的资源。资金、设备、员工技能、市场关系、专利以及经理人的才能都是企业的资源。 经典的分类方法是将企业的资源分为有形资源和无形资源。,3.1 企业的资源和能力,3.1.1 企业的有形资源 企业的有形资源包括企业的财务资源、实物资源和组织资源，它们可以被较为容易地识别出来和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映 3.1.2 企业的无形资源 一种资源越是不可见，就越是能让建立在它的基础上的竞争优势更具有持久性 技术资源、声誉资源和创新资源 3.1.3 企业的人力资源 企业的有形资源包括企业的财务资源、实物资源和组织资源，它们可以被较为容易地识别出来和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映,3.2 企业的能力,真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。 尽管企业的能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们更多地重视企业的“核心能力”或者“特殊能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中获得优势。,3.2 企业的能力,3.2.1 企业的基本能力 功能性分类分析法 根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其能力 价值链分析法 根据企业活动的连续过程来分析企业的能力 功能性分类分析法和价值链分析法都从解剖学的角度对企业的各方面能力进行了分析 事实上企业的能力往往是企业各项资源的有机结合 企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构 综合能力的达到依赖于拥有各项知识的人员的相互交流和综合,3.2 企业的能力,3.2.2 核心竞争力 能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力 帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出 同时反映出企业的特性 通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值,3.2 企业的能力,3.2.3 核心竞争力的标准 有价值的能力 指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力 稀有的能力 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力 企业基于特定的历史条件而发展起来的难以模仿的能力 企业的竞争能力和竞争优势之间的界限模糊 社会关系的复杂性 不可替代的能力 那些不具有战略对等资源的能力,3.3 企业内部战略条件的分析技术,3.3.1 雷达图分析法 雷达图分析方法的图示形状如雷达的放射波 经营分析所用的雷达图是从企业的以下五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象地综合分析与评价的图。 收益性总资本利润率、销售利润率、成本利润率、产值利润率、资金利润率、销售费用/销售额比率 成长性销售额增长率、产值增长率、人员增长率、总资本增长率、利润增长率 安全性利息负担率、流动资金利润率、固定资金利润率、自有资金率、固定资本比率 流动性固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资本周转率 生产性全员劳动生产率、工资分配率、劳动装备率、人均利润率、人均销售收入,3.3 企业内部战略条件的分析技术,3.3.2 产品评价法 通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础 对企业产品的分析可将以下四个方面作为评价基础 市场条件 生产可能性 成长可能性 安定性,3.3 企业内部战略条件的分析技术,3.3.3 内部战略要素矩阵评价法 该评价方法可以帮助企业的经营战略决策者对企业内部各个职能的主要优势与劣势进行全面综合的评价 评价方法步骤如下 由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素 为每个关键战略要素指定一个权重，以标明该要素对企业战略的相对重要程度 将各要素的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值,3.4 综合战略分析技术,3.4.1 SWOT分析法 SWOT将企业外部环境的机会（O）与威胁（T）、优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照 从内外环境条件的相互联系中进行更深入的分析评价 最常用的企业内外部环境条件战略因素综合分析方法 能帮助企业的经理们识别和制定四种战略 SO战略（优势机会战略）用一个企业的内部优势去利用外部机会 WO战略（劣势机会战略）利用外部机会来改善内部劣势 ST战略（优势威胁战略）运用企业的优势来规避或者减少外部威胁的冲击 WT战略（弱势威胁战略）防御性战略，用来规避外部威胁和内部劣势带来的不利影响,3.4 综合战略分析技术,3.4.2 波士顿矩阵分析法 1960年，由美国波士顿咨询公司开发 基本思想将企业生产经营的全部产品或者业务的组合作为一个整体进行分析 根据有关业务或者产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，可以把企业的经营业务定位在四个象限 高增长、低竞争的问题业务 高增长、强竞争的明星业务 低增长、低竞争的现金牛业务 低增长、强竞争的瘦狗业务 根据明确各项业务的环境和绩效表现，帮助企业明确各项业务的现状和前景，判断各项业务的机会和威胁，优势和劣势，采取相应的策略,3.4 综合战略分析技术,3.4.3 通用矩阵分析法 又称行业竞争力矩阵，它是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进 通用矩阵开发了九个象限，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使得企业可以更为有效地分配有限的资源 企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业竞争力及经营业务的竞争地位 影响行业竞争力的因素行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、技术及社会政治因素等 影响经营业务竞争地位的因素包括市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别变化、生产技术、生产能力、管理水平等,3.4 综合战略分析技术,3.4.4 生命周期分析 生命周期的定义 1989年伊查克爱迪思把企业生命周期比作人的成长与老化过程 哈佛大学拉瑞葛雷纳教授提倡的是企业成长五阶段模型 通用的生命周期理论把企业的生命周期分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期 生命周期阶段的特征 投入期和早期成长期增长较快，技术变动，致力于开辟新用户，市场占有率分散且变动，企业产品单一，企业领导人承担管理企业所有重大责任 成长期高速增长，用户、市场占有率和技术渐趋明朗并走向稳定，进入壁垒提高 成熟期增长率不高，技术、用户和市场占有率大体上都是稳定而清楚的；规章制度已经成型，使组织结构僵化，缺乏应变能力 衰退期需求下降，竞争者数目和产品品种减少,3.4 综合战略分析技术,3.4.4 生命周期分析 生命周期阶段的危机表现 生命周期理论的功能 预测企业成长各个阶段的特征，帮助企业领导者设计企业的成长之路，识别企业成长的关键转折点 帮助企业明确应该如何发展、有哪些易犯错误、员工需要何种技能、怎样管理才能激发未来成长 生命周期对战略制定有重要的意义 用于对市场占有率、投资、资金流、利润作出战略定位；用于制定基本战略方针；用于评价各项业务的经营成效；用于风险分析 生命周期理论的不足 生命周期是一条经过抽象典型化了的曲线 行业演变并不总是遵循“S”形曲线，有的行业衰退后又重新振兴，有的行业会跳越某个阶段 在生命周期竞争地位矩阵中，生命周期被视为不可控的外部因素 在生命周期的各个阶段，不同行业具有很不相同的竞争特性,3.4 综合战略分析技术,3.4.5 经验曲线分析工具 经验曲线的定义 当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降通常为20%30%，亨德森博士称其为经验曲线 y产品单位成本；a第一件产品的成本；x累积产量； k经验系教 经验曲线的实践含义 经验曲线与市场占有率 经验曲线与价格和成本 经验效应与增值链 经验曲线的应用 经验曲线应用于行业的成本分析 经验曲线应用于匡算企业的成本发展趋势 经验曲线应用于经营策略的选择,本章小结,在21世纪的全球化氛围中，中国的竞争已经远远超过了地域上的限制，成为真正意义上的国际竞争。传统的资源虽然也能形成一定的优势，但是很难在激烈的竞争中得到长期的维持。有形资源从长期来看能被竞争对手获得，而从企业内部无形资源中得到的核心竞争力只有与时代机会吻合，才能获得长期的竞争优势和超额回报。 只有当某种能力是有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的情况下，它才是核心竞争力和竞争优势的来源。而核心竞争力只有在促进企业利用环境带来的机遇并创造价值的情况下，才是竞争优势的来源，才能让企业获取超额回报。,本章小结,形成竞争优势的独特资源和能力在一定的环境条件下才能存在。企业要不断地获得适合环境条件的资源，并形成相应的能力，在动态的环境中处理竞争的关系。 人力资源和企业文化作为企业不可见的资源在今天激烈的竞争中有着越来越重要的作用，它是竞争对手难以模仿的。在知识经济时代，掌握知识的人越来越成为企业资源、能力和核心竞争力中重要的战略因素。 通过强大的战略分析工具可以将外部环境和内部资源结合起来考察企业的业务战略。SWOT分析法、波士顿矩阵分析法和通用矩阵分析法以及生命周期分析和经验曲线分析工具对于战略性的选择和调整都是很有用的分析工具。,第 4 章 竞争优势的战略分析,4.1 竞争优势的种类 4.2 竞争优势的来源 4.3 竞争优势的形成 4.4 竞争优势的保持 4.5 企业竞争的博弈分析,学习目标,1. 定义竞争优势，并明白它的重要性，同时了解对竞争优势进行战略分析的必要性。 2. 了解竞争优势种类、形成以及保持竞争优势的手段。 3. 描述有关竞争优势来源的理论发展过程。 4. 理解为什么核心竞争力是建立持续竞争优势的源泉。 5. 理解超级竞争的意义。 6. 解释如何用博弈论分析现实中企业经常发生的竞争行为。,4.1 竞争优势的种类,4.1.1 成本和质量方面的竞争优势 4.1.2 时间和专有知识方面的竞争优势,4.1 竞争优势的种类,4.1.3 设置进入障碍 经济规模的障碍 深层的产品差异化的障碍 投资量的障碍 转换成本的障碍 接近销售渠道的障碍 其他成本障碍 政府政策的障碍,4.1 竞争优势的种类,4.1.4 实力优势 实力优势不代表实力相对较弱的企业就没有了获胜的机会，因为 越来越细分的市场本身蕴育着各种潜在的机会。 实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效地利用伙伴的资源和能力，从而提高综合实力。,4.1 竞争优势的种类,以上四方面的竞争优势分析归纳了企业市场竞争过程中最重要的，也是极富实际操作性的竞争优势。我们必须注意到竞争过程是一个动态的过程，以上四方面的竞争优势也是市场竞争层次不断提高的过程，它们表明了市场竞争必然的内在规律。,4.2 竞争优势的来源,4.2.1 企业竞争优势的外生论及内生论 外生论主要包含两个方面内容： 经济学中的竞争优势外生论 战略管理学中的竞争优势外生论 内生论的主要观点： 企业的竞争优势来源于企业自身拥有的资源的能力。,4.2 竞争优势的来源,4.2.2 由核心竞争力形成的持续竞争优势 核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，但是其本身不会自动地转化为竞争优势，需要构建相关机制与条件对核心竞争力加以支持。企业的核心竞争力需要与企业的竞争战略相结合才能给企业带来长久的竞争优势。,4.3 竞争优势的形成,竞争优势是指当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率时，这个企业就拥有某种竞争优势。,4.3 竞争优势的形成,4.3.1 适应外界环境的变化形成的竞争优势 一种竞争优势能否形成，企业的反应速度能否跟上变化，关键在于对外界环境变化的预测能力。产品有生命周期，行业也有生命周期，顾客的要求在不断变化，竞争的模式也在变化，所以企业必须及时地调整自己的战略，抓住面向未来成功的关键因素。,4.3 竞争优势的形成,4.3.2 内部系统的创新形成的竞争优势 要达到改变行业“游戏规则”的目的，以下三方面的工作至关重要： 集中投资，建立自己的特殊能力。 尽量避免竞争对手的注意。 设立进入障碍，保护自己的优势。,4.4 竞争优势的保持,一般而言，企业竞争优势的丧失可分为三类： 由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对手模仿。 行业环境的动态变化导致原有优势不复存在。 企业成长之后引起的大企业病，使得企业失去企业家精神。,4.4 竞争优势的保持,4.4.1 防止他人模仿 四个前提： 能准确地识别他人具有的优势。 通过这种模仿，可以达到更高的利润回报，从而构成模仿的动机。 能准确地判断出构成那些竞争优势的基本组成因素。 可以进行有效的资源重组，形成优势。 四个方法： 适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现。 降低对手的模仿动力。 使形成竞争优势的原因模糊化。 提高模仿者的资源重组的难度。,4.4 竞争优势的保持,4.4.2 保持企业家精神 只有保持企业家精神，企业才能有不懈的追求，有新的目标。这其中企业领导扮演着重要的角色，他们的眼光、胆识、经验和勇气对企业总体而讲无疑会产生巨大的影响，企业全体人员只有在富有理想的企业领导的带领下才能为共同的新目标而努力。,4.4 竞争优势的保持,4.4.3 追求超级竞争 超级竞争是一种动态竞争，这种竞争以高强度和高速度的竞争为特点,其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业一个超级优势都是相对暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所击败。,4.5 企业竞争的博弈分析,4.5.1 博弈基本原理简介 4.5.1.1 博弈的要素和纳什均衡 一个博弈包括以下五个要素： 博弈的参加者 各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合 进行博弈的次序 博弈信息 博弈方的得益,4.5 企业竞争的博弈分析,4.5.1 博弈基本原理简介 4.5.1.2 博弈的分类 根据博弈方是否合作来划分，分为非合作博弈和合作博弈两大类； 在非合作博弈的范围内，可分为完全理性博弈和有限理性博弈两大类； 分为静态博弈和动态博弈，外加重复博弈这种特殊的动态博弃； 根据信息是否完全和完美分类，可分为完全信息静态博弈和不完全信息静态博弈、完全且完美信息动态博弈、完全但不完美信息动态博弈、不完全信息动态博弈； 根据各博弈方的总得益是否为零，还可分为零和博弈和非零和博弈。,4.5 企业竞争的博弈分析,4.5.2 从对抗性竞争走向合作竞争 博弈理论认为竞争是在不确定条件下的一系列战略决策，强调社会经济活动中的人的主观能动性，完全克服了古典经济理论回避竞争实质的根本缺陷，通过在传统经济学中加入微观主体的行为细节，来表示价格是如何通过竞争形成的。,4.5 企业竞争的博弈分析,4.5.2 从对抗性竞争走向合作竞争 4.5.2.1 非合作博弈下的策略选择 单次博弈的情形 多次重复博弈的情形,4.5 企业竞争的博弈分析,4.5.2 从对抗性竞争走向合作竞争 4.5.2.2 合作博弈下的策略选择 对抗性竞争作为一种竞争规则，因其自身的不足和缺陷将越来越失宠于现代产业中的从业者。以紧密的合作代替强个体对抗将是时代发展的主流趋势。,4.5 企业竞争的博弈分析,4.5.3 竞争战略的博弈分析 4.5.3.1 市场导入期价格竞争策略 第一轮价格博弈 第二轮博弈 多轮重复博弈 4.5.3.2 营销策略组合异质化竞争战略 4.5.3.3 以技术提升网络质量的创新性竞争策略,本章小结,1. 在现实世界中，任一赢取对手获得成功的企业，一定是自身拥有某些具有决定意义的竞争优势，而企业用以获得胜利的竞争优势是多种多样的。本章从四个方面对竞争优势的种类进行了归纳。实际上，竞争优势对企业市场竞争过程至关重要，也极富实际操作性。而且值得注意的是，随着市场竞争层次的提高，这四个方面的竞争优势也是不断提高的。 2. 不同学者对于企业竞争优势的来源持不同的观点。最初的研究认为企业的竞争优势外生于企业取得的结构优势。由此进一步发展出来的理论认为，竞争优势内生于企业自身所有的资源和能力，其中占主流地位的是哈默尔和普哈拉提出的企业核心竞争力理论，该理论认为竞争优势最终来源于企业拥有的核心竞争力。而判断企业是否具有核心竞争力一般有两种方法，一种是按照四种标准来进行判断，另一种是采用价值链的分析方法来进行判断。,本章小结,3. 竞争优势的形成往往伴随着企业外部环境的变化，在这种情况下，竞争优势的形成依赖于人们对外部环境变化的反应。形成竞争优势的另一重要途径是企业内部环境的变化，这主要是指企业内部系统的创新。当然，发挥竞争优势才是市场竞争关键之所在，而竞争优势的保持应基于防止他人模仿，更重要的是企业在企业家精神指导之下的不断进取。而这种进取往往意味着对企业资源的再投入，再重组，从而形成新的企业竞争力和竞争优势。 4. 对现代企业而言，竞争的目的是为了更好地发挥自身特长，更有效地利用自身资源和能力。竞争优势的战略性运用也包括与竞争对手进行战略合作，实施优势互补。当全球化的思维将以往企业间单纯竞争的关系改变为竞争与合作相结合的关系时，在竞争中寻求合作成为企业竞争战略的新追求，而博弈论则提供了对企业竞争与合作的战略选择进行研究的分析框架。,第5章 企业的竞争战略,5.1 竞争战略的基本类型 5.2 竞争战略的风险分析 5.3 提高市场占有率的战略途径,学习目标,1 描述价值链理论的产生及主要内容。 2 理解价值链与竞争优势之间的关系及实践应用。 3 学习虚拟价值链的涵义及在企业中的开发及使用。 4 掌握竞争优势通过价值链而实现递增的机制及效应。 5 了解“2+1”价值链精益管理在实践中的应用。,5.1 价值链理论,波特在分析公司行为和竞争优势的时候认为，每一个企业都要为产品的设计、生产、营销、交货及支持进行一些活动，这些活动的集合就形成了价值链。上述这些活动之所以能构成价值链，是因为它们都对产品价值的形成具有正向的作用，这些活动被称为价值活动。我们可以把企业的价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。,5.1 价值链理论,5.1.1 基本活动 内向物流 生产作业 外向物流 营销和销售 服务,5.1 价值链理论,5.1.2辅助活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业基础架构,5.2 价值链与竞争优势,运用价值链分析方法寻找企业竞争优势： 确定各价值活动的分摊成本； 分析影响各价值活动成本动因； 结合目标成本，确定竞争优势和劣势。,5.3 开发虚拟价值链,虚拟价值链的战略价值主要表现在： 对实物价值链的信息化反映，增强了实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。 虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。 虚拟价值链有助于企业建立新型的客户关系，扩大经营范围。 虚拟价值链可以实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，使得中小企业同样可以获得竞争优势。 虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买方价值链有效结合，提高价值链的快速反应能力。,5.4 竞争优势递增实现机制：一个基于价值链模型的路径分析,如何实现竞争优势的不断递增： 以增强创新能力和学习能力为目标，整合、优化或再造核心增值流程，不断强化内部价值链，以形成竞争优势的根本基础。 结合行业结构和竞争态势分析，以技术研发或营销服务为核心，实现与其它企业价值链的有机衔接，创建基于产业价值链的竞争优势。 借助嵌入全球价值链的机会，以创新与营销能力的全面增强为根本目标，促进价值链的全面升级，形成高层次的竞争优势。,5.4 竞争优势递增实现机制：一个基于价值链模型的路径分析,世界500强企业通过建立行业标准、共享技术和资源而控制核心环节，主导价值链的发展，决定其中的组织方式和发展命运。 强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能。 重构价值链以取得更大成本优势。 在统一的品牌旗帜下整合价值链。 不断提高产业价值链的协同效率。,5.5 “2