撬动区域业绩杠杆.ppt

,撬动区域业绩的杠杆,营销中心培训提高部,什么决定着你区域的业绩,什么是销售队伍生产力,销售队伍月销量,3000万,代表平均月销量,3000/200=15万,增加 5% 月销量,3150万,免费增加10位代表,何谓经理,课程大纲,销售绩效评价工具与体系,三纲四标,加权/二维评价,ABCD法,气泡图法,销售完成和增长 分品种、分医院、分科室销售完成及增长 重点医院重点产品销售和市场占有率趋势 医院进药 资源投入 销售费用比 市场推广活动,销售绩效评价的“三纲”,与公司/大区/地区/其他代表比 与业绩标杆比 与同区域竞争对手比 与即往销售对比,销售绩效评价的“四标”,销售绩效评价工具与体系,三纲四标,加权/二维评价,ABCD法,气泡图法,气泡图法,地区完成率,省区完成率,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,完成率,增长率,气泡图练习题,谁是影响你地区业绩的最大问题？ 你如何评价陈七和孙八？ 谁是你的最佳员工？ 你如何评价王五？ 为什么第二第四象限的很少？ 为什么很少人100%完成任务？ 针对一直处于第三象限的该怎么办？ 气泡图变化很大？,销售绩效评价工具与体系,三纲四标,加权/二维评价,ABCD法,气泡图法,ABCD法,ABCD法,高于,平均值,低于,绝对销售增长值,低于,平均值,高于,平均销售金额,根据是否完成指标，进一步分成A+A-,B+B-,C+C-,D+D-,两种图的本质区别是什么 ABCD意义： 1、平均每个代表对区域的贡献是多少 2、团队年度成长速度是多少 3、现金牛、明星还是瘦狗让业绩说话 北京代表可以和西安代表比吗？ B比C优秀吗 A比B优秀吗 D意味着表现差吗 可以将ABCD和奖金挂钩吗,思考题,气泡中的王五，被排在D+的位置 小张负责区域小，工作比较努力，偶尔在B，大多数时候在D 小李曾经是销售明星，快速攻占了1家大型三甲医院，但最近增长乏力，一直处于C+，同时在气泡图中的第三或第四象限如果面对以下两种情况： 1、份额80% 2、份额30% 小王更换了销售区域，还可以做ABCD分析吗 小王做5个品种，还可以做ABCD分析吗 三个季度的结果都出来，面对老C+和D-的代表，怎么办？,ABCD法练习题,你如何看待下列问题：,方法： 1、确定相对均衡的比较均值 2、绝对销售增长值与去年同期比较，平均销售金额以当季度数据进行比对 3、季度分析/年度累计/动态变化分析 4、可以以代表、地区作为单位比较 意义： 1、可以：快速定位+调整工作量 2、不可以：以为C好于B，或B好于C，应着眼于进一步改善计划的实施 D代表未必百分百绩效差，销售经理可以通过业务辅导过程，根据区域实际情况作出判断，并制定相应的行动计划 ABCD与业绩、奖金评估等完全没有关系,ABCD法总结,案例分析一：ABCD快速定位,案例一,绩效评价的要点,用不同的尺子，不断在不同的时间点，对代表进行衡量，以发现潜在绩效问题,1月1次气泡图 每季度1次ABCD 每半年一次三纲四标,绩效管理的周期时间表,1月绩效规划和目标设定 6月、7月间年中绩效回顾 12月年底绩效回顾与评估 持续地反馈与辅导,销售绩效评价工具与体系,三纲四标,加权/二维评价,ABCD法,气泡图法,行为/目标：二维评估法,绩效评价的意义,我们经营的虽然是“事”，但具体做这些事的却是“人”，所以当我们发现问题后，必须找到问题背后的人。绩效评价正是帮助你找到背后的人的过程。,讨论时间,什么样的员工是你的最佳员工？ 什么样的员工是你最头痛员工？,绩效评价的灵活应用,以销售目标与公司价值观/行为（九宫格） 多指标加权比较法,课程大纲,正确的目标,正确的数量,正确的质量,什么决定着代表的业绩,Quality,Target,Quantity,帕雷托分析 PARETO ANALYSIS,80%的财富来自于20%的人群 80%的销售来自于20%的客户 80%的销售业绩来自20%的销售区域 80%的问题是由20%的原因引起的 ,从二八法则说起,一小部分因素常常是,造成问题的主要原因,抓重点,从二八法则说起,处方药领域的“二八定律”,处方药营销中最重要的关键点在哪里,S,Y,潜力,销量,如何评价客户潜力？,如何评价科室潜力？,如何评价医院潜力？,如何评价区域潜力？,讨论时间,处方药营销的金科玉律,客户并不都是上帝，对于真正的上帝一定要特殊服务 资源永远都是有限的，只能够投放在目标客户身上 目标医生只能产生于目标科室 虽然有的医生门不好进、脸不好看、事不好办，但你还真的离不开他 地区经理最怕的就是代表“乱跑” 请记住，只有家庭才是在感觉好的基础上找结果，生意永远是在结果好的基础上找感觉。,讨论时间,我们如何找到那部分最重要的客户？,找到目标的方法九宫格,九宫格原理,不同客户对我们的意义,潜 力,份 额,不同客户对我们的意义,市场潜力 大,确定销售增长空间,市场潜力 大,目标客户的分类管理,保持,观望,针对每一种客户，我们问自己四个问题,客户对代表常见心态 代表对客户常见心态 客户对我们的价值 竞争对手对客户的常见心态,九宫格简化我们找到关键20%的过程,医生处方潜力,医生处方倾向,A,B,C,3,2,1,低,中等,高,低,中 等,高,九宫格示意进一步细化客户分类,相关患者数量,处方倾向,A,B,C,3,2,1,九宫格的深化应用医生九宫格,医生处方潜力,医生处方程度,A,B,C,3,2,1,九宫格的深化应用医院九宫格,医院潜力,市场份额,A,B,C,3,2,1,九宫格的深化应用科室九宫格,相关患者数量,市场份额,A,B,C,3,2,1,九宫格的深化应用区域九宫格,区域潜力,市场份额,A,B,C,3,2,1,影响力九宫格,九宫格总结1,定下一个阶段的开发目标，从结果管理到过程管理 了解代表一定时期内，客户的开发和进展情况 了解市场潜力和指标分配：“铁篦梳理” 了解代表的目标医生数量和工作量 建立和完善重要客户的资料库 确定辅导时的目标医生，全方位维护VIP专家 依照九宫格，资源的投入更有针对性 依照九宫格，结果更加明朗可见,九宫格总结1,九宫格不是帮我们评价医生过去的工作，而是指导代表下一步工作中心和方向，帮助分配代表工作量和资源配置 管理代表的本质就是管理客户，你不掌握客户信息，你凭什么说你是在管理代表？ 地区经理就是在帮助代表找到正确的客户，然后把任务分配到他们头上,九宫格中不同客户如何应对？,潜力小的客户蓝区客户如何应对,拜访策略 客户主动需要时才拜访 定期/不定期邮寄资料 电话、短信、电子邮件拜访 顺路拜访 使用名片、品牌提示物 重新评估或停止往来 拜访频次 低频率1-2次/1-2月 放弃 箴言：客户是不平等的,不使用/尝试使用较大潜力/高潜力客户 黄区,拜访策略 以活动、红区辐射增加其对品牌的认识 增加其对产品的兴趣-谈患者类型/症状/形成处方反射 积极运用文献、资料、样品 谨慎选择“起始患者类型” 积极挖掘客户深层次需求 积极营造“真挚时刻” 让他同情不如让他欣赏 不离不弃，不急不躁 密切关注销量变化与进展 拜访频次 高中等频率如2-6次/月 箴言：黄区客户的真正挑战是：大多数代表很少去做陌生拜访！只要找到他，你还愁没办法？,良心,真心,针对黄区客户的活动口诀,大型活动小型化，小型活动精品化 电影球赛阅片会，活动也得分分类 给予活动深含义，口号命名要连续 不在活动大与小，做成常规最重要 九宫大法来指路，客户选择不含糊 多做活动代表忙，陌生客户销量涨,二线或首选使用的较大潜力/高潜力客户 红区,拜访策略 推进使用现状 提醒产品的关键利益 营造每个细节，别把自己不当外人 投资中注意期望值管理 积极进行群体销售 推广其使用经验开发及推广新的适应症和用法 统方：用量减少马上问 地区经理、产品经理协访、家访 拜访频次 高频率如4次/月 箴言：既然他是皇帝，为何不称他“陛下”,推,用,防,客户类型与学术活动目的,KOL 关键学术带头人,国际性学术会议赞助 学术会议主席 顾问委员会主席成员 专业媒体,全国地区性学术会议赞助 全国学术会议讲者 地区学术会议主席 临床试验负责人,地区性学术会议赞助 科室会 产品资料 CME,目的：大量处方,目的：对公司及产品的认可,目的：对公司及产品的认可 传播产品,九宫格总结2,把代表的管理落实到客户层面，把客户的管理落实到适应症层面，销量自然浮出水面 找到了正确的客户，你总有办法搞定他 动心+洗脑，处方才不跑,怎样得到九宫格？,优点 客观、准确、简便、快捷、易追踪,统方法,系统法,创建九宫格的两种方法,特别适合 自己实力不足或刚接手的新市场,缺点 易遗漏,优点 全面、完整,特别适合 自己是老大或竞品很少不足以支持数据时,缺点 繁琐、费时、易遗漏,第一步,创建,根据医生销量划分医生级别 根据自己产品的销量划分处方级别,统方,用双饼图找到目标竞品 对目标竞品和自己统方,创建九宫格的四个步骤,第二步,第三步,增补,统方科室，确定科室级别 依照科室级别和医生职称补充医生信息,第四步,完善,将影响者加入（如药剂科、院领导等） 将特殊者调整（如进修、返聘、护士长等）,怎样找到目标竞品与目标科室双饼图法,双饼图思考题,如何得到这张图？ 这张图能显示什么？ 这张图对你的最大帮助是什么？ 如果你是D，你会统谁？ 如果你是C呢？ 如果I呢？ 如果是A？ 如果是F？,销售管理抓重点,在所辖的销售区域中，了解区域的医院数，总销售潜力和目前总销售额 选出潜力相加占区域总潜力80%的医院 选出贡献当前销售额80%的医院 选出目前销售增长最大的前5家医院 选出目前销售下降最大的前5家医院,管理好这些医院，就管好了您的区域！,正确的目标,正确的数量,正确的质量,销售生产力的三要素,Quality,Target,Quantity,“何谓”正确的数量,正确的目标让我们选对“点”，为了提升业绩，在这个基础上，我们还有必要去扩大“面”,红区客户张医生每月处方产品500盒，如果能成功开发10位这样的客户，销量将是_ _,黄区客户王医生每月处方产品100盒，如果能成功开发50位这样的客户，销量将是 _ _ _,客户拜访频率与销量的关系曲线,处方医生的“产品接纳梯度”,不同客户阶层有不同的响应,国外平均见一个新客户6次左右才会处方你的产品 中国平均要12-16次 想成为明星大腕，就得注意“曝光率”,研究数据表明,92%的代表第四次拜访而没有业绩时，就放弃了这个客户,然而60%的客户在说好前会说至少四次“不”,讨论时间,你每天能够真正拜访多少位客户？,代表每天最佳的拜访次数,讨论时间,如何才能提升我们的拜访数量？,Selling:任何和客户面对面的活动、或是通过电话交流、销售 Travelling:在业务区域中的任何移动，等待的时间也属于行程 Organization:任何规划或者组织的活动，如：运用电话和客户约定拜访时间、填写报表、和主管同事讨论业务等等 Personal:是指任何和业务、工作无关的活动，例如吃午餐、到银行等,时间管理的要素STOP,KPI,数量 工作日用于拜访的时间 每天拜访数量 每次拜访谈及产品数量 目标医生数 每月拜访到的目标医生数 地区经理用于辅导的天数 目标 拜访到的优先客户百分比 给予优先客户拜访的百分比,案例分析二：怎样阅读KPI报表,案例二,案例分析三：从数据寻找业绩变化因素,案例三,正确的目标,正确的数量,正确的质量,什么决定着代表的业绩,Quality,Target,Quantity,为什么在KPI中要求单次拜访提及1.5个产品,3min,10min,5min,2min,开场白,产品1,产品2,结束语,记忆规律,时间,你的时间 拜访频率 有效拜访,预算,客情 交际费用 赞助项目 会议 文章 其它,市场活动,统一资源 大会 礼品 临床 调查 医学市场活动,人力资源,帮助 高层协访 社会关系 发展 培训 同事指导 激励 奖金 奖励,代表的资源有哪些,每次拜访一位医生需要： 510 分钟、平 均：7分钟 平均每位代表每天拜访医生 12 名 每位代表的有效销售时间为： 每天：1.4 小时 每月：28 小时 每年：336 小时,每次拜访一位医生 需要： 新 加 坡：5 分 钟 美 国：5 分 钟,拜访时间成本计算,每次拜访成本： 10.12元/分钟 x 7分钟 71元 （ 实际上每次拜访成本均大于80元） 销售时间比任何东西都重要！,时 间 就 是 金 钱，我的朋友！,拜访时间成本计算,竞争成功的关键 在于 提高销售代表的 拜访质量和效率,怎样传递正确的信息销售中的二力模型,处方药销售对代表的要求,了解医院、科室的管理流程，和关键客户建立联系 收集销售信息并准确分析，找到销售机会 专业性好、能回答客户的业务问题 了解自己的产品和竞争产品的核心信息、能向客户传达产品的差异性优势 沟通能力强、获得客户的好感和认可 和客户建立伙伴合作关系、增加客户忠诚度,二力模型总结,代表的工作就是去抢占医生的大脑 要想抢占医生的大脑，就要学会向医生一样思考 赫曼全脑模型的灵活运用 给医生一个理由，教医生怎么帮你 每个人都有一个贪心，也有一颗良心 动心+洗脑，处方才不跑,课程大纲,专业销售辅导的常见类型,技巧性辅导 提高知识和技巧 观察并分析销售人员的销售技巧和产品知识的运用情况，给予建设性反馈 在现场，通过针对不同客户的系列销售拜访进行辅导,策略性辅导 计划和实施针对某一客户的一次具体拜访或系列拜访的销售策略 提高目标客户覆盖率 增加市场份额和销售量 销售人员如何接近客户 可以在任何时间进行,策略性和技巧性辅导的不同关注点,技巧性辅导 销售技巧，例如： 拜访目标 开场白 探寻客户需求 介绍方案特性和利益 对客户的异议作出反应 缔结成交 产品关键信息 竞争产品信息 双赢谈判技巧 陈列技巧架桥 客户信息分析,策略性辅导 针对某家医院，销售人员难以取得销售进展 销售人员难以与主要决策者会面 如何应对竞争对手 客户处于“休眠”状态 ，如何重新激活业务 明确的叙述整体销售策略 组织进行演讲 有效地运用会议预算 何时以及如何邀请其他同事参与团队销售 时间管理（拜访路线安排）,策略性和技巧性辅导的比较,技巧性辅导 关注销售战术 关注代表能力 观察行为 评估技能 反馈行为 提高技能,策略性辅导 关注销售战略 关注生意机会 观察数据 分析结果 评估机会 提高销量,对人 人的成长,对事 生意的增长,策略性与技巧性辅导的比较,高,低,低,高,工作意愿,工作能力,无心有力,有心无力,无心无力,有心有力,四种基本的辅导方式,医药代表的R1状态与表现,R1的定义：没能力、没意愿 R1的指标与表现： 不清楚方向、工作表现不够水准 对工作有疑问、因工作而恐慌 完不成工作、拖延工作、仅完成被要求的工作 逃避或推卸责任，担心可能出现的状况 有防卫心理或感觉不舒服，害怕失败,医药代表的R2状态与表现,R2的定义：没能力、有意愿 R2的指标与表现 渴望或兴奋、感兴趣和积极响应 语速快、说话急促、习惯于点头 表现出一定的能力 乐于接受建议、愿意接受任务、行动快 专注、热情、聆听仔细、浅显的问题回答 对新工作没经验,医药代表的R3状态与表现,R3的定义：有能力、没意愿 R3的指标与表现 缺乏信心、犹豫或抵触、需要反馈和鼓励 总是感到责任过重、怀疑自己的能力 以前有过很好的表，现绩效下滑 专注于可能发生的问题、缺乏自我尊重 怂恿销售经理一直参与,医药代表的R4状态与表现,R4的定义：有能力、有意愿 R4的指标与表现 持续高水平表现，并能按时或提前完成任务 能够独立工作、负责任并乐于工作 愿意让经理了解工作进程，能够听取不同意见并给与回应 报喜也报忧,区域管理中销售经理的行为分析,支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,定义工作角色 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导、控制,Combinations of Both 两者的结合,销售经理的行为要与代表的状态匹配,销售经理的告知式行为模式,销售经理的推销式行为模式,销售经理的参与式行为模式,销售经理的授权式行为模式,区域管理-以绩效为核心的行为模式,激励的基本概