公司绩效指标分解步骤与案例分析

绩效指标分解步骤和案例分析绩效指标分解步骤和案例分析 华信惠悦咨询有限公司华信惠悦咨询有限公司 本资料选自人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版 2 培训日程安排 u第一部分：平衡计分卡实施步骤 u第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析 n员工绩效计划实施步骤 n案例分析 以实用、实操、实战为唯一目的以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持至今保持 100% 好评的骄人口碑！好评的骄人口碑！ 2010年网络上绝无仅有的最新完整版年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！必将助你笑傲职场人生！ 人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经典版 集合了多家咨询公司和数千家知名企业内部资料，堪 称目前国内分量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr殿堂级宝典！ 欢迎加欢迎加 QQ：5144.57731 索取索取 以下地址，点击即可直接下载，不需要注册以下地址，点击即可直接下载，不需要注册 下 载地址下 载地址： /u/ish?uid=1668528421 11份 16.报及人事分析报告 409份 15.劳动法规 26份 14.满意度调查 77份 13- 员工手册 411份 12.职业生涯 16份 11.任职资格 76份 10.企业文化 共共6800份电子文档份电子文档 2.7G 资料每年升级一次资料每年升级一次 51份 09.人事制度/手册 243本 08.管理类电子书 1482份 08.薪酬福利 201本 07.励志书籍 547份 07.绩效管理 396份 06.心理学 1198份 06.培训 649份 05. 项目管理 1206份 05.招聘与人才测评 112份 04.领导及管理技能 439份 04. 人力规划 351份 03.咨询管理工具 69份 03.胜任力素质模型 358份 02.战略管理 17份 02.组织设计 876份 01.hr总监实战教程 939份 01.岗位分析 下部：hr总监总监8大强化提升工具大强化提升工具上部上部：人力资源人力资源16大必修模块大必修模块 总目 录总目 录 人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经典版 一一让您提前5年 问鼎人力资源总监的实战 钻石级宝典 4 总揽 u根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步 骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各省公司可以按照惠悦提供的 方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施 1.成立绩效成立绩效 管理小组管理小组 1.成立绩效成立绩效 管理小组管理小组 2.制订平衡制订平衡 计分卡计分卡实实施施 计划计划 2.制订平衡制订平衡 计分卡计分卡实实施施 计划计划 3.收集相关收集相关 信信息息 3.收集相关收集相关 信信息息 4.形成关键形成关键 绩效指标体绩效指标体 系系 4.形成关键形成关键 绩效指标体绩效指标体 系系 5.收集各相收集各相 关关部部门门的的意意 见见 5.收集各相收集各相 关关部部门门的的意意 见见 6.确定关键绩确定关键绩 效指标体系并效指标体系并 下下发给各发给各部部门门 6.确定关键绩确定关键绩 效指标体系并效指标体系并 下下发给各发给各部部门门 7.培训和沟培训和沟 通通 7.培训和沟培训和沟 通通 完完成各成各部部门门的的关键绩效指标体系关键绩效指标体系 5 1.成立绩效管理小组 u建议各省、市公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务 部门以及信息技术部门（具体部门名称依据各省的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为： n明确公司战略及经营计划 n落实公司战略目标在部门间的分解 n落实公司管理体系的规范和确立 n牵头组织并汇总整理关键绩效指标 n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 n分析指标的信息系统来源和可实现性 n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 n提供历史财务绩效指标 n进行财务指标的选择和分解 n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 n提供历史绩效指标 人力资源部人力资源部 人力资源部人力资源部 战战略略部部门门 战战略略部部门门 计划发展计划发展部部门门 计划发展计划发展部部门门 财务财务部部门门 财务财务部部门门 信信息技术息技术部部门门 信信息技术息技术部部门门 6 2.制订平衡计分卡实施计划 u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计 划，保证实施的顺利进行 步骤步骤时间安排时间安排 准备准备 收集收集信信息息 形成初稿形成初稿 征求意见征求意见 形成定稿形成定稿 . 参与参与人人 . . . . . . u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 示例示例 7 3.收集相关信息 u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 u考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各省自己根据实际情况进行选择： n现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 n高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 n部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： n明确公司整体战略 n全面了解公司的主要业务流程运作 n汇总目前已经采用的关键绩效指标 n全面了解各部门的职责和考核重点 n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对 该部门的考核期望 8 4.形成关键绩效指标体系 u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1.明确明确公司战公司战 略和发展略和发展目目标标 2.找出找出实实现现目目 标标的的关键成功关键成功 因素因素 3.确定关键成功确定关键成功 因素与主因素与主要要流程流程 之间之间的的联系联系 4.确定各主确定各主要要 流程流程的的关键控关键控 制制要点要点 5.形成初步形成初步的的 绩效指标体系绩效指标体系 6. 对绩效指对绩效指 标进行测试和标进行测试和 修修正正 7. 确定关键确定关键 绩效指标体系绩效指标体系 8.改进相关管改进相关管 理流程理流程，重重新新 审定审定公司战公司战略略 9 4.1 明确公司战略和发展目标 u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略 和发展目标 u对于中国移动香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 中国移动（香港）中国移动（香港）公司公司宗旨和宗旨和经营经营理理念念 宗旨宗旨： 充充分发分发挥作挥作为为中国中国内内地地主主导导移动通移动通信信 运营商运营商的的优势优势，以，以合合理理的的价格提供优价格提供优 质质的的服服务务，并并在在国国际际移动通移动通信信市市场场建建 立重立重要的地要的地位位和和影响影响 经营理念经营理念： 以以客户客户需需求求为为基本基本 以以高质量服高质量服务务为目为目标标 以为以为股东创造价值股东创造价值为为核心核心 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 10 4.1 明确公司战略和发展目标 u以中国移动上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服 务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业 为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优 势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海移动公司网页） 员工满员工满意意工工程程 服服务务保保障工障工程程 窗窗口口创优工创优工程程 品牌提品牌提升升工工程程 数据数据完完善工善工程程 1860畅畅通通工工程程 大大客户贴心工客户贴心工程程网络网络精品工精品工程程 技术技术创创新新工工程程帐帐务务透透明明工工程程 上上海海移动移动2002年年“十十大大工工程程” 上上海海移动移动 上上级级公公司司满满意意 客客户户满满意意 员工满员工满意意 上上海海移动移动“关键关键利益利益相关相关方方” 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 11 4.2 找出实现目标的关键成功因素 u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找 出实现目标的关键成功因素，以下以上海移动为例。对于客户而言： 关键关键利益利益相关相关方方关键成功因素关键成功因素 主主要需要需求求 客户客户 网络网络质量质量保保证证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便 价格优价格优惠惠 灵活的资费安排 合理的收费 服服务务到位到位 售前（态度/专业知识） 售后（反应速度/解决效果） 卓越品牌卓越品牌 知晓度 社会形象 保保障障网络网络质量质量 规划 建设 维护 优化 加加快快新新产品开产品开发发 设计 开发 定价 推广 提高服提高服务意务意识识和和水水平平 销售 计费 客服 技术支持 加大加大企业企业形形象宣传象宣传和和品品 牌建设牌建设 企业形象建立 产品市场宣传 第第一一页页 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 可可能涉及能涉及的的指标指标类型类型 客户类客户类 内内部部营运类营运类 12 4.2 找出实现目标的关键成功因素 u对于上级公司和员工而言： 关键关键利益利益相关相关方方关键成功因素关键成功因素 上级公司上级公司 主主要需要需求求 员工员工 健康健康的的经济经济效效益益 收入 利润 健康健康的的组组织织发展发展 盈利能力 客户满意 精神精神需需求求： 职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质物质需需求求： 薪酬 福利 加大加大销售销售力力度度 控制成控制成本本和和费费用用 增增加加高价值高价值用用户户 提高服提高服务意务意识识和和 服服务务水水平平 建建立立公司公司企业企业文文化化 规规范范管理流程和体系管理流程和体系 建建立立顺顺畅畅的的沟通沟通渠道渠道 增增加有加有价值价值的的培训培训 设设计计合合理理薪酬激励薪酬激励体系体系 第第二二页页 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 可可能涉及能涉及的的指标指标类型类型 财务财务类类 客户类客户类 学习学习发展发展类类 内内部部营运类营运类 学习学习发展发展类类 13 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 主主要要流程流程A主主要要流程流程B主主要要流程流程C 子子流程流程A1子子流程流程A2 辅辅助助流程流程1辅辅助助流程流程2 子子流程流程B1子子流程流程B2 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 14 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 u以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增 值活动，包括业务流程和管理支持流程如下： 管管 理理 支支 持持 流流 程程 预算预算管理和财务管理和财务核核算算 人人员员招聘招聘、培训培训、薪酬薪酬和和激励激励 综综合合行行政事政事务管理务管理 业业 务务 流流 程程 信信息系息系统统建建立和立和维护维护 采购采购、仓储仓储、运运输输管理管理 公共公共关系管理关系管理 工工程程建设建设新新产品设产品设计计开开发发市市场场营销营销网络网络规规划划 客户服客户服务务 运运行行维护维护 网络网络优化优化销售销售管理管理计计费费管理管理 企业企业文文化化的的建建立和立和宣传宣传 战战略略规规划和划和调调整整 审计和审计和纪检纪检 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 15 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 u进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的 联系，以下为上海移动部分主要流程的示例： 新新产品设产品设计计 市市场场营销营销 采购采购管理管理 财务财务类类客户类客户类内内部部营运类营运类学习学习发展发展类类 招聘招聘管理管理 预算预算管理管理 44 4 44 4 44 4 行行政政管理管理4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 16 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 u宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅 可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目 的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、 所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企 业的关键成功因素的实现。 u因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险 、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 时间时间 成成本本风险风险 结果结果 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 17 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 u以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下： 新新产品设产品设计计 市市场场营销营销 采购采购管理管理 时间时间成成本本风险风险结果结果 招聘招聘管理管理 预算预算管理管理 444 4 444 444 444 44 行行政政管理管理4 44 4 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 18 4.5 形成初步的绩效指标体系 u根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 新新产品设产品设计计 市市场场营销营销 采购采购管理管理 时间时间成成本本风险风险结果结果 招聘招聘管理管理 预算预算管理管理 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 违规采购的 次数 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购成本预算 达成率 办公用品采 购周期 采购质量问 题发生次数 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 预算编制按 时完成率 公司整体预 算达成率 行行政政管理管理 重点任务物资保 证按时完成率 食堂管理费用 预算达成率 员工对后勤管理 的满意度 未按预算流程 控制的次数 19 1.该该指标指标是否是否可可理理解？解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该该指标指标是否是否可可控制控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该该指标指标是否是否可实可实施施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4.该该指标指标是否是否可信可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 4.6 对绩效指标进行测试和修正 u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原 则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 5.该该指标指标是否是否可可衡衡量量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该该指标指标是否是否可可低低成成本本获获取取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该该指标指标是否是否与与整整体体战战略略目目标标一一致？致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8.该该指标指标是否是否与与整整体绩效指标体系体绩效指标体系一一致？致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 20 4.6 对绩效指标进行测试和修正 新新产品设产品设计计 市市场场营销营销 采购采购管理管理 时间时间成成本本风险风险结果结果 招聘招聘管理管理 预算预算管理管理 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务 开发总数 违规采购的次 数 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报 告的质量 采购成本预算 达成率 平均发票错 误数 采购质量问 题发生次数 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 用人单位对招聘 人员符合要求的 满意度 预算编制按时 完成率 公司整体预算达 成率 行行政政管理管理 重点任务物资保 证按时完成率 食堂管理费用预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 未按照预算流程 进行控制的次数 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 无无法低法低成成本本 获得获得！ 不可不可衡衡量量！ u例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 21 4.7 确定关键绩效指标体系 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. u经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平 衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理： 财务财务类类 内内部部营运类营运类 学习学习发展发展类类 客户类客户类 外外内内 过过 程程 结结 果果 成本 成本 风险 风险 结果 结果 时间 时间 结果 结果 结果 结果 时间 时间 结果 结果 22 4.7 确定关键绩效指标体系 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. KPI5主要流程4KPI11 KPI6主要流程5KPI12 部门A 部门B 财务财务类类客户类客户类 内内部部 营运类营运类 学习学习 发展发展类类 KPI1 KPI2 KPI4 KPI3 KPI9 KPI10 主要流程1 主要流程2 主要流程3 KPI8 KPI11 部门C KPI7主要流程6KPI13 u最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表， 示例如下： 23 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. u在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： n战略目标不明确 n各部门之间的职责分工不清 n各部门的工作流程没有进行有效的规范 n工作流程本身存在不合理的地方 u因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及 当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 24 5.收集各相关部门的意见 u在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部 门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即 部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 u形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通 ，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 25 6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系 u收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例示例：综合管理部综合管理部 关键绩效指标体系关键绩效指标体系 26 7.培训和沟通 u在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 u至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 27 培训日程安排 u第一部分：平衡计分卡实施步骤 u第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析 n员工绩效计划实施步骤 n案例分析 28 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步. u在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划绩效计划及及 目目标标设设定定 绩效计划绩效计划及及 目目标标设设定定 绩效指绩效指导导和和强强化化 绩效指绩效指导导和和强强化化 绩效绩效评评估估及及回报回报 绩效绩效评评估估及及回报回报 员工员工和和经经理相理相互承担责任互承担责任 中移绩效管中移绩效管 理系理系统统 关键绩关键绩 效指标效指标 工作工作目目标标设设 定定 能能力力计划计划 29 在这一过程中，需要全员参与 u在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： n组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） n评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级 n被评估者： 各部门员工即直接下级 n监督者：评估者的直接领导 组组织织者者 评评估者估者被被评评估者估者 技技 术术 指指 导导 提提 交交 结结 果果 设设立计划立计划 沟通沟通反馈反馈 监督者监督者 监监 督督 反反 馈馈 反反 馈馈 征征 询询 反馈反馈 征征询询 全全员员参与参与，相相互互作作用用 30 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的 u员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 n目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 n过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” n结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、使 命和任务 员工绩效计划书 绩效计划讨论 31 在讨论中沟通技巧必不可少. u首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 u介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“ 要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容 ，以表达你对员工意见的兴趣 u逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 u双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。 u表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 u征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和 及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 u讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 u确认最后的目标。 u让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 u重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 绩效计划沟通绩效计划沟通“宝典宝典” 32 员工绩效计划实施流程总揽 u具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 4.确定确定 权权重重 5.确定确定 目目标标值值 和和挑挑战战 值值 6.检查检查 指标和指标和 目目标标的的 内内部一部一 致性致性 7.设设定定 能能力力发发 展计划展计划 3.设设定定 工作工作目目 标标 2.选择选择、 分分解或解或 设设定关定关 键绩效键绩效 指标指标 1.界界定定 岗岗位位职职 责责 员工员工绩效计划绩效计划实实施流程施流程 33 1.界定员工岗位主要职责 u员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 u因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 u然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 34 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标 u运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系（详见附表）体现了公司指标 在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指 标的基础，其主要包含了两个部分： nA.部门层级的关键绩效指标 （标注为红色） nB.部门内部的关键绩效指标 （未标注为红色） 示例示例：综合管理部综合管理部 关键绩效指标体系关键绩效指标体系 35 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则 u对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 u一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 u在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现各岗位工作重点 u体现业务单位的工作重点 u包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 u促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 36 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标 u为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： n对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标 n对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 u请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 37 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标实施流程 职位说明书 部门关键绩效 指标体系 人力资源部人力资源部各各部部门门员工员工直接上级直接上级各各部部门门员工员工直接下级直接下级 分析职位说明书 的主要职责和关 键绩效指标体系 中的各个指标之 间的关系 判断是否 相关？ 指标是否需 要继续分解 或重新设 定？ 该指标待选 结合员工的 主要职责分 解或设定指 标 初步确定指 标 和下级员工 讨论该初步 确定的指标 是是 否否 是是 否否 人力资源部 审查是否合 理 确认选择的 员工关键绩 效指标 确认6个左右 的关键绩效 指标 增加、减少 或修改指标 公司整体战略 和经营目标 上报部门经 理审批 38 u工作工作目目标标设设定定的的意意义义： n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 n更加全面反映员工的工作表现 n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 u工作工作目目标标设设定定的的原则原则(SMART)： n具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 n可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 n互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 n实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 n与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关 3.员工工作目标设定主要原则 39 u员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效 指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完 成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级 的某个关键绩效指标。 3.员工工作目标设定 A B1B2Bn C1C2Cn u因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： A I.部部门门经经理理 C II.部部门门内内部部主管主管或或 部部分关键分关键岗岗位位 B C III.部部门门基基层层员工员工 C 40 3.员工工作目标设定实施流程 职位说明书 人力资源部人力资源部各各部部门门员工员工直接上级直接上级各各部部门门员工员工直接下级直接下级 人力资源部 审查是否合 理 确认选择的 员工工作目 标 逐条分析被 评估岗位主 要职责 是否能够 找到关键 绩效指标 形成关键绩 效指标（详 见前面的步 骤） 是是 分析达成职 责（或指标） 的关键成功 因素 否否 运用SMART 原则形成初 步工作目标 讨论初步的 工作目标 修改并确定6 项之内工作 目标 上交部门领 导确认工作 目标 41 u工作目标设定的示例： n制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划。 n引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。 n及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 u以下以综合管理部总经理为例，其工作目标设定如下： 3.员工工作目标设定示例 42 4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合 u对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所 不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标 的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位， 其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 内内容容及及权权重重 考考核核 对对象象 关键绩效指标关键绩效指标工作工作目目标标设设定定 领领导导层层 (1719级级) 管理管理层层 (1216级级) 执执行行层层 (611级级) 基基层层 (1-5级级) 100 6040 80 100% 20 注：此处给出的仅为中移绩效管理方案的设计，实际数据以各省执行时的具体数据为准注：此处给出的仅为中移绩效管理方案的设计，实际数据以各省执行时的具体数据为准 43 4.确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重 u对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： n所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100% n单个指标或目标的权重最小不能小于5% n各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 44 4.确定权重实施流程 u关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： n根据被评估人的工作工作职职责责、可、可控程控程度度以及工作工作时间分时间分配配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 n确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 45 5.确定目标值和挑战值主要原则 u不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设 定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指 标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 u目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由 相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达 到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 u确定目标值时，可以采用以下方法： n首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化 予以调整 n其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 n第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 n最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 46 5.确定目标值和挑战值主要原则 u对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 u设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 u理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市 公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般 不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估 者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 47 6.检查指标和目标内部一致性 u作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 u从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 u从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和 经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保 证公司发展战略目标和业务计划的实现 48 u能力 n是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 n个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 u能力可以分为： n专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； n管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 7.设定能力发展计划 49 u在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 u尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 7.设定能力发展计划主要原则 50 确定所需发展的 能力 确定所需发展的 能力 制定行动计划，列 明： 如何发展（如：培训/轮 岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估（如：合格证书 /专业资格证书/轮岗工作 表现评估结果/项目表现评 估结果） 制定行动计划，列 明： 如何发展（如：培训/轮 岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估（如：合格证书 /专业资格证书/轮岗工作 表现评估结果/项目表现评 估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 跟踪并指导能力发 展计划的实施 u通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 u通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 u通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 7.设定能力发展计划实施流程 51 u以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： 工作工作目目标标设设定定 制定公司长期发展规划和投资方案 修改相关计划管理体系 按时完成相关专题调查报告 工作工作目目标标设设定定 制定公司长期发展规划和投资方案 修改相关计划管理体系 按时完成相关专题调查报告 能能力力发展计划发展计划 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 能能力力发展计划发展计划 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 关键绩效指标关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 关键绩效指标关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 7.设定能力发展计划示例 52 成功实施员工绩效计划“三大要素” u要素一：全员参与，认真对待 之之前前 之之前前 之中之中 之中之中 之之后后 之之后后 专门培训或指导 准备充分的材料 安排专门的时间 明确绩效计划 的目的、意义和 具体作法 自上而下的重视 要点要点 要点要点 目的目的 目的目的 充分沟通 按照步骤进行 记录谈话中涉及的 关键要点 形成双方真 正认同的绩 效计划 绩效计划双方 随时掌握绩效 计划的实现情 况 保证绩效结 果的实现 53 成功实施员工绩效计划“三大要素” u要素二：职责明确，重点突出 n职职责责明确明确，权权限限分明分明是是设设定和分定和分解解指标指标的的前前提提 在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该完成 的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围 n“不不作作考考核核的的事情事情”并并不不等于等于“不不是是分分内内之之事事” 需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和 目标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然。 n指标和指标和目目标标的的设设定定应该少而应该少而精精 指标和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的 要求，以及被考核者的薄弱环节等。 54 成功实施员工绩效计划“三大要素” u要素三：信息透明，及时沟通 n建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源 运营系统、ERP 数据库 DSS/OLAP MIS 绩效管理绩效管理接口接口 中间中间件件（局域局域网网/组组件件）报报告告和和OLAP 运营运营系系统统/ERP等等 绩效管理绩效管理数据数据库库 信息系统架构绩效管理系统接口架构 注：DSS- Decision Support System 决策支持系统；OLAP- On- Line Analysis Processing 在线事务分析 55 成功实施员工绩效计划“三大要素” u要素三：信息透明，及时沟通 n及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况 现有管理信息 调查问卷 结果 EXCEL表格 绩效管理绩效管理数据数据库库 人工数据收集 自动数据收集 局域网 接口 Lotus Notes 接口 用用户户 绩效绩效数据数据收集和收集和数据数据发发布布示例示例 56 日程安排 u项目背景和培训目的 u第一部分：中国移动（香港）绩效管理系统概述 u第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 n平衡计分卡简介 n平衡计分卡实施步骤 n案例分析 u第三部分：中国移动（香港）员工绩效计划 n员工绩效计划实施步骤 n案例分析 57 案例分析说明 u为了让各级管理者更加清晰地了解绩效计划的过程，以下以上海移动 的三个典型职位为例，详细解释绩效计划的步骤和要点 u但请注意，以下绩效计划中选取的关键绩效指标、工作目标、能力发 展计划以及其权重等具体数值仅作为示例，不作为最终结果。在具体 进行绩效计划过程中，绩效计划双方应该就关键绩效指标等具体内容 进行充分沟通，并将最终商定的结果填入表格，双方签字认可。 58 案例分析市区营业部经理绩效计划 职职位位描述描述 负责对外窗口业务受理、业务发展、 规范服务等有效实施 及时组织实施有关专项任务，保持对 外营业工作优质、高效、安全、可靠 及时传报、协调、处理营业工作的问 题，全面落实各项规章制度，严格检 查、整改、考核 做好帐务属地化、大客户服务等工 作，及时协调与沟通，争创优质服务 品牌 组织员工学习各类业务知识，不断提 高员工综合素质 加强基础管理，做好绩效考核与利益 分配相结合工作 u第一步：界定岗位职责 岗位职责 岗位职责 业务职责 业务职责 管理职责 管理职责 窗口营业 窗口营业 大客户服务 大客户服务 新业务推介 新业务推介 建立制度 建立制度 组织培训 组织培训 绩效考核 绩效考核 专项任务 专项任务 2134567 59 案例分析市区营业部经理绩效计划 u第二步：选择、分解或设定关键绩效指标 财务财务类类客户类客户类内内部部运营类运营类学习学习发展发展类类 Y/N 运营收入 全球通及易 通卡收入 新业务收入 部门费用预 算达成率 单式成本预 算达成率 新增客户数 大客户净增数 高价值用户数 ARPU MOU 大客户业务收 入增长率 大客户服务成 本占营收的比 例 大客户满意度 关心客户改善 程度 营业窗口服务 改善程度 投诉处理改善 程度 离网率 大客户离网率 制卡准确率 SIM卡数据输入 正确率 新业务用户认知 度 紧密层渠道销售 额