公立医院分配激励机制设计与优化探讨

公立医院分配激励机制设计与优化探讨随着医疗卫生体制改革的不断深入和加入WTO后医疗市场对外开放，公立医院一统天下的局面将载入历史史册，医疗机构性质多元化已成必然。如何适应内外部环境的改变，保证生存、发展及医院价值的可持续增长，是医院管理者当前面临的严峻挑战，构建持续增长的机制，确立以机制为驱动力的发展战略，是医院管理的重要内容。同时，分配激励机制的优化则是公立医院改革的难点。1 激励与分配激励机制激励是人们会对激励做出反应，人们通过比较成本与利益做出决策，当成本或利益变动时，人们的行为就会改变。分配激励机制是从分配制度上激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去实现组织的目标。分配激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励机制的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。 2 激励的误区当前医院管理者探讨激励方式，更多着眼于外因医院待遇、薪酬、上司鼓励、团队气氛等因素，过分关注物质激励的作用，寄希望于用经济杠杆作用解决目前医院经营管理中存在的深层次的问题。而薪酬激励只是激励的一种手段，有学者研究表明，薪酬激励的作用排在所有激励因素的第六位。在对个人成长的研究中也发现，70%的动力源自内因个人的动机意识，它的存在决定着一个人如何迈向他的终极目标。医院是知识密集型的单位，医学科技人才个人除了对薪酬的需求之外，更重要的是对成就、成长、进步等的追求。要想真正激励医院员工努力工作，必须注重内外部因素的协调和满足，建立多重激励因素共同发挥作用的激励机制，如成长机制、分配机制、竞争机制等。在制定激励方案时，除了对医务人员劳务价值进行公平、合理的补偿外，要高度关注员工动机意识的培养。只有明确自己的动机，依靠自己而不是别人来保持激励的员工才会长期受到激励。例如给予相应的培训，赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权利，拓展他们的工作领域；制定规定和政策，让他们对自己的行动与结果负责，使他们感觉到拥有更大的控制权和职责。3 公立医院分配激励机制中存在的问题自20世纪80年代医院引入卫生经济管理的理念并开始实施成本核算与绩效薪酬制度以来，虽然给医院的管理注入了活力，在一定程度上提高了医院的效益，促进了医院的发展，但受多种因素及历史条件的限制，公立医院分配激励机制尚不完善，存在种种弊端，与新的形势、任务要求不相适应，主要问题有以下几个方面： 内部分配的不公平。由于历史原因影响，公立医院收入分配中的平均主义、大锅饭的格局还没有完全打破，未能根据各类工作人员对医院整体目标实现的贡献程度来核算报酬，收入分配未拉开档次，不同性质、绩效的科室及不同岗位之间分配差距小。 外部分配的不公平。作为创收主体的医疗系列人员收入偏低，薪酬水平与民营医院、外资医院同类型人员收入相差较大，缺乏外部竞争力。冗员多、负担过重、高投入、低效率、低收入，导致人才外流。 激励功能较弱，不能充分调动员工的积极性和创造性。突出地表现在知识、技术、管理等生产要素的价值在收入分配中未得到应有的体现，存在脑体倒挂现象。 人为因素影响很大，奖罚不能及时兑现。公立医院由于其性质所限及受到计划经济的思想束缚，在制定分配激励机制时，既要考虑历史因素，又要考虑员工的承受能力，对收入实行平衡，致使奖罚不能完全兑现。4 公立医院分配激励机制的设计与优化在激烈的市场竞争条件下，当医院的有形资源对生产力的贡献越来越小，而无形资源对医院价值越来越起主导作用的时侯，激励变得尤其重要，激励机制的科学构建和有效运用在一定程度上决定着医院的兴衰。医院分配激励机制应从以下几个方面进行设计与优化：4.1 医院领导层的分配激励机制公立医院作为国有资产的一部分，其保值增值作为医院管理的主题是不会改变的。同时，在政府现行的补偿机制下，如果医院不赢利，就面临着生存的危机，更谈不上发展。因此，医院经营者除了完成保障人民健康的任务外，还肩负着医院保值增值的使命。可见，医院的领导层在医院发展中的作用是非常重要的。如何制定出符合市场要求的领导层的分配激励机制，充分挖掘领导层的内在潜力，对搞好公有医院将起到至关重要的作用。目前，医院实行的领导层的分配激励机制大多是个人收入与医院经营状况没有多大关系，只与医院的规模和国家规定的工资标准有关系。这样不足以调动医院领导层的积极性和创造性。只有将医院领导层个人收入所得与医院的生存与发展绑在一起，共同进退、休戚相关，才能激励领导层为医院生存与发展做出正确决策，最大限度降低人为因素的影响，保证国有资产保值增值，医院及员工的利益不受侵害。按照国家出台的20022005年全国人才队伍建设规划纲要中“试行企业高层管理人员年薪制，试行股权制和期权制”的有关精神，对医院经营者实行企业家的报酬机制，应作为公立医院领导层分配激励机制的最佳选择。卫生经济理论界在讨论“医院治理结构”问题中也提出了实行院领导年薪制，年薪可分为两层收入：一是底薪收入，即根据医院的规模、员工平均收入来确定，按月发放；二是风险收入，与医院经营的好坏有直接的关系，可用医院年度目标完成情况、资产的保值增值率、服务质量、安全运行等指标来确定，以年度结算。4.2 科室主任的分配激励机制医院是由不同性质的学科组合成的服务机构，目前医院实行院科两级成本核算，科室的经营效果、成本管理水平直接影响着医院总体的经营效果，科室主任即是管理者又是经营者。在制定科室主任的分配激励机制时要充分考虑其管理职能、技术职能（绝大部分为临床专家或学科带头人）的特点，同时要考虑如何吸引人才、培养人才、留住人才问题。只有将这些因素都考虑进去，才能有效的调动科室主任的积极性和创造性。可实行科室主任年薪制（同领导层），也可实行双薪制，即管理岗位薪酬（与科室总体创造效益的大小、工作效率等相关指标挂钩考核发放）技术职务薪金（与专业工作完成情况挂钩考核发放）。如已进行产权制度改革的医院，可设效益薪金，以技术入股、贡献入股等形式，直接参与医院利益分配。在我院新的分配激励机制的设计中，实行了科室主任双薪制，对提高管理经营管理效果起到了较好的促进作用。4.3 临床一线人员的分配激励机制对于医院来说，医疗质量是医院的生命线，临床一线人员的技术水平、工作态度、服务态度是医疗质量的基本保证。在制定一线人员的分配激励机制时，必须考虑其知识、技术要素对医院的贡献，同时还要考虑不同岗位的劳动强度、风险度等因素。具体分为三个层次：第一层次为医疗专家或技术骨干，实行年薪制（同领导层）或双薪制，即底薪（按不同性质岗位确定）效益薪酬（根据个人对科室整体经营效果的贡献分配）；第二层次为医疗系列人员，实行双薪制（同第一层次）；第三层次为护理和医技人员，实行双薪制或岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、成本控制等有关指标挂钩考核发放。4.4 机关职能科室人员的分配激励机制管理效能、效率的高低与医院经营管理密切相关。因此，在制定管理人员的分配激励机制要考虑机关工作的特点、管理职业化的要求、人员高素质特点及成本管理的要求，以有效的调动管理人员的积极性和创造性。实行等级薪酬制，按照管理职能、岗位责任、人员素质的不同要求，设立不同的薪酬等级标准；或实行三薪制，底薪（与工作完成情况挂钩考核发放）效益薪酬（与医院创造效益的大小挂钩考核发放）岗位成本薪酬（与岗位目标成本管理水平考核挂钩）。4.5 后勤部