控股集团部室人员考核体系

华鲁控股集团有限公司 部室人员考核体系 北大纵横管理咨询公司 二零一七年八月 目 录 目目 录录 第一章 总则1 第二章 考核方法.2 第三章 部门考核.6 第四章 员工季度考核8 第五章 员工年度考核11 第六章 考核申诉与受理.19 第七章 附则22 附件 1： 周边绩效考核指标评定表.23 附件 2： 管理绩效考核指标评定表.24 附件 3：员工态度指标定义表.25 附件 4：能力指标定义表.26 4.1 中层管理人员能力指标定义表26 4.2 一般人员能力指标定义表29 附件 5：绩效改进计划表.31 附件 6：关键业绩指标对照表.32 华鲁控股集团有限公司 1 第第一一章章 总总则则 第一条第一条 绩效考核的目的 （一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作 效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和 基本素质； （二） 通过绩效考核，引导员工向公司总体目标努力； （三） 通过绩效考核，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同 成长。 第二条第二条 绩效考核的原则 （一）公开原则：考核过程公开化、制度化； （二）反馈原则：将考核结果及时反馈给被考核者； （三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，尽量屏蔽 个人因素带入考核工作； （四）时效性原则：工作结束，及时考核。 第三条第三条 适用范围 本考核办法适用于集团部室所有领导和员工。 第四条第四条 绩效考核的作用 （一）展示员工对组织的业绩贡献； （二）提供薪酬决策的依据； （三）获得员工和部门的培训需求； （四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据； （五）提供人力资源规划的基础信息。 华鲁控股集团有限公司 2 第第二二章章 考考核核方方法法 第五条第五条 考核的组织 （一）薪酬考核领导小组职责 薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（以下称“华鲁控股”或 “集团” ）薪酬、考核管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、 助理总经理、人力资源部总经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下： 1、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬、考核管理制度及实施 细则； 2、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬水平和薪酬总额； 3、负责指导和监督薪酬、考核管理的实施和审计； 4、负责最终权衡调节整体考核结果； 5、负责对考核申述的受理和裁决。 （二）集团人力资源部主要职责： 1、修订员工考核管理办法； 2、培训与指导各项考核工作； 3、组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为； 4、建立集团总部员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等提供依据； 5、汇总统计集团总部人员考核评分结果； 6、协调、处理考核申诉的具体工作。 （三）各部室负责人的主要职责 1、负责本部门考核工作的整体组织实施； 2、负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考 核评分； 3、负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改进计划； 4、负责协调处理本部门员工的考核申诉。 第六条第六条 考核维度 员工的考核维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。 华鲁控股集团有限公司 3 （一）绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，主要分为以下三个方面： 1、任务绩效：考核员工完成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的 衡量和评价，是绩效考核的核心内容； 2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间 的顺利推进； 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。 （二）态度维度 员工的态度维度考核指标包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）能力维度 1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标： 1）人际交往能力 2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 5）判断和决策能力 6）计划和执行能力 7）专业知识技能 2、一般人员能力考核指标 1）人际交往能力 2）影响力 3）沟通能力 4）判断和决策能力 5）计划和执行能力 6）专业知识技能 第七条第七条 考核主体 华鲁控股集团有限公司 4 考核主体分为上级、平级和下级，不同的考核指标由不同的考核主体进行 考核，考核主体按照“谁了解，谁考核”的原则确定。 第八条第八条 指标考核标准 （一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评定标准。 1.定量指标 定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判。 2.定性指标 定性指标考核按照 A、B、C、D 四个等级标准评分，评分时以 3 分为单位 进行打分，具体定义和对应关系见下表： 评分标准定义表 标准超出目标达到目标接近目标远低于目标 分值区间A（90100）B（8575）C（7060） D（60 分以下） (二)周边绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见附件 1。 （三）管理绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见附件 2 （四）工作态度（适用于一般员工） 评价标准详见附件 3 （五）工作能力（适用于全部员工） 评价标准详见附件 4。 第九条第九条 指标权重： 指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，由员工的直接 上级确定。特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。 （一） “一票否决”指标：对特别关键、影响集团层面全局性的指标可由直 接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完成，考核 周期内的考核分为 0 分。 华鲁控股集团有限公司 5 （二） “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接 上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指 标对应的分值为 0 分。 第十条第十条 考核周期 员工考核周期分为季度考核和年度考核。季度考核于次季度的 1-15 日内完 成，年度考核于次年元月 1130 日完成。 第十一条第十一条 考核记录 在考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向 其说明并讨论认可。 考核主体对被考核人的工作过程应充分了解和跟踪，并将考核内容进行记 录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第十二条第十二条 考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施，各考核主体独立评价，个人考核结 果由各部门汇总后交至人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核结果。 华鲁控股集团有限公司 6 第第三三章章 部部门门考考核核 第十三条第十三条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，分季度考核和 年度考核。 第十四条第十四条 部门季度考核 （一）部门考核的内容和权重 部门季度考核基于季度关键业绩指标完成情况，具体考核指标和权重参见 附件 6。 （二）考核主体 由公司高层管理人员对部门业绩进行评价。详见下表： 部门关键业绩指标季度考核表部门关键业绩指标季度考核表 被考核部门考核时间考核人 关键业绩指标权重完成情况评分加权得分 1 2 3 4 5 部门季度考核加权总分 由于董事长、总经理、分管领导和其他高层管理人员对部门业绩了解程度 不同，所以不同高层管理人员所评定的分数应该对部门考核结果有不同的影响。 为了体现这点，高层管理人员对部门业绩考核分数的权重也各不相同。具体权 重如下表所示： 考核主体权重 董事长 20% 总经理 20% 分管领导 30% 其他高层管理人员 30%/n 注：1、上表中的 n=其他高层管理人员的数目； 华鲁控股集团有限公司 7 2、如果部门的分管领导是董事长，董事长的权重为 40%，总经理权重 20%，其他 高层管理人员的权重变为 40%/n。 3、如果部门的分管领导是总经理，总经理的权重为 40%，董事长权重 20%，其他 高层管理人员的权重变为 40%/n。 4、以下由高层管理人员参与的考核，都采用同样的方法获得考核分数。 （三）部门季度绩效考核系数：部门季度考核得分除以公司各部门季度考 核平均得分得出的数值即为部门季度绩效考核系数。具体计算公式为： 部门季度考核系数 部门季度考核得分 公司各部门季度考核平均得分 第十五条第十五条 部门年度考核 （一）部门年度考核得分：在年度不再单独进行部门考核，以部门季度考 核的结果作为年度考核的基础数据，在年底汇总统计。 部门年度考核分数汇总表部门年度考核分数汇总表 部门部门部门总经理部门总经理考核时间考核时间年年 月月 日日 维度及考核项维度及考核项1 季度2 季度3 季度4 季度平均得分平均得分 季度考核汇总 A1 年度综合考核得分年度综合考核得分A1A1 备注： （二）部门年度考核系数：部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除 以集团各部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。具体计 算公式为： 部门年度考核系数 部门年度考核得分 公司各部门年度考核平均得分 华鲁控股集团有限公司 8 第第四四章章 员员工工季季度度考考核核 第十六条第十六条 考核内容： 员工季度考核以工作业绩为导向，考核基于岗位职责的关键指标和临时性 任务，其中关键业绩指标具体规定如下：在季度内与岗位职责相关的工作中选 取关键业绩考核指标，以 3-5 个指标为宜。各岗位的业绩指标参见附件 6。 第十七条第十七条 考核指标权重的确定： 由于各项临时性工作任务在季度初具有一定的不可预见性，因此，在考核 指标的季度初权重暂时不确定，在考核期末由直接上级确定。 第十八条第十八条 考核程序 （一）每季度第一个月的 5 日前，员工与直接上级依据个人工作计划确定 关键考核指标并制作考核表，直接上级和员工各留存一份。 （二）在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要 进行考核，填写临时工作任务单 ，明确规定任务完成的时间和要求。 临时 工作任务单由直接上级和员工各留存一份，作为本季度的工作指导和考核依 据；在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。 （三）每季度结束前，员工根据工作计划完成情况、临时任务完成情况和 岗位职责履行情况进行自评，填写季度考核表，对每项工作提出具体的建议评 分值和权重，如有必要可另附“指标完成情况说明” ，员工将自评的考核表报直 接上级参考。 （四）次季度第 1 月的 5 日前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工 作情况，重新确定员工季度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较 大的指标可以与员工沟通后确定，最终将确定的季度考核表报人力资源部。 （五）人力资源部将员工的考核结果整理汇总后提出初步考核方案并报薪 酬考核领导小组审定。人力资源部依据最终考核结果，计算员工季度考核系数， 并计算季度绩效工资。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见 并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接 华鲁控股集团有限公司 9 下级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。 绩效改进计划 表见附件 5。 一般员工季度考核评分表一般员工季度考核评分表 姓名部门岗位 序号权重指标权重完成情况 评分 等级 得分 % % % % % 关键业 绩指标 % % % 临时任 务指标 % “一票否决”指标：完成情况： “单项否决”指标：完成情况： 任务 绩效 加权得分加权得分 季度考核得分：季度考核得分： 考核 人 签字： 年 月 日 注：注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。 临时工作任务单（季度）临时工作任务单（季度） 姓名部门岗位 本季度临时工作任务项工作要求结束时间 1 2 3 4 第十九条第十九条 员工季度个人考核系数的计算： （一）部门正职季度个人考核系数确定： 华鲁控股集团有限公司 10 因为部门正职全面负责本部门的工作，部门的工作业绩代表了部门正职的 工作业绩，所以不再对部门正职单独进行季度考核，以部门季度考核结果视为 部门正职的季度考核结果。即： 部门正职季度考核得分/考核系数部门季度考核得分/考核系数。 （二）部门副职季度个人考核系数确定： 由于部门副职的职责为全面协助部门正职的工作并在部门正职的安排下具 体负责某方面工作，其工作与部门正职有很大的关联性，所以对部门副职不再 单独进行考核，其季度考核得分和系数取部门正职的考核得分和系数。 对暂时主持部门工作的部门副职，其考核视同部门正职的考核。 （三）一般员工季度个人考核系数确定 首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工季度 个人考核得分除以平均值作为员工季度个人考核系数。 华鲁控股集团有限公司 11 第第五五章章 员员工工年年度度考考核核 第二十条第二十条 员工年度综合考核 （一）对中层管理人员的考核 1、 考核时间： 元月 10 日启动考核，人力资源部准备相关考核表。 2、考核维度： 年度考核主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。 中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）中层管理人员周边绩效考核评分表（年度） 考核期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 周边 绩效 加权得分加权得分 备注 考核 人 签字： 年 月 日 中层管理人员管理绩效考核评分表（年度）中层管理人员管理绩效考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1 沟通效果 20% 2 工作分配 20% 管理 绩效 3 业务指导 20% 华鲁控股集团有限公司 12 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 加权得分加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 中层管理人员中层管理人员个人能力考核评分表个人能力考核评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 建立关系 团队合作 解决矛盾 1 人际交往 能力 敏感性 10% 团队发展 说服力 应变能力 2 影响力 影响能力 10% 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 3 领导能力 责任管理 20% 口头沟通 倾听 4 沟通能力 书面沟通 10% 战略思考 创新能力 个人 能力 5 判断和决策 能力 解决问题能 力 10 华鲁控股集团有限公司 13 推断评估能 力 决策能力 准确性 效率 6 计划和执行 能力 计划和组织 10 7 专业知识技能 30% 加权得分加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：中层管理人员能力指标定义见附件 4.1 3、考核主体 直接下级-部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。 平级-中层管理人员之间相互考核周边绩效。 公司高层管理人员-公司高层管理人员考核中层管理人员个人能力。 4、考核组织 人力资源部组织对中层管理人员的综合考核。 （二）对一般员工的考核 1、考核时间： 元月 15 日启动考核，人力资源部负责组织并准备相关资料。 2、考核维度： 年度考核主要对员工的工作态度和能力维度进行考核。由直接上级负责考 核。 一般员工态度考核评分表（年度）一般员工态度考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 华鲁控股集团有限公司 14 4 纪律性 25% 加权得分加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 一般员工个人能力考核评分表一般员工个人能力考核评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 建立关系 团队合作 1 人际交往 能力 敏感性 13% 说服力 2 影响力 影响能力 13% 口头沟通 倾听 3 沟通能力 书面沟通 13% 创新能力 解决问题 能力 4 判断和决策 能力 推断评估 能力 13 准确性 效率 5 计划和执行 能力 计划和组织 18 6 专业知识技能 30% 个人 能力 加权得分加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：一般员工能力指标定义表见附件 4.2 华鲁控股集团有限公司 15 第二十一条第二十一条考核结果整理:年度综合考核系数的计算 人力资源部负责将所有员工的年度考核结果与员工季度考核进行综合汇总 计算员工年度总得分，依据统计结果和总得分确定员工年度个人考核系数和年 度个人综合考核系数。计算公式为： （一）个人年度考核系数 中层管理人员个人年度考核系数个人年度考核系数部门年度绩效考核系数； 一般员工个人年度考核系数个人年度考核系数个人季度绩效考核平均分/本部门员工平均年 度绩效考核分； （一）个人年度综合考核系数 中层管理人员个人年度综合考核系数个人年度综合考核系数个人年度总分/公司中层管理人员平 均总分； 一般员工个人年度综合考核系数个人年度综合考核系数个人年度总分/本部门员工平均总分。 中层管理人员年度考核统计表中层管理人员年度考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人部门部门岗位岗位 维度及考核项维度及考核项1 季度2 季度3 季度4 季度平均得分平均得分 部门季度考核结果 （60%） A1 周边绩效（10%） A2 管理绩效（15%） A3 个人能力（15%） A4 年度综合考核得分年度综合考核得分A160%A210%A315%A415% 备注： 注：此表由人力资源部填写。 华鲁控股集团有限公司 16 中层管理人员年度能力考核统计表中层管理人员年度能力考核统计表 核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分 直接下级 15% 人际交往能力 公司高层管理 人员 85% 10% 直接下级 20% 影响力 公司高层管理 人员 80% 10% 直接下级 10% 领导能力 公司高层管理 人员 90% 20% 直接下级 20% 沟通能力 公司高层管理 人员 80% 10% 直接下级 20% 判断和决策能 力 公司高层管理 人员 80% 10% 直接下级 15% 计划和执行能 力 公司高层管理 人员 85% 10% 直接下级 20% 专业知识技能 公司高层管理 人员 80% 30% 能力考核汇总分数能力考核汇总分数 一般员工年度考核统计表一般员工年度考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人部门部门岗位岗位 维度及考核项维度及考核项1 季度2 季度3 季度4 季度平均考核分平均考核分 任务绩效 （60） A1 态度维度 （20） A2 个人能力 （20%） A3 华鲁控股集团有限公司 17 年度综合考核得分年度综合考核得分A160%A220%A320% 备注： 注：此表由人力资源部填写。 一般员工年度能力考核统计表一般员工年度能力考核统计表 核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分 直接上级 70% 人际交往能力 间接上级 30% 13% 直接上级 60% 影响力 间接上级 40% 13% 直接上级 60% 沟通能力 间接上级 40% 13% 直接上级 70% 判断和决策能 力 间接上级 30% 13% 直接上级 70% 计划和执行能 力 间接上级 30% 18% 直接上级 70% 专业知识技能 间接上级 30% 30% 能力考核汇总分数能力考核汇总分数 注：注：“间接上级”指分管该项部门的公司高层管理人员。 第二十二条第二十二条年度考核结果的应用 1、员工年终评优的依据： 公司根据员工年度综合得分将员工分为“优秀” 、 “良好” 、 “合格” 、 “不合格” 四个等级，具体比例可以根据企业年度经营状况由公司高层管理人员确定，原 则上“优”的比例不超过 25%。 2、员工培训的依据： 人力资源部根据员工考核指标得分情况，进行深入分析，找出通过针对性培 训可改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源部制定相应的培训 计划，形成具体培训方案并实施。 3、等级工资调整的依据： 公司依据员工年终考核综合结果，对等级工资进行调整，具体参见集团总部 综合部室人员薪酬体系。 4、职务升降的参考依据： 华鲁控股集团有限公司 18 员工年终考核为优秀时，有职务晋升的资格。对年终考核为优秀的员工， 人力资源部通过与该员工交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进 心和忠诚度高的优秀人员，可上报集团公司高层管理人员审批作为后备人才储 备，重点培养。在有职务空缺时，优先在考核等级为“优”的员工中推荐，具 体晋升按公司相关制度执行。 5、年度效益奖分配的参考依据： 员工年度个人考核情况是分配年终效益奖的重要依据，具体见部门人员薪 酬分配方案相关规定。 第二十三条第二十三条试用期员工和工作不满一年员工的考核 试用期员工不参加季度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力 资源部共同进行试用期考核，根据考核结果确定是否给予转正、延长试用期或 者辞退。具体管理参见公司相关制度。 年度考核时，工作不满一年的员工在计算绩效考核成绩时，取其工作季度 的平均分，其他考核照常。如果在年度考核时，员工工作不满一个季度，则取 其所在部门所有员工的平均分作为绩效考核成绩，其他考核照常。 华鲁控股集团有限公司 19 第第六六章章 考考核核申申诉诉 与与受受理理 第二十四条第二十四条申诉受理机构 人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面 形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申 诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第二十五条第二十五条申诉与处理程序 一、提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。具体见员工申 诉表 二、申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对 于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、申诉处理 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能协调的申诉事项，人力资源部应及 时上报薪酬考核小组处理。 四、申诉处理答复 1、人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 2、人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组处理，并将进 展情况告知申诉人。 3、薪酬考核小组在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 第二十六条第二十六条申诉流程及表格 华鲁控股集团有限公司 20 是否受理 是 能否协调 解释原因 上报薪酬考核领导小组处理 否 是 否 协调解决 （一）员工申诉流程图： 员工对考核结果有异议 员工对考核结果有异议 提交申诉书面通知 人力资源部调查情况 华鲁控股集团有限公司 21 （二）文件记录见下面表单。 员工考核申诉表员工考核申诉表 申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员工考核申诉处理记录表员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理 记录 协调结果： 经办人申诉日期 备注: 华鲁控股集团有限公司 22 第第七七章章 附附则则 第二十七条第二十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公布。 第二十八条第二十八条本制度由人力资源部制定、修改 第二十九条第二十九条本制度由人力资源部负责解释。 第三十条第三十条 本制度报公司董事会批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十一条第三十一条本制度自 起实施，原有考核规章制度自行终止，与 本办法有抵触的规定一律以本制度为准。 华鲁控股集团有限公司 23 附附件件 1 1： 周周边边绩绩效效考考核核指指标标评评定定表表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标低于目标低于目标 主动性经常主动了解 是否有工作协 作需要 有时去其他部 门了解是否有 工作协作需要 几乎不去其他 部门了解是否 有工作协作需 要 从来不去其他 部门了解是否 有工作协作需 要 响应时间其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应 解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解 决问题在预期 时间内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 信息反馈及时协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人员 服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 华鲁控股集团有限公司 24 附附件件 2 2： 管管理理绩绩效效考考核核指指标标评评定定表表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标低于目标低于目标 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟通， 上级难以了解 下属的想法 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属 工作中的重要 问题及时给予 指导；能清楚 员工完成情况 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导；清楚 大部分员工完 成情况 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作；基本清楚 员工完成情况 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作；不 清楚员工完成 情况 业务指导 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题 能够提供一定 指导 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认同； 随时指出下属 的改进点 关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 管理力度 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 华鲁控股集团有限公司 25 附附件件 3 3：员员工工态态度度指指标标定定义义表表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标低于目标低于目标 积极性积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成； 工作中善于发 现问题，并经 常提出新思路 和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 协作性协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 责任心责任心 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 纪律性纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 华鲁控股集团有限公司 26 附附件件 4 4：能能力力指指标标定定义义表表 4 4. .1 1 中中层层管管理理人人员员能能力力指指标标定定义义表表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标低于目标低于目标 建立关系 容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 人人 际际 交交 往往 能能 力力 敏感性 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队达到组织目 标 能够根据集团要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易说服别人 接受某一看法与意 见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 影影 响响 力力 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据集团要求， 认可集团变化所带 来的冲击，并能顺 利的完成转变 对集团的变化或角 色的转变不太适应， 工作开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 华鲁控股集团有限公司 27 影响能力 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力 评估 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出其不足 能够按集团要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈和训练 善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 领领 导导 能能 力力 责任管理 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展，及时反馈 和培训，让下属对 自己的工作担负责 任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 口头沟通 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 倾听 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 沟沟 通通 能能 力力 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意 见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 华鲁控股集团有限公司 28 解决问题能 力 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、解决问 题 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 战略思考 能透过现象看本质， 把握组织面临的挑 战和机会，兼顾短 期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 集团的前景和对策 等问题 对集团的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 按部就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 推断评估能 力 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 能力，有系数的方 法和手段 大致能做出正确的 判断和评估，有相 对系数的方法和手 段， 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 决策能力 善于确定决策时机， 提出可行方案，合 理权衡，优化选择， 对困难的事处理果 断得当 善于确定决策时机， 提出可行方案，但 在权衡、选择时偶 有适当，大多数日 常事务处理果断得 当 能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于别人 遇事优柔寡断，缺 乏主见 准确性 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶 有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 效率 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 计计 划划 和和 执执 行行 能能 力力 计划和组织 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据集团的要求， 制定相应程序和计 划，在权限范围内 配置资源，明确目 标和方针，以及确 保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 专业知识专业知识 技能技能 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证书， 工作过程中熟练 处理各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 华鲁控股集团有限公司 29 4 4. .2 2 一一般般人人员员能能力力指指标标定定义义表表 A AB BC CD D 指标项目指标项目 超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标低于目标低于目标 建立关系 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用不易与他人 相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好合作， 独断专行 人人 际际 交交 往往 能能 力力 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对他 人的需求毫无感觉 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服别人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人，或咄 咄逼人，或逃避退让 影影 响响 力力 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影响力 口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常常不 知对方所云 沟沟 通通 能能 力力 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图不清， 需作大修改 华鲁控股集团有限公司 30 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按部就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守成规 解决问题能力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现明确关键问 题、找到解决办 法 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决 发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不住关 键 遇到问题，束手无策 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能做出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常判断 失误，耽误工作进程 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行， 比较注意细节， 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随意， 常出差错 效率 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工作， 基本保证质量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、效率 低，经常完不成任务 计计 划划 和和 执执 行行 能能 力力 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据集团的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺乏组 织能力 专业知识专业知识 技能技能 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 华鲁控股集团有限公司 31 附附件件 5 5：绩绩效效改改进进计计划划表表 员工绩效改进计划书员工绩效改进计划书 姓名：所在部门：所在岗位：直接上级： 影响绩效的问题及原因： 1、_ 2、_ 3、_ 4、_ 绩效改进措施： 1、_ 2、_ 3、_ 4、_ 需要直接上级的支持： 1、_ 2、_ 3、_ 4、_ 被考核人：_；直接上级：_ 时间： 年 月 日 备注 说明：此表由被考核人填写、直接上级审核通过 华鲁控股集团有限公司 32 附附件件 6 6：关关键键业业绩绩指指标标对对照照表表 序号指标权重指标解释 办公室办公室 1 大型会议、活动及庆典组 织情况 % 活动中出现失误的次数及影响程度 2 对外公关与策划（主要指 对政府部门公关） % 有两个指标考核：公司与政府部门的友好关系； 策划领导参加的公共社交活动的重要性、影响 程度（定性指标） 3 重要文件起草情况%重要文件起草的质量（定性指标） 4 公司档案、印章管理、收 发文情况 % 档案遗失次数，泄密次数，印章使用违反公司 印章使用管理规定次数，收发文及时性，负连 带责任 5 协调部门关系状况 % 通过问卷调查或部门投诉次数考核，上级主管 和周边部门一起考核 6 车辆管理情况 % 不能满足公司正常公务车需求次数；车辆事故 次数、违反交规受罚次数及程度 7 部门计划的完成情况 % 部门计划的完成率、完成的质量 8 部门费用控制 % 实际费用/预算费用的偏差 文秘主管 1 公司公文及文件起草情况 % 通过公文质量（包括格式、文字） 、出现差错 基数或次数来考核 2 重要会议安排、资料准备 完善性及会议纪要总结情 况 % 主要指会议时间、地点及与会人员的安排是否 合适（定性指标） ；会议资料准备不足、遗漏 次数；通过会议纪要质量考核，内部是否准确、 完整、提交是否及时 3 档案管理 % 档案是否规范、完整，无遗失。编制的目录是 否规范，是否易于查找等。由档案泄密次数、 档案是否完好，未及时对文件资料进行归档的 次数，漏归、错归的次数来考核 4 印章保管情况（否决项指 标） % 公司印章不能遗