项目管理教案(第4章).pptVIP

项目管理课件（第4章）,主讲教师：吴卫红,第4章 项目范围管理 (Project Scope Management),项目范围管理概述 范围规划 范围定义 制作工作分解结构 范围验证 范围变更控制,导入案例,见课件,4.1 项目范围管理概述,项目范围的理解 项目范围管理的含义 项目范围管理的内容 项目范围管理和需求管理,4.1.1 项目范围的理解,含义： 是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。 内容： 产品范围（Product Scope）：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。 工作范围（Project Scope）：为了实现交付满足产品范围的产品、服务或成果所需要完成的全部工作。 范围基线 包括范围说明书、WBS和WBS词典,4.1.2 项目范围管理的含义,PMBOK认为： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作 但又只包括必须完成的工作的各个过程,4.1.2 项目范围管理的含义,项目范围管理意味着： 定义并控制哪些工作在项目中，哪些不在 不要随意增加项目范围，导致项目范围蔓延（Project Scope Creep） 防止额外工作(No Extra Work)或镀金 不断检查，确保你完成所有工作 确保所有变更都满足项目章程的要求,4.1.3 项目范围管理的内容,范围规划 制定项目范围管理计划 范围定义 制订详细的项目范围说明书 制作工作分解结构 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实 正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围变更控制 控制对项目范围的改变。,范围管理的实现过程,4.1.4 项目范围管理和需求管理,收集需求是为实现项目目标而定义并记录 干系人的需求的过程。,1、项目需求实现的方法QFD,质量功能展开QFD（Quality Function Deployment）是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地“展开”到产品的每个功能组合中。并进一步“展开”到产品的每个零部件和生产流程中。QFD是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。,2、质量屋（House Of Quality ，HOQ）,2、质量屋（House Of Quality ，HOQ）,A客户需求 用客户语言描述客户对项目产品的实际需求 B项目计划矩阵 产品的竞争性分析 C项目需求 是用项目团队的语言描述项目产品或服务应具备的技术特征,2、质量屋（House Of Quality ，HOQ）,D技术相关矩阵 项目中要运用的各种技术方法的自相关矩阵，用来分析方法互相支持和阻碍的关系。 E技术矩阵 技术方法的优先权重；技术目标设定；技术可行性评价。 F关系矩阵 是项目需求与客户需求之间相互关系的判断矩阵，是质量屋的核心部分，表示项目技术方法对满足各种客户需求的贡献和影响程度。,例：酒店房间装修和布置QFD,3、QFD的四阶段模式,案例讨论,见课件,4.2 范围规划 (Project Scope Planning),范围规划的含义 范围规划的内容,4.2.1范围规划的含义,项目范围规划(Project Scope Planning)就是制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制订与定义工作分解结构。,4.2.2 范围规划的内容,4.2.2 范围规划,项目范围管理计划 项目管理文件 包括： 如何制定和细化项目范围说明书 如何定义和制定WBS 如何获得完成项目可交付成果的确认 如何管理范围变更请求,4.3 范围定义(Scope Definition),范围定义的含义 范围定义的内容 范围说明书,4.3.1 范围定义(Scope Definition)的含义,制定详细的项目范围说明书。,4.3.2 范围定义的内容,范围说明书 (Project Scope Statement),项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 表明干系人对项目范围所达成的共识,范围说明书 (Project Scope Statement),项目范围说明书 产品范围描述 产品验收标准 项目可交付成果 项目制约因素 成本、进度、技术、质量等等 风险描述 项目人员,范围说明书示例：,4.4制作工作分解结构,工作分解结构概述 制作工作分解结构的内容 工作分解结构图的层次 工作分解结构的表示方法 工作分解结构图的编码 运用工作分解结构的基本方法 运用工作分解结构的基本步骤,1、工作分解结构概述,工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure） 1、含义 PMI认为，工作分解结构是以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。 2、理解 以可交付成果为对象 将工作分解之后的一种层次结构 每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明 归纳和定义了整个项目的范围,1、工作分解结构概述,目的： 提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性； 为度量和控制项目的绩效确定一个基准计划； 便于明确和分配项目任务与责任。,工作分解结构示例,1、工作分解结构概述,WBS要素（Element） 列入WBS的单个工作称为WBS的要素 工作包（Work Package） WBS的最底层元素 一个工作包由一个人负责 控制帐目（Control account） 工作包的上一层 与财务对应,1、工作分解结构概述,WBS的作用 将大系统变成具体的小工作单元使复杂 简单，难以预测 易于预测，难以控制 易于控制 作为所有的项目计划、报告和控制的共同框架，通过识别每个要素的编码使上述工作简单易行 便于了解整个项目的结构，便于合作、协调,1、工作分解结构概述,WBS提示 没有在WBS中的工作不属于项目范围 WBS是层次结构，上层单元的工作内容等于其所有直接下层工作内容的总和,2.制作工作分解结构的内容,3、工作分解结构的表示方法,树状图 列表图（大纲式） 气泡图,（1）树状图WBS,（2）列表图（大纲式） WBS,1.0 软件研发项目 1.1需求 1.1.1 需求调研 1.1.2 需求规格 1.1.3 需求评审 1.2 设计 1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 1.2.3 设计评审 1.3 开发 1.3.1 编码 1.3.2 代码审查 1.3.3 单元测试 1.4 测试 1.4.1 产品集成 1.4.2 系统测试 1.4.3 产品发布 1.5 维护 1.5.1 缺陷报告 1.5.2 缺陷修复 1.5.3 产品升级,（3）气泡图WBS,4、制作工作分解结构的方法,实际应基于两种类型，然后选用适当的方法去做。 类型： 基于可交付成果的划分 基于工作过程的划分 方法： 类比法 自上而下 自下而上,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果的导向 下层一般为可交付成果的工作内容,例题：某轮船设计的WBS,1级,基于工作过程的划分,上层按照工作流程分解 下层按照工作的内容划分,示例：某公寓建设项目,WBS分解示例,见课件,运用工作分解结构的基本方法,类比法 适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目。 自上而下法(Top-Down) 适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目。 自下而上法(Bottom -Up) 适用独特性和创新性比较强的项目。,5、工作分解结构图的编码,WBS编码（Coding） 确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有可交付成果和工作包进行编号（称为WBS记帐码）以便查询。 编码由几位数组成，从左到右分别表示0级、1级、2级和3级等。 任何一个等级的工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。 在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。,例：POS系统的软件研发项目,1.0 需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1 系统调查 1.1.2 需求分析 1.2 系统设计 1.2.1 概要设计 1.2.2 详细设计 2.0 系统实现与测试 。,例：鲁布革水电站项目的WBS图及编码,6、运用工作分解结构的基本步骤,了解项目环境 明确项目的主要可交付成果 根据项目的可交付成果逐层对项目进行分解，直到项目团队能够对分解后的工作包进行有效和精确的控制为止 核实工作分解的充分性 核实工作分解的正确性 制定WBS词典，进行工作单元编码 给项目的相关利益者审阅和评估WBS 根据WBS 开始项目的各项计划工作,WBS词典,对每一工作包包括的详细内容进行表述，包括：编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。,WBS由谁编制？,项目经理在团队支持下对WBS的编制负责 需要全体项目成员的参与 参与的好处：责任感、了解工作内容、容易协作 通过将人员包含进WBS来激励他去完成计划,WBS总结,确定了项目的全部工作 应由全体成员共同开发以获得认同 为后续的变更控制提供基线 是很多其他项目管理过程的输入 为所有干系人沟通奠定了基础,范围定义和WBS的关系,WBS是计划和控制的基础,案例讨论,WBS的制定-见课件,4.5 范围核实 (Project Scope Verification),范围核实的含义 范围核实内容,4.5.1 范围核实的含义,范围核实(Project Scope Verification)是指项目关系人（业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。 正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围核实的时间 项目阶段性工作完成之后 整个项目工作全部完成之后 示例：欧盟项目,范围核实 VS. 质量控制,范围核实主要关心工作成果的“接受性” 质量控制主要关心工作成果的“正确性” 质量控制通常在范围核实之前进行，也可同时进行，以确保可接受性和正确性 示例：本科论文的提交成果及其质量,4.5.2 范围核实的内容,4.5.2 范围核实的内容,验收的可交付成果 已经完成的可交付成果记录下来 未完成的可交付成果也记录下来，并附理由 请求的变更 范围核实过程中可能提出变更请求 通过整体变更控制过程进行审查和批准 示例：饺子馅不够，增加一种馅或者做面片,4.6 范围变更控制 (Scope Change Control),范围变更的原因 范围变更的影响 范围变更控制的内容,4.6.1 范围变更的原因,项目的外部商业环境发生了变化 政府法规变动，电缆 项目范围的初始工作存在错误或者遗漏 用材料清单代替WBS 项目的实施技术手段有了更好的选择 手工录入改机器录入 项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化 毛坯房改精装修,4.6.2 范围变更的影响,项目已经完成的工作成果被抛弃，导致资源和工作量的浪费 需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订 将变动的结果通知有关的工作小组，并确保他们真正理解了变更内容,4.