财务战略规划(全套).pdf

1 1 1 1 XXXXXXXX 集团公司集团公司集团公司集团公司财务战略财务战略财务战略财务战略 规划规划规划规划 2 2 2 2 2 2 2 2 目目目目 录录录录 第一部分第一部分第一部分第一部分XXXXXXXX 集团公司集团公司集团公司集团公司总体财务现状及财务管理状况总体财务现状及财务管理状况总体财务现状及财务管理状况总体财务现状及财务管理状况. .3 3 3 3 一、XX 集团公司总体财务状况3 二、财务管理现状.4 第二部分第二部分第二部分第二部分 财务战略规划财务战略规划财务战略规划财务战略规划 6 6 6 6 一、财务战略.7 （一）第一阶段混合型财务战略 7 （二）第二阶段积极扩张型财务战略 10 二、财务目标.11 （一）第一阶段.12 （二）第二阶段.15 三、财务职能规划.18 （一）财务机构的角色定位及功能界定 19 （二）机构设置、职能划分 22 （三）财务管理的集分权模式 30 （四）财务管理体系.34 3 3 3 3 第一部分第一部分第一部分第一部分XXXXXXXX 集团公司集团公司集团公司集团公司总体财务现状及财务管理状总体财务现状及财务管理状总体财务现状及财务管理状总体财务现状及财务管理状 况况况况 一、一、一、一、XXXXXXXX 集团公司集团公司集团公司集团公司总体财务状况总体财务状况总体财务状况总体财务状况 XX 集团公司（以下简称“XX 集团公司”） 在 2004 年正式划入国资委管理，成为国资委 下属的大型商贸企业之一，2003 年以营业收 入 203.9 亿元名列中国 500 强企业第 66 位。 在新华信项目组的大量访谈调研中发 现，XX 集团公司的总体财务状况仍存在以下 问题： 公司整体净资产收益率低，盈利能力不 高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所 需的现金流； 公司净资产规模小，融资渠道单一，财 务结构不合理，以高负债方式进行的快速扩 张，加大了财务风险； 公司整体资产质量不断提高，但占资产 比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不 高，甚至亏损； 4 4 4 4 现有各业务板块之间盈利能力差异大， 发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标 形成制约； 公司整体营运能力有所下降，存货周转 速度及预付帐款周转速度有所放慢。 二、财务管理现状二、财务管理现状二、财务管理现状二、财务管理现状 总公司的高层领导从 2001 年以来充分认 识到资金管理对XX 集团公司这样一个大型商 贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清 理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶 段取得了显著的成效，累计收回欠款 6.68 亿 元，资产质量逐步提高。 然而，XX 集团公司长期在行政计划管理 体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有 的战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略 能力和管理能力，财务目标、规划，财务管 理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前 总公司的财务机构仅停留在传统的会计记 录、核算和监督的职能，没有更好的发挥监 控经营、防范风险、支持决策的职能。 5 5 5 5 上述分析，是新华信为 XX 集团公司制定 财务战略及规划的基点，据此，再根据外部 环境的分析和预测，将为 XX 集团公司制定出 一套适合未来发展的财务战略及规划。 6 6 6 6 第二部分第二部分第二部分第二部分 财务战略规划财务战略规划财务战略规划财务战略规划 由资产、资金、财务信息以及财务人员 等构成的财务资源是XX 集团公司未来发展的 重要资源之一。因此，XX 集团公司的财务战 略应该是为了适应公司未来发展战略，在内 外部有效地配置、使用及管理财务资源，追 求符合集团公司价值最大化的一系列目标、 规划和措施。 对 XX 集团公司的财务战略产生重大影响 的因素主要包括内外部环境因素： 根据外界的机会和挑战，以总体战略为 基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市 场环境、法律法规等政策环境； 根据公司内部发展需要及具备的各项资 源和财务管理能力进行财务规划选择，如： 企业自身的经营管理特点，各板块的业务发 展规划。 新华信再平衡这两方面的因素的基础 上，制定适应 XX 集团公司发展要求的财务战 略及规划，促进公司整体战略的实现。 7 7 7 7 一、财务战略一、财务战略一、财务战略一、财务战略 （一）第一阶段混合型财务战略（一）第一阶段混合型财务战略（一）第一阶段混合型财务战略（一）第一阶段混合型财务战略 XX集团公司在20042006年应该采用混 合型的财务战略，即扩张型和混合型并行。 1 1 1 1、本阶段本阶段本阶段本阶段 XXXXXXXX 集团公司集团公司集团公司集团公司的特点适合采用混合型财务战的特点适合采用混合型财务战的特点适合采用混合型财务战的特点适合采用混合型财务战 略略略略 XX集团公司2004年与铁道部脱钩使得原 有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大 宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需 要XX 集团公司积极寻求在社会市场上开拓新 业务，要求采取积极扩张的财务战略； 长期在铁道部的行政计划体制下，各业 务板块之间发展不均衡，需要一段时间进行 业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此 在一定程度上又需要根据战略调整和业务重 组的要求采用调整型的财务战略。 8 8 8 8 2 2 2 2、扩张型财务战略的表现形式扩张型财务战略的表现形式扩张型财务战略的表现形式扩张型财务战略的表现形式 1)1)1)1) 扩张目标扩张目标扩张目标扩张目标 XX 集团公司力争在收入规模上 3 年内进 入中国企业 500 强的前 50 位。 2)2)2)2) 扩张方式扩张方式扩张方式扩张方式 不能单纯依靠集团内部积累式发展，还 要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产 及净资产规模。 3)3)3)3) 扩张速度扩张速度扩张速度扩张速度 为实现进军中国 500 强企业前 50 名的目 标，XX 集团公司应采用以 3 年内以年均 17 的速度扩大收入规模，高于 20022003 年中 国企业 500 强第 50 位的平均增长速度 13.3 。 4)4)4)4) 关注的主要财务指标关注的主要财务指标关注的主要财务指标关注的主要财务指标 收入规模及年均增长率、资产规模及年 9 9 9 9 均增长率。 3 3 3 3、调整型财务战略的表现形式调整型财务战略的表现形式调整型财务战略的表现形式调整型财务战略的表现形式 1)1)1)1) 调整目标调整目标调整目标调整目标 通过调整集团公司战略布局和业务重 组，调整资产结构，提高资产质量，降低运 营风险；分散母公司投资的风险，追求母公 司资产的最佳组合。 2)2)2)2) 调整方式调整方式调整方式调整方式 各业务板块的调整方式、力度是不同的， 有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建 的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块 需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的 试点，将逐步采取战略性退出的策略，进行 不良资产清理、资产剥离，甚至出售；商贸、 进出口板块也将在业务重组同时，采取全面 预算管理控制经营风险、降低费用、加强内 部控制等。 10101010 3)3)3)3) 关注的主要财务指标关注的主要财务指标关注的主要财务指标关注的主要财务指标 利润总额及年均增长率，销售利润率及 投资收益率、资产负债率及资产周转率等。 （二）第二阶段积极扩张型财务战略（二）第二阶段积极扩张型财务战略（二）第二阶段积极扩张型财务战略（二）第二阶段积极扩张型财务战略 在第二阶段，XX 集团公司应该采取积极 扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务 战略转变。 1.1.1.1. 本阶段本阶段本阶段本阶段 XXXXXXXX 集团公司集团公司集团公司集团公司的特点适合积极扩张型财务战略的特点适合积极扩张型财务战略的特点适合积极扩张型财务战略的特点适合积极扩张型财务战略 在 2006 年之后，各业务板块的业务重组 基本完成，内部管理体系建立完善，资产质 量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型 财务战略奠定了良好的基础。 XX 集团公司外部竞争环境加剧， 如： 2006 年成品油市场开放等。以及国资委对中央大 型企业的要求使得XX 集团公司仍要向着成为 国内大型生产资料流通行业内的领先者，并 逐步进军国际市场的目标努力。 11111111 2.2.2.2. 扩张型财务战略的表现形式扩张型财务战略的表现形式扩张型财务战略的表现形式扩张型财务战略的表现形式 1)1)1)1) 扩张目标扩张目标扩张目标扩张目标 XX 集团公司力争 3 年内在收入规模上进 入中国企业 500 强的前 40 位。 2)2)2)2) 扩张方式扩张方式扩张方式扩张方式 仍然采取内部积累和外部并购两种方 式，在条件成熟的情况下，并购将成为主要 的扩张模式。 3)3)3)3) 扩张速度扩张速度扩张速度扩张速度 为了达到进军前 40 位的目标， XX 集团公 司在收入、资产规模上的增长速度应该分别 快于第一个阶段的 17和 5，同时也快于 2003 年第 40 位 12的收入增长速度。 4)4)4)4) 关注的主要财务指标关注的主要财务指标关注的主要财务指标关注的主要财务指标 收入规模及年均增长率、资产规模及年 均增长率；利润总额及年均增长率，销售利 润率及投资收益率、资产负债率及资产周转 12121212 率等。 二、财务目标二、财务目标二、财务目标二、财务目标 财务目标是 XX 集团公司财务战略具体 化、数字化的表现形式。 （一）第一阶段（一）第一阶段（一）第一阶段（一）第一阶段 1.1.1.1. 经营规模经营规模经营规模经营规模 2006 年主营业务收入突破 420 亿元，年 均增长率不低于 17，进入中国 500 强企业 前 50 位；总资产规模突破 150 亿元，年均增 长率为 5； 2.2.2.2. 盈利能力盈利能力盈利能力盈利能力 在保证以上收入实现的前提下，2006 年 利润总额突破2.7亿元， 销售利润率达到0.64 ；3 年平均增长率为 57，3 年平均销售利 润率达到 0.48； 3.3.3.3. 净资产规模及投资收益能力净资产规模及投资收益能力净资产规模及投资收益能力净资产规模及投资收益能力 在实现上述目标的前提下，实现 2006 年 净资产规模达到 45 亿元，净资产收益率达到 13131313 6；3 年平均净资产收益率达到 4.6； 4.4.4.4. 财务风险及经营风险财务风险及经营风险财务风险及经营风险财务风险及经营风险 公司整体资产负债率逐年降低，2006 年 降低到 70；整体的资产周转率逐年降低， 2006 年降低到 35.7； 5.5.5.5. 主营收入结构主营收入结构主营收入结构主营收入结构 2006 年集采专供市场的业务收入比重下 降为 47，社会市场的业务收入比重上升为 53；商贸、物流业务收入比例保持在 97， 是公司的核心业务。 表：2004 年2006 年 XX 集团公司整体财务目标 金额单位：亿元 2003 年 第一阶段 2004 年2005 年2006 年3 年平均 经营规模 主营业务收入263300350420357 增长率14%17%20%17% 资产总额130135140150142 增长率4%4%7%5% 盈利能力 利润总额0.71.01.62.718 增长率43%60%69%57% 销售利润率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48% 投资收益 净资产总额2530364537 增长率20%20%25%22% 净资产收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6% 14141414 辅助指标 资产负债率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0% 资产周转率45.0%40.0%35.7%42.2% 收入结构 集采专供市场 收入 64.8%57.7%51.4%47.3% 商贸、物流板 块业务收入 98.2%98%97.7%96.5% 表：2004 年2006 年 XX 集团公司各业务板块经营目标 金额单位：亿元 2004 年2005 年2006 年 商贸板块收入 284.0322.0365.4 商贸板块利润总额 0.91.21.5 销售利润率0.3%0.4%0.4% 物流板块收入 10.020.040.0 物流板块利润 0.40.71.0 物流板块利润率4.2%3.7%2.5% 进出口收入 6.08.010.8 进出口利润 0.10.10.1 进出口利润率0.9%0.8%0.8% 房地产收入- 2.3 房地产利润 -0.2-0.20.3 房地产利润率13.9% 表：2004 年2006 年 XX 集团公司商贸板块经营目标 金额单位：亿元 2004 年2005 年2006 年 销售收入毛毛利销售收毛毛利销售收毛毛利 15151515 利率入利率入利率 商贸板块收 入 284.0 5.9 2.1% 322.07.2 2.2% 365.48.5 2.3% 集采专供业 务 173.0 2.2 1.3% 180.02.4 1.3% 198.53.0 1.5% 其中：钢轨25.1 0.7 3.0% 25.00.7 3.0% 28.30.8 3.0% 油品137.0 1.0 0.7% 141.01.0 0.7% 147.01.1 0.7% 机电5.0 0.3 6.0% 6.60.4 6.0% 11.80.7 6.0% 配件5.9 0.2 2.8% 7.40.2 3.0% 11.40.3 2.8% 社会市场111.0 3.7 3.3% 142.04.8 3.4% 166.95.5 3.3% 其中：社会 油品 12.0 0.2 1.7% 15.00.3 1.8% 22.00.4 1.7% 钢材 贸易 96.0 3.5 3.6% 120.04.6 3.8% 132.45.2 3.9% 其他-0.0%-0.0%-0.0% 煤炭3.0 0.1 2.0% 5.00.1 2.0% 8.00.2 2.0% 汽车-0.0% 2.00.1 6.0% 4.50.3 6.0% （二）第二阶段（二）第二阶段（二）第二阶段（二）第二阶段 1.1.1.1. 经营规模经营规模经营规模经营规模 2006 年主营业务收入突破 420 亿元，年 均增长率不低于 17，进入中国 500 强企业 前 50 位；总资产规模突破 150 亿元，年均增 长率为 5。 16161616 2.2.2.2. 盈利能力盈利能力盈利能力盈利能力 在保证以上收入实现的前提下，2006 年 利润总额突破2.7亿元， 销售利润率达到0.64 ；3 年平均增长率为 57，3 年平均销售利 润率达到 0.48。 3.3.3.3. 净资产及投资收益能力净资产及投资收益能力净资产及投资收益能力净资产及投资收益能力 在实现上述目标的前提下，实现 2006 年 净资产规模达到 45 亿元，净资产收益率达到 6；3 年平均净资产收益率达到 4.6。 4.4.4.4. 财务风险及经营风险财务风险及经营风险财务风险及经营风险财务风险及经营风险 公司整体资产负债率逐年降低，2006 年 降低到 70；整体的资产周转率逐年降低， 2006 年降低到 35.7。 5.5.5.5. 主营收入结构主营收入结构主营收入结构主营收入结构 2006 年集采专供市场的业务收入比重下 降为 47，社会市场的业务收入比重上升为 53；商贸、物流业务收入比例保持在 97， 17171717 是公司的核心业务。 表：2007 年2009 年 XX 集团公司整体财务目标 金额单位：亿元 2006 年 第二阶段 2007 年 2008 年 2009 年 3 年平 均 经营规模 主营业务收入420510620750627 增长率21%22%21%21% 资产总额150160175200178 增长率7%9%14%10% 盈利能力 利润总额2.74696.3 增长率48%50%50%49% 销售利润率0.64%0.78%0.97%1.2%0.98% 投资收益 净资产总额4550607562 增长率11%20%25%19% 净资产收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0% 辅助指标 资产负债率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7% 资产周转率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8% 收入结构 集采专供市场收入40.9%35.5%31% 商贸、 物流板块业务 收入 95.9%95.4%92.4% 表：2004 年2006 年 XX 集团公司各业务板块经营目标 金额单位：亿元 2007 年2008 年2009 年 商贸板块收入419.1491.5573.2 商贸板块利润总额2.23.14.5 销售利润率0.5%0.6%0.8% 物流板块收入70.0100.0120.0 18181818 物流板块利润1.62.53.6 物流板块利润率2.2%2.5%3.0% 进出口收入16.224.336.5 进出口利润0.10.20.4 进出口利润率0.8%0.8%1.1% 房地产收入2.32.62.6 房地产利润0.30.40.6 房地产利润率13.9%16.5%23.1% 表：2007 年2009 年 XX 集团公司商贸板块经营目标 金额单位：亿元 2007 年2008 年2009 年 销售收 入 毛利 毛利 率 销售收 入 毛利 毛利 率 销售收 入 毛利 毛利 率 商贸板块收 入419.110.3 2.5% 491.512.1 2.5% 573.214.6 2.5% 集采专供业 务208.83.2 1.6% 219.93.6 1.6% 232.54.0 1.7% 钢轨 28.90.9 3.0% 29.40.9 3.0% 30.00.9 3.0% 油品 152.01.1 0.7% 157.01.2 0.7% 162.01.2 0.7% 机电 14.80.9 6.0% 18.41.1 6.0% 23.11.4 6.0% 配件 13.10.4 2.8% 15.10.4 2.8% 17.40.5 3.0% 社会市场 210.37.0 3.3% 271.68.5 3.1% 340.710.6 3.1% 其中： 社会油 品29.00.5 1.7% 39.00.7 1.7% 52.00.9 1.7% 钢材贸 易158.86.6 4.1% 190.67.9 4.1% 228.79.7 4.2% 其他-0.0%-0.0%-0.0% 煤炭 15.00.3 2.0% 30.00.6 2.0% 45.00.9 2.0% 汽车 7.50.5 6.0% 12.00.7 6.0% 15.00.9 6.0% 19191919 三、财务职能规划三、财务职能规划三、财务职能规划三、财务职能规划 对 XX 集团公司来说，集团公司的财务职 能战略是在财务战略、目标、规划的前提下， 确定集团公司对财务机构进行角色定位、功 能界定、机构设置、职能划分，以及确定财 务管理的目标、模式及体系。 （一）财务机构的角色定位及功能界定（一）财务机构的角色定位及功能界定（一）财务机构的角色定位及功能界定（一）财务机构的角色定位及功能界定 XX 集团公司财务机构在长期的计划行政 体制下，功能定位更多的是基于行政管理基 础上的，而不是产权制度下的集团财务管理 模式及管理体系，功能单一，不能适应总公 司提出的“二次创业，快速发展”的要求， 需要进行调整。 1 1 1 1、财务机构角色定位的调整、财务机构角色定位的调整、财务机构角色定位的调整、财务机构角色定位的调整 原来财务机构的角色定位是财务数字驱 动的守护者，较少参与到价值实现与创造的 过程中，核心功能是财务会计的记录、核算 与内部监控； 随着 XX 集团公司改制工作的推进及业务 20202020 规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为 业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服 务、监控与风险防范以及决策支持等，向全 面参与价值实现和创造的终极目标迈进。 图：财务机构目标、角色、功能转变 2 2 2 2、财务机构功能界定的调整、财务机构功能界定的调整、财务机构功能界定的调整、财务机构功能界定的调整 1)1)1)1) 财务战略、规划及相关的政策、制度的制定财务战略、规划及相关的政策、制度的制定财务战略、规划及相关的政策、制度的制定财务战略、规划及相关的政策、制度的制定 制定集团统一的财务战略及规划以及各 业务板块不同的财务分战略和规划；通过财 务政策与制度指导、约束各业务板块的成员 单位实现集团共同的财务目标； 提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策 监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险 参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值 提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策 监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险 参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值 企业财富的守护者企业财富的守护者企业财富的守护者企业财富的守护者 企企企企 业业业业 财财财财 富富富富 的的的的 进进进进 取取取取 者者者者 终极目标终极目标终极目标终极目标 角色定位角色定位角色定位角色定位 核心功能核心功能核心功能核心功能 业务驱动的进取者业务驱动的进取者业务驱动的进取者业务驱动的进取者 经营服务、监控与防范风险、决策支持经营服务、监控与防范风险、决策支持经营服务、监控与防范风险、决策支持经营服务、监控与防范风险、决策支持 较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中 传统目标传统目标传统目标传统目标 角色定位角色定位角色定位角色定位 核心功能核心功能核心功能核心功能 数字驱动的守护者数字驱动的守护者数字驱动的守护者数字驱动的守护者 传统会计核算与内控传统会计核算与内控传统会计核算与内控传统会计核算与内控 全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中 提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策 监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险 参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值 提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策提供信息、支持决策 监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险监督运营、防范风险 参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值参与经营、创造价值 企业财富的守护者企业财富的守护者企业财富的守护者企业财富的守护者 企企企企 业业业业 财财财财 富富富富 的的的的 进进进进 取取取取 者者者者 终极目标终极目标终极目标终极目标 角色定位角色定位角色定位角色定位 核心功能核心功能核心功能核心功能 业务驱动的进取者业务驱动的进取者业务驱动的进取者业务驱动的进取者 经营服务、监控与防范风险、决策支持经营服务、监控与防范风险、决策支持经营服务、监控与防范风险、决策支持经营服务、监控与防范风险、决策支持 较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中 传统目标传统目标传统目标传统目标 角色定位角色定位角色定位角色定位 核心功能核心功能核心功能核心功能 数字驱动的守护者数字驱动的守护者数字驱动的守护者数字驱动的守护者 传统会计核算与内控传统会计核算与内控传统会计核算与内控传统会计核算与内控 全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中 21212121 2)2)2)2) 战略及经营决策支持战略及经营决策支持战略及经营决策支持战略及经营决策支持 通过对各经营实体经营情况的分析，为 集团的战略决策层及各业务板块的经营决策 提供信息支持； 3)3)3)3) 监督、控制及协调监督、控制及协调监督、控制及协调监督、控制及协调 通过投融资管理等集团内部有限的财务 资源，监控战略的实施执行、控制经营风险； 4)4)4)4) 为经营管理服务为经营管理服务为经营管理服务为经营管理服务 负责不同会计主体的基本核算，准确、 全面地记录。 3 3 3 3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标 1)1)1)1) 在第一阶段（在第一阶段（在第一阶段（在第一阶段（20042004200420042006200620062006 年）年）年）年） 在集团公司内部明确财务机构的角色定 位和核心功能，在统一强化会计核算功能， 构建信息化处理平台的基础上，推行全面预 算管理，强化资金管理及资产管理；为从传 统的守护者向进取者转变奠定基础。 22222222 2)2)2)2) 在第二阶段（在第二阶段（在第二阶段（在第二阶段（20072007200720072009200920092009 年）年）年）年） 在全面预算管理顺利实施的基础上，强 化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐 步健全完善，全面参与公司的战略管理及经 营管理过程，提供信息，支持决策；监督运 营，防范风险；参与经营，创造价值。 （二）机构设置、职能划分（二）机构设置、职能划分（二）机构设置、职能划分（二）机构设置、职能划分 1 1 1 1、机构设置、机构设置、机构设置、机构设置 图： 从集团公司内部产权关系看，XX 集团公 总经理总经理总经理总经理 财务部财务部财务部财务部 总会计师总会计师总会计师总会计师 资金管理中心资金管理中心资金管理中心资金管理中心 财务部财务部财务部财务部 （业务板块）（业务板块）（业务板块）（业务板块） 集团公司层面集团公司层面集团公司层面集团公司层面 财务部财务部财务部财务部 （经营单位）（经营单位）（经营单位）（经营单位） 业务板块公司业务板块公司业务板块公司业务板块公司 层面层面层面层面 总经理总经理总经理总经理 财务部财务部财务部财务部 总会计师总会计师总会计师总会计师 资金管理中心资金管理中心资金管理中心资金管理中心 财务部财务部财务部财务部 （业务板块）（业务板块）（业务板块）（业务板块） 集团公司层面集团公司层面集团公司层面集团公司层面 财务部财务部财务部财务部 （经营单位）（经营单位）（经营单位）（经营单位） 业务板块公司业务板块公司业务板块公司业务板块公司 层面层面层面层面 23232323 司的财务机构分为两个层次：总会计师和母 公司的财务部、资金管理中心是为集团公司 及作为出资人的母公司整体利益服务的；而 业务板块公司、下属经营单位的财务部门主 要是对各层经营者提供服务和监控的。由于 服务、监控的对象不同，就决定了各自的目 标、职能、权限的差异。 1)1)1)1) 母公司的财务机构母公司的财务机构母公司的财务机构母公司的财务机构 集团母公司财务机构的目标是：形成对 子公司的财务激励与约束，确保母公司对子 公司所投资本的保全和增值。为母公司作为 出资者实现投资收益最大化，对其所投资金 或资产进行监控，调整存量资本结构、配置 财务资源，成为集团公司实现整体战略的重 要支持部门。 2)2)2)2) 业务经营公司的财务机构业务经营公司的财务机构业务经营公司的财务机构业务经营公司的财务机构 作为经营者财务机构的业务板块财务部 门的目标是：在集团公司统一的战略框架和 管理模式下，追求业务板块企业价值最大化， 24242424 成为各业务板块实现其业务战略的重要支持 部门。 2 2 2 2、职能划分、职能划分、职能划分、职能划分 财务机构职能划分是在既定的财务战 略、财务机构的角色定位和功能界定的前提 下，其中大部分职能是财务机构的主要职能， 部分职能是配合其他职能部门共同完成。 表：财务机构职能划分 职能划分财务机构其他职能部门 会计核算主要职能部门 税务管理主要职能部门 会计信息系统 建设 主要职能部门之一，承担 部分工作 承担部分工作 资金管理主要职能部门 资产管理主要职能部门之一，负责 资产的价值管理 负责资产的实物管理 全面预算管理主要职能部门 经营分析与业 绩评价 辅助配合部门，提供财务 分析数据 组织实施业绩评价工作 财务规划与制主要职能 25252525 度建设 财务检查主要职能 财务人员管理主要职能 XX 集团公司在不同层次的财务机构的职 能划分如下： 1)1)1)1) 集团层面的财务机构集团层面的财务机构集团层面的财务机构集团层面的财务机构 A.A.A.A. 总会计师总会计师总会计师总会计师 在集团的母公司设置总会计师 1 名，全 面负责集团公司财务机构的工作，直接向总 经理负责。 总会计师 1. 参与制定集团财务战略及规划， 确定集团公司财务管理模式， 明确集 团财务工作发展方向； 2. 负责审核集团公司重大财务事项，如：重大投融资方案、年度预决算 方案、 利润分配方案、 中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度 业绩评价方案等； 3. 负责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大 投融资支出、集团财务机构设置、人员调动； 4. 组织领导集团公司日常重大财务管理活动，如：全面预算管理、风险 控制、财务检查、制度建设等； 5. 负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项， 如： 提名集团 公司财务机构负责人； 对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审 26262626 核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见 B.B.B.B. 财务部财务部财务部财务部 财务部： 1.协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一的财务政 策、制度； 2.负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制； 3.负责集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务； 4.负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理； 5.协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇 总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6.为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持； 7.协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人 员管理； 8.协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作 检查； C.C.C.C. 资金管理中心资金管理中心资金管理中心资金管理中心 资金管理中心： 1.协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定 集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度； 2.协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作； 3.统一负责集团对外的融资管理工作； 4.负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中 管理； 27272727 5.负责集团会计信息化建设的管理工作； 6.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的 方案； 7.与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理 以及财务检查工作。 2)2)2)2) 业务经营层面的财务机构业务经营层面的财务机构业务经营层面的财务机构业务经营层面的财务机构 A.A.A.A. 业务板块二级公司的财务机构业务板块二级公司的财务机构业务板块二级公司的财务机构业务板块二级公司的财务机构 在二级子公司一般仅设置财务部，不单 独设置资金部，将相应的职能并入财务部。 但对于资金管理工作繁重的商贸子公司，可 以根据需要设立资金部。 财务部： 1.在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务 板块的相关财务规划、政策及制度； 2.负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理； 3.负责业务板块范围内的税务筹划及管理； 4.负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理； 5.负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务 审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6.为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持 7.在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等； 28282828 资金部： 1.在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理 制度； 2.负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作 3.在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作； 4.负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中 管理； 5.负责集团会计信息化建设的管理工作； 6.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的 方案；与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人 员管理以及财务检查工作。 B.B.B.B. 下属运营单位的财务机构下属运营单位的财务机构下属运营单位的财务机构下属运营单位的财务机构 下属运营单位一般是分公司或子公司的 形式。若是子公司，则设置财务部；若是分 公司，则由业务板块公司派驻财务人员。 财务部（或派出财务机构） ： 1.进行日常现金收支、会计核算以及报表编制； 2.负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制； 3.负责所在分/子公司的资产管理； 4.负责所在分/子公司经营分析的财务分析； 3 3 3 3、组织结构设置的原则、组织结构设置的原则、组织结构设置的原则、组织结构设置的原则 根据集团战略赋予财务机构的角色定位 29292929 和核心功能为前提设置的； 立足目前企业所处的实际情况，着眼于 未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责， 分工合作；提高财务组织的工作效率； 岗位设置与职责设置符合内部控制的原 则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗， 一岗多人。 4 4 4 4、在调整期间的过渡方案、在调整期间的过渡方案、在调整期间的过渡方案、在调整期间的过渡方案 在 20042006 年，组织结构处于调整期 间，商贸板块的业务调整较大，母公司的财 务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸 板块财务机构的职能，将原先集中在下属子 公司的部分重要的财务权限逐渐地集中在母 公司财务机构。 在调整 23 年后，随着财务管理体系、 规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再 将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中 分离出来。作为商贸板块下的职能部门运作。 30303030 图： （三）财务管理的集分权模式（三）财务管理的集分权模式（三）财务管理的集分权模式（三）财务管理的集分权模式 1 1 1 1、对集团公司财务管理模式的认识对集团公司财务管理模式的认识对集团公司财务管理模式的认识对集团公司财务管理模式的认识 XX 集团公司长期处于两级法人相对独立 的管理模式，总部的战略管理和整合资源的 能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转 变是未来财务管理的重点和难点。在设计XX 集团公司财务管理集分权模式时应该以下原 总经理总经理总经理总经理 财务部财务部财务部财务部 总会计师总会计师总会计师总会计师 资金管理中心资金管理中心资金管理中心资金管理中心 财务部财务部财务部财务部 （商贸板块）（商贸板块）（商贸板块）（商贸板块） 财务部财务部财务部财务部 （其他板块）（其他板块）（其他板块）（其他板块） 由母公司财务部由母公司财务部由母公司财务部由母公司财务部 门承担全部职能门承担全部职能门承担全部职能门承担全部职能 财务部财务部财务部财务部 （子公司）（子公司）（子公司）（子公司） 总经理总经理总经理总经理 财务部财务部财务部财务部 总会计师总会计师总会计师总会计师 资金管理中心资金管理中心资金管理中心资金管理中心 财务部财务部财务部财务部 （商贸板块）（商贸板块）（商贸板块）（商贸板块） 财务部财务部财务部财务部 （其他板块）（其他板块）（其他板块）（其他板块） 由母公司财务部由母公司财务部由母公司财务部由母公司财务部 门承担全部职能门承担全部职能门承担全部职能门承担全部职能 财务部财务部财务部财务部 （子公司）（子公司）（子公司）（子公司） 31313131 则： 一是强化母公司对财务战略、财务政策 以及其他重大财务事项的决策权，强调母公 司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预 算体系来推动集团公司整体战略的有效执 行； 二是在集权的框架下实施对子公司的分 权，必须明确子公司的责权利体系，健全有 效的激励约束机制，强化母公司对子公司的 监督与考核。在确保子公司追求自身利益最 大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整 体利益最大化的目标运行。 2 2 2 2、考虑的关键因素考虑的关键因素考虑的关键因素考虑的关键因素 从产权角度考虑，对绝对控股、相对控 股以及参股的子公司采取不同的集分权管理 模式。 从符合战略发展的需要考虑，对公司战 略可能产生决定性影响的核心业务板块，采 用集权管理；对公司战略不会产生重大影响 32323232 的非核心业务板块采用分权管理； 考虑到集团对业务板块实施的不同的管 理控制模式：实施战略型管控模式的适合采 用相对集权；投资型管理控制模式适合采用 相对分权的模式。 考虑到内部的组织结构：直线职能型采 用集权，事业部制的一般采用相对集权。控 股子公司一般采用相对分权。 3 3 3 3、未来阶段性方案未来阶段性方案未来阶段性方案未来阶段性方案 确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板 块实行集权模式；如：商贸板块； 对属于战略核心业务但收入规模不大的 业务板块实行相对集权的模式；如：物流板 块、进出口板块； 对于潜在行业的新业务和正在培育的新 业务实行相对分权的模式； 在未来 3 年内，集团公司进行战略统一、 业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、 33333333 调整资源配置，强化集团公司的战略地位， 建立完善管理控制体系，使各业务板块在服 从集团公司统一利益的框架下追求各业务板 块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基 础上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板 块业务相对分权的阶段。 1)1)1)1) 第一阶段（第一阶段（第一阶段（第一阶段（20042004200420042006200620062006 年）年）年）年） 对商贸板块的公司采取集权模式，对物 流、进出口板块以及投资板块下的公司采取 相对集权的模式； 2)2)2)2) 第二阶段（第二阶段（第二阶段（第二阶段（20072007200720072009200920092009 年）年）年）年） 对商贸板块中面向铁路市场的集采专供 业务采取集权模式，对于社会市场业务以及 物流板块、进出口板块采用相对集权的模式， 对投资板块的业务采用相对分权的模式。 4 4 4 4、主要财务权限划分主要财务权限划分主要财务权限划分主要财务权限划分 相对集权模式相对分权模式 财务目标及规划 参与制定财务目标及规 审核财务目标及 34343434 划规划 财务政策和制度 审核批准 备案制 全面预算 审核年初预算总指标、分 解指标及编制标准； 审核年中预算指标的调 整及修正 进行预算的差异性分析 参与预算完成业绩评价 审核年初预算的 总指标； 审核年中预算指 标的调整及修正 进行预算的重大 差异分析 融资及资金管理 全面参与到内外部融资 和资金管理过程中 融资及资金管理 的关键环节和重大 事项的审批 资产管理 全面参与到业务板块公 司投资项目的论证、 审批以 及资产的购置、 使用、 处置 的过程中 投资及资产管理 的关键环节和重大 事项的审批 人员管理 业务板块公司财务部负 责人及下属单位财务部负 责人的任免、 考核； 其他财 务人员的调配及奖惩 其他采用备案制 业务板块公司财 务部负责人的任免、 考核 其他采用备案制 35353535 （四）财务管理体系（四）财务管理体系（四）财务管理体系（四）财务管理体系 1 1 1 1、总体框架、总体框架、总体框架、总体框架 集团公司的财务管理体系从管理对象的 角度分为：融资及资金管理、资产管理、会 计信息管理和财务人员管理。从内部控制的 角度分为：内部会计控制和内部管理控制。 下面主要按照第一种分类阐述 XX 集团公司未 来财务管理体系的重点。 2 2 2 2、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理 1)1)1)1) 全面预算管理对战略实施的重要意义全面预算管理对战略实施的重要意义全面预算管理对战略实施的重要意义全面预算管理对战略实施的重要意义 全面预算管理对 XX 集团公司总公司未来 几年内统一公司战略、整合优势资源、快速 扩张、高效运营来说是一个不可缺少管理利 器，它具有以下功能： A.A.A.A. 规划功能规划功能规划功能规划功能 全面预算是搭起公司总战略和年度经营 36363636 计划之间桥梁； XX 集团公司 35 年的战略规 划是基于内外部分析及未来环境预测制定出 来的，而年度经营计划则是根据对下一经营 年度内外部环境预测制定出来的；预算通过 内部责任体系将年度经营计划层层分解落 实，使年度经营计划在总体目标和可实施性 上符合公司整体发展战略。 B.B.B.B. 控制功能控制功能控制功能控制功能 XX 集团公司在未来实施全面预算管理的 过程中，应强调集团公司作为出资者以及各 业务板块负责人作为经营者对经营过程事 前、事中、事后的控制，在控制的过程中将 未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风 险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经 营者以及经营者自身努力实现年度经营目标 的过程。 C.C.C.C. 沟通协调功能沟通协调功能沟通协调功能沟通协调功能 在未来几年，XX 集团公司按照现代企业 制度调整下属投资控股子公司的法人治理结 37373737 构，母公司作为出资人不能随意干预子公司 的日常经营。预算实施过程则为母公司提供 了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此 外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预 算指标，达到资源的最优配置。 D.D.D.D. 激励约束功能激励约束功能激励约束功能激励约束功能 预算的过程不仅有目标的制定、实施， 还包括业绩的考评，是对各责任主体完成预 算情况的评价，达到激励约束各责任主体在 服从公司整体利益的前提下，追求各责任中 心的利益最大化。 2)2)2)2) 实施全面预算具备的保障机制实施全面预算具备的保障机制实施全面预算具备的保障机制实施全面预算具备的保障机制 A.A.A.A. 高层领导高度重视并全力支持高层领导高度重视并全力支持高层领导高度重视并全力支持高层领导高度重视并全力支持 XX 集团公司高层领导对推行全面预算管 理有深刻地认识，给予高度重视，并以积极 的态度给予支持，是全面预算管理体系顺利 推行、实施的前提。 38383838 B.B.B.B. 全体员工充分认识并积极参与全体员工充分认识并积极参与全体员工充分认识并积极参与全体员工充分认识并积极参与 全面预算管理不仅是集团公司高层领导 以及几个职能部门的工作，而且需要全体员 工的参与。全面预算要划分到最小责任中心， 在责任中心的人员或多或少地会参与到预算 的编制、执行过程中。因此，全面预算只有 在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、 实施。 3)3)3)3) 预算管理的目标预算管理的目标预算管理的目标预算管理的目标 A.A.A.A. 第一阶段（第一阶段