个人绩效考核技术第五章zs.ppt

第五章 个体绩效考核系统,非系统的绩效考核技术,内容提纲,管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术 绩效考核举例,各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,一、管理者的角色,内容提纲,管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术 绩效考核举例,二、个人绩效考核结果的应用,1、人力资源规划 2、招聘和选择 3、人力资源开发 4、报酬方案的设计与调整 5、正确处理内部员工关系 6、对员工潜在能力的认识,1、人力资源规划,个人考核为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；,2、招聘和选择 根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如： 知识 经验和技能 性格及其他心理品质,根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现 提高培训效果，降低培训成本； 实现适才适所 在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,3、人力资源开发,绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等,4、报酬方案的设计与调整,坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上,5、正确处理内部员工关系,员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。 现实绩效与员工现实能力相关 未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,6、对员工潜在能力的认识,内容提纲,管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术 绩效考核举例,评价绩效管理系统（方法）的有效性,战略一致性 效度 信度 可接受性 明确性,战略一致性,指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。 要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化,问题： 当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因素应该列入考核范围 如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？,效 度,指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。,工作绩效衡量系统,实际的或“真实的”工作绩效,污染,效度,缺失,“真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的 所有各个方面,-1.00 1.00,受到污染的绩效衡量系统、方法的例子,用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效（后果是什么？） 社会用单一的成功标准来衡量学生（后果是什么）,信 度,绩效考核结果的一致性和可靠性。 通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度 （不同时间的相似程度） 通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。 （不同考核者结果的相似程度）,-1.00 1.00,再测信度,评价者信度,信 度 讨 论,仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能性和条件？ 用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？,明 确 性,指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达成这些期望的要求。,影响绩效管理的战略目的和开发目的 要求考核技术和系统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略目标之间的关系 要求通过考核雇员能够知道他们绩效中存在的问题,可接受性,指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。,两个方面： 评价者是否接受？被评价者是否接受？,一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平,被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义,内容提纲,管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术 绩效考核举例,公司规模与绩效考核程度,1 - 20 人：没有必要进行正式的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作,公司规模与绩效考核程度,20 - 80 人：需要进行简单的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）,公司规模与绩效考核程度,80人以上：有必要进行系统的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。,如何进行简单的绩效考核,个人体会： 1、在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。 2、考核的形式比考核的内容重要； 3、让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作； 4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,如何进行简单的绩效考核,绩效考核的内容 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。,如何进行简单的绩效考核,2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地