核电工程项目管理培训第五章计划和控制.ppt

图5.1 项目管理的思路,计划和控制,1.计划与控制是项目管理活动的核心环节 项目实施的计划与控制主要包括 进度控制 质量控制 费用控制 范围控制 风险控制 计划与控制过程的基本特点 多目标，多约束，多决策变量 涉及一整套专门方法与技术的应用,计划和控制,2.核电工程项目管理的三大定律 定律1 管理决策的基本任务是确定4W1H 定律2 管理实施的基本方法是过程控制 定律3 管理理念的基本内涵是核安全文化 3.系统工程学、控制论与信息技术的应用 系统工程学的应用 控制论的应用 信息技术的应用,计划和控制,3.1系统工程学的应用 工程系统的主要特性 整体性，组成要素的相互作用和相互依赖 功能性，具有特定的功能，实现特定的目标 可分解性，可进行结构化、过程化分析 可调控性，通过回馈、调节趋于优化 项目管理者系统思想的主要体现： 全局观念， 系统分析， 整体优化 核电工程项目的系统分解 实体目标系统/对象系统 控制目标系统 行为系统 组织系统,计划和控制,项目的实体目标系统 项目的目的，是建成具有一定功能、规模和质量要求的实体系统核电厂。它可以按实体和功能进一步分解其内部结构，通过技术设计定义，由项目实施完成。 它必须是一个均衡的、协调动作的整体。项目的这一目标系统决定着项目的特质，例如一座具有先进技术水平的大型核电厂应能长期安全高效地运行，提供可靠、清洁、经济的电能，为经济发展、环境保护服务，并为自主化、国产化核电建设做贡献。 核电工程项目的这种特质决定了项目实施的一系列技术性与管理性要求，例如，用于设计、制造、建造的标准、规范、工艺流程、采购流程、检验与试验流程等，它们都必须是配套、完备、自洽的体系。,计划和控制,项目的控制目标系统 核电工程项目是以“质量好、投资省、工期短、效益高”为其总的控制目标的。核电工程项目的这一目标系统具有以下特点： a. 目标的完整性：是由多目标构成的完整的体系，保证核安全强制性目标、核经济约束性目标和核电发展优化目标的共同实现； b. 目标的可分解性：可以分解为子系统目标，直至分解到可操作的具体工作目标； c. 目标的均衡性与稳定性：在进度、费用和质量之间推行综合平衡，形成稳定的体系； d. 目标的明晰性：在目标设计和计划编制中对确定的目标加以详细说明并落实责任，形成明晰的目标保证体系； e. 目标的动态性：必要时通过规定的程序，调整目标，求得新的目标优化和系统均衡。,计划和控制,项目的行为系统 项目是由许多活动构成的行为系统。项目活动之间存在各种各样的逻辑关系以及有序的工作流程，形成一个动态的网络。 行为系统是一个大系统，它包括一系列分系统、子系统，例如，合同系统、计划系统、财务系统、质量保证系统、程序化系统、信息化系统等等。 行为系统与目标系统不能混淆，不能将建设核电厂的行为过程与拟建成的核电厂相混淆。前者是过程，后者是过程的结果。 行为系统把实现项目目标所需的全部活动纳入计划和控制过程中： 保证项目实施的规范化、合理化以及资源的有效利用； 保持工作的有序性和均衡性； 保证各类活动和各专业、各工种之间实现科学、合理的协调，使数以万计的纷繁的活动成为秩序井然、高效经济的系统过程。,计划和控制,项目的组织系统 由项目的行为主体构成项目的组织系统。 工程项目由业主，承包商，系统供应商，设备制造商，建设商，设计、咨询、监理等单位通过行政或合同关系连结成一个庞大的组织体系。 体系中的合作伙伴为实现共同的项目目标各自承担所分配的任务、职责，并享有相应的权利和利益。 这一体系具有分层的结构，是一个复杂的网络，支配着行为系统的运转。,计划和控制,4.控制论的应用 控制的基本功能及其分类 反馈控制 前馈控制 事中控制 控制系统的要素 控制对象 控制目标 控制流程 过程控制的基本环节 监督/跟踪 诊断/分析 调控/纠偏,计划和控制,5.信息技术的应用 信息流与工作流、物流、资金流的关系 确保信息的可靠与信息流的畅通是信息管理的基本原则 信息管理的基本环节 信息沟通的策划 信息沟通的管理 信息沟通的控制 计算机化的管理,计划和控制,5.1信息流与工作流、物流、资金流的关系 项目实施过程中存在着工作流、物流、资金流和信息流。四种流动过程之间相互联系、相互依赖又相互影响，共同构成了项目控制实施总过程。 在这几种流动过程中，信息流又起着特殊的作用，它不仅反映，而且控制、指挥着工作流、物流和资金流。项目的信息系统是项目的“神经系统”。 信息流畅通有效，才能使工作流和物流畅通有效，才会有效顺利地控制资金流。 重视信息流在项目管理中的作用并主动有效的发挥信息的功效，可使项目管理提高到一个新的水平。 信息论和信息技术的发展为项目控制和管理提供了强有力的工具；项目的控制与管理要求对信息加强控制与管理，要求设计合乎项目要求的信息流。,计划和控制,5.2确保信息的可靠与信息流的畅通 信息论和信息技术的最新成果为工程项目管理提供了迅速、精确、全范围信息共享的管理手段和沟通手段。 现代信息技术加快了项目管理的反应速度，信息可靠性和透明度的增加，便于管理者准确了解项目全貌，便于项目目标和管理意图的顺利贯彻，便于及时发现问题、纠正偏差。 项目管理者要充分发挥和利用信息技术的这些优点，也要防止信息无序与失控造成的干扰和污染。 如果过多的摒弃传统信息加工和传输手段中行之有效的做法，例如必要的由下而上的浓缩和概括，那么，过量的繁琐的信息会使高层管理者陷入恼人的信息干扰和包围中。 信息的失控会造成失密。信息的不当传播会影响行动的统一，给工程带来消极影响。 项目控制与管理要促进项目所需信息的生成，避免无关信息的干扰，确保项目信息及时和适当的收集、编辑、传递、贮存和最终处理。 5.3沟通策划 根据项目业主和合作伙伴的需求制定沟通规划。规定正式沟通的信息及其格式，规定文件格式、语言和结构，确保其通用性；规定信息传递的媒介和沟通频度，确保其有效性； 建立信息管理体系，确定信息发送者和接收者、文件控制和保密程序、进展报告的格式（其中应突出所发生的与项目计划偏离的情况）。,计划和控制,5.4沟通管理 使项目成员及时、准确地获得所需信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、分发、编目、更新、归档和检索等。 信息沟通的管理应包括： 阐明事件发生时的条件，以便应用时检查其适用性和相关性； 满足信息接受者的需求，加以清楚的表述； 严格按进度表分发信息； 所有影响项目执行的协议，包括非正式协议和会议纪要都应正式形成文件，按规定及时分发（包括使用电子媒体）。 5.5沟通控制 按沟通体系控制沟通，保证信息沟通的有序与受控，防止信息沟通的无序和失控。 按计划运作沟通体系，并要对沟通体系进行监控和评审，以确保其持续地满足项目控制与管理的需求。 对于那些频繁出现误解和矛盾的功能接口和组织接口要特别加以注意。,计划和控制,5.5计算机的管理 现代计算机技术为项目控制与管理的信息化，为信息系统功能的实现提供了强有力的工具，为建立项目综合信息中心，建立统一的、资源共享的数据库，奠定了坚实的基础。 项目专用计算机中心与远程网络，可以系统地、快速地、准确地进行数据和资料的登录、储存、加工、传递、调用和输出。,计划和控制,6. 综合管理的概念 PMBOK关于项目综合管理的一般表述 综合管理是项目计划的共性 综合管理的基本原则 综合管理的基本方法,计划和控制,6.1PMBOK关于项目综合管理的一般表述 “项目综合管理包括那些保证各种项目要素事先得到协调所需的过程，它包含各种竞争目标与可选方案之间的权衡，以满足或超过利益相关者的需求和期望”。“所有的项目管理过程在某种程度上都是综合过程”。这是PMBOK关于项目综合管理的一般表述。 从PMBOK的表述可以看到，项目综合管理是一种管理理念、一套管理方法，是项目计划与控制的基本规则。 项目综合管理由项目计划建立，项目计划执行与综合变更控制三个环节组成。图5.4概要地列出了它们的主要内容与相互关系。,图5.4 项目综合管理概貌,计划和控制,6.2综合管理是项目计划的共性 项目计划建立、执行、变更的共同规律 项目计划可以包括进度计划、费用计划、质量计划、风险管理计划、采购计划、人力资源管理计划等等。 任何项目计划遵循共同的规律：从输入开始，运用工具与技术，产生输出。 建立的计划则用于指导项目计划的执行与综合的变更控制。 计划的建立往往是一个多次反复的迭代过程。在计划的建立、执行与变更控制之间，反馈机制的调节作用使综合管理的目标得以实现 综合管理中的控制回路 在计划执行中形成变更申请，通过变更控制系统产生纠正行动要求和必要的计划修订，达到计划执行结果与计划目标趋于一致。 这一回路向我们展示了系统工程学的方法与控制论的原理如何应用于项目综合管理的过程中。 贯穿3个环节的项目管理信息系统（PMIS）则向我们展示了信息技术与系统工程学的方法和控制论的原理相结合是现代项目管理的基本手段。,计划和控制,6.3综合管理的基本原则 综合管理的目的是实现各管理要素之间的综合平衡。 综合管理或者说综合平衡应遵循以下原则： (1) 整体最优原则，即把全部计划看作一个系统，寻求系统整体最优； (2) 协调一致原则，即对计划各个组成部分以及计划对象与相关系统的关系进行统筹安排，保持系统内部结构的协调一致，避免无序与内耗； (3) 关键因素原则，即在范围、进度、质量、费用、资源、沟通、采购等多要素、多因素的多目标、多冲突问题中把平衡的重点放在与实现项目总体目标最为关键的要素、因素上； (4) 权益均衡原则，即充分发挥利益相关者的积极性，包括他们的资源、技能与知识，同时满足甚至超过他们的利益需求与期望。 用于综合管理、综合平衡的一些主要工具与方法：工作分解结构（WBS），网络计划技术，赢得值方法（EVM），全面风险管理,计划和控制,7.0 范围控制与结构分解 范围的界定与控制 工作分解结构（WBS） 组织分解结构（OBS）与责任分工矩阵（WBS/OBS矩阵） 范围控制与结构分解的一个实例,计划和控制,7.1范围的界定与控制 范围界定与控制的一般概念 产品范围与项目范围 界定项目范围的一般过程 范围界定与结构分解的关系 范围控制的实施,计划和控制,7.2工作分解结构 什么是工作分解结构WBS WBS的基本工作单元工作包 WBS的特征 工作、进度、预算的整合,图5.5 工作分解结构WBS示意图,工作包的上下层关系以及在树状工作分解结构(WBS)中的位置分别如图5.5与图5.6所示。 图5.6工作包在WBS中的上下层关系,图5.7 工作进度预算整合,计划和控制,什么是组织分解结构OBS 项目的工作分解结构(WBS)确定之后，项目经理应随即确定项目的组织分解结构(OBS)，或按已有的组织结构与工作分解结构建立对应关系。 组织分解结构可为两个大的层次：项目级POBS及承包级COBS。 POBS是高层分解结构，是业主或总承包AE的组织分解结构，是为项目专设的。COBS是承担项目任务的单位的常设或专设组织的分解结构。 OBS内部单元间有隶属关系或并列关系。 POBS和COBS之间通过合同建立联接关系。根据合同，业主的管理机构可对合同承包单位实施直接或间接管理与控制，或者建立监察、考核及信息交流关系。 项目的组织分解结构OBS也是一个完整的树状结构，它与项目的工作分解结构WBS相对应。项目中的每一项任务，都有相应的组织来负责完成。 通过项目的组织分解结构明确任务的执行者，直至基层的作业班组，也明确了各级的责任分工。,计划和控制,什么是责任分工矩阵WBS/OBS 项目工作分解结构WBS和项目组织分解结构OBS建立关系的过程，就是将项目的任务逐级落实到任务的执行者和责任者的过程。 高层次的任务分担通常是通过合同关系确定的。 基层的任务应与承包商内部组织结构(COBS)相适应，任务落实到专业部(室)的专业组或工程队的作业班组。 综合WBS和OBS形成的责任分工矩阵如图5.8所示。,图5.8 WBS/OBS责任分工矩阵图,工程项目计划系统,工程项目计划的作用 1计划可以分析研究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证，是否平衡。 2计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。在项目过程中，计划常常又是中间决策的依据。 3计划是实施的指南和实施控制的依据。 4业主和项目的其他方面(如投资者)需要利用计划的信息，以及计划和实际比较的信息了解和控制工程，作项目阶段决策、安排资金及作后期生产准备。,工程项目计划系统,工程项目计划的要求 1必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 2符合实际。计划要有可行性，不能纸上谈兵。 3经济性要求。 4全面性要求。 5计划的弹性要求。 6计划详细程度的要求。 7计划中必须包括相应的风险分析的内容。对可能发生的困难、问题和干扰作出预测，并提出预防措施。,工程项目计划的内容,1工期计划。将项目的总工期目标分解，确定项目结构各层次单元的持续时间以及确定各个工程活动开始和结束时间酌安排，作时差分析。 2成本(投资)计划， 3资源计划包括： (1)劳动力的使用计划、招聘计划、培训计划等； (2)机械使用计划、采购计划、租赁计划、维修计划 (3)物资供应计划、采购订贷计划、运输计划等； 4质量计划，如质量保证计划、安全保障计划等； 5其他计划如现场平面布置、后勤管理计划。,计划的表达方式,1.清单法 清单法是最简单的计划编制方法。它适用于工作项数不多的简单的进度计划或工作之间内在联系不很密切的进度计划，如设计文件的交付计划，它以清单的形式列出需交付文件的文件名与交付日期的对应关系。 它也可用于表示项目进度计划中的关键事件的时序，例如里程碑计划、主要控制点计划。 在表格式清单中也可注明为完成某一项任务而必须先行完成的其它任务以及完成这一任务后紧接着可以开展的其它工作。显然，清单法在这里所表示的逻辑关系是简单的、静态的。,计划的表达方式,2.横道图法 横道图法又称条形图法或甘特图法，是第一次世界大战期间美国一兵工厂顾问甘特（Gantt）首创的。 甘特图以时间作横向座标，而在图的左侧沿纵向依次列出项目的各项任务，在图中分别用对应的横道线代表这些任务的工作期。工作期横道线规定了任务的开始时间与结束时间。 从这样的图上可以比较直观地反映任务的工作量以及不同任务之间的前后搭接关系，因而也便于检查和配置资源。这些优点使它至今仍被广泛应用。 它的主要缺点是不能确定各项任务之间的相互制约与依赖关系，尤其不能反映哪些任务、哪些工作是项目计划实施中的关键。,计划的表达方式,3.网络计划法 网络计划法克服了横道图法的缺点，特别适用于大型而复杂的计划。 应用最早的网络计划技术是关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。前者也称紧急线法，最初应用于大型化工厂工程项目，后者首先应用于北极星导弹研制计划。 两种方法十分相似，它们都用网络图表示工程计划，都能反映各项工作之间的关系，都要分析各项工作在网络计划中的地位，也都要通过调整优化不断改善网络图。 不同之处在于，前者对各项工作的周期估算可参照经验数据，每项工作的时间周期都是明确的、肯定的，属于确定型网络计划；后者用工序逻辑关系和加权估算来计算周期，各项工作的时间估算无经验数据可参照，而是基于某种概率分布计算期望值，得出周期的概率估计，属于概率型网络计划也称非确定型网络计划。 前者多用于有过类似经验的工程项目，后者多用于研究开发项目。 显然，两者可结合使用，统称为PERT/CPM，也称为统筹法 最近十几年欧美一些国家大力开展研究能够反映各种搭接关系的新型网络计划技术，取得了许多成果。搭接网络计划技术可以大大简化图形和计算工作，特别适用于大而复杂的计划中,网络计划技术的基本方法,网络图符号与标识 网络图是用来表示工作流程的有序有向的网状图形，由箭线和节点组成。 最常见的网络图表示方法有双代号网络，即箭线式网络（Activity-On-Arrow network，简称AOA）以及单代号网络，即节点式网络（Activity-On-Node network,简称AON）。 下图是它们的标识示例。,图8.1 双代号网络图标识示例,图8.2 单代号网络图标示例,工期计划中工程活动的逻辑关系,几种形式的逻辑关系： FTS，即结束一开始(FINISH To START)关系 A称为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。 STS，即开始一开始(START To START)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。 FTF，即结束结束(FINISH TO FINISH )关系。 紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。 STF，即开始结束(START To FINISH)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束。,网络计划图,种类： 双代号时标网络表示进度计划图 双代号标时网络表示进度计划图 单代号网络计划表示进度计划图,网络计划图绘制原则,双代号网络图的绘制原则 1.网络图的节点用圆圈表示、编号； 2.网络图必须按照已定的逻辑关系绘制； 3.没有循环回路； 4.箭头应保持自左向右的方向； 5.严禁出现双向箭头和无箭头的连线； 6.严禁出现没有箭尾节点的箭头和无没有箭头节点的箭线； 7.严禁在箭线上引人或引出箭线； 8.避免箭线交叉，当交叉不可避免时，采用过桥法或指向法表示； 9.只有一个起点节点和一个终点节点。 单代号网络图的绘制原则 1.网络图的节点用圆圈表示，节点表示的工作名称和工作代号 2.2.网络图中有多项起始工作或多项结束工作时，应在两端设置虚拟工作，作为该网络图的起点节点或终点节点。,双代号网络计划图的绘制,规定： 1.无紧前工作的工作的开始节点的位置号为0 2.有紧前工作的工作的开始节点的位置号等于其紧后工作的开始节点的位置号的最大值加1 3有紧后工作的工作的完成节点的位置号等于其紧后工作的开始节点的位置号的最小值 4.无紧后工作的工作的完成节点的位置号等于有紧后工作的工作的完成节点的位置号的最大值加1,双代号网络计划图的绘制,双代号网络计划图的绘制,网络计划时间参数的计算,方法种类： 关键线路法 计划评审技术 搭接网络计划法 图示评审技术 决策网络计划法 风险评审技术 仿真网络计划法,网络计划时间参数的计算,工作持续时间和工期： 工作持续时间：对一项工作规定的从开始到完成的时间 参考以往的实际经验估算 经过试验推算 有标准可查，按定额计算 工期： 计算工期 用TC表示 要求工期 用TR表示 计划工期 用TP表示 规定了要求工期， T P TR，没有规定时， T P = TC,网络计划时间参数的计算,网络计划中工作的六个时间参数 最早开始时间：在紧前工作的约束下，本工作有可能开始的最早时刻，工作i-j的最早开始时间用ES i-j表示。 最早完成时间：在紧前工作的约束下，本工作有可能完成的最早时刻，工作i-j的最早完成时间用EF i-j表示。 最迟完成时间：在不影响任务按期完成的条件下，工作最迟完成的时刻。工作i-j的最迟完成时间用LF i-j表示。 最迟开始时间：在不影响任务按期完成的条件下，工作最迟必须开始的时刻。工作i-j的最迟开始时间用LS i-j表示。 总时差：在不影响工期的前提下，一项工作可以利用的机动时间工作i-j的总时差用TF i-j表示。 自由时差：在不影响紧后工作的前提下，一项工作可以利用的机动时间，工作i-j的自由时差用FF i-j表示。 自由时差总时差，总时差为0，自由时差也为0,网络计划时间参数的计算,关键线路：当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为0的工作就是关键工作，由关键工作组成的线路就是关键线路。 关键工作两端的节点必是关键节点，两关键节点间的工作不一定是关键工作 以关键节点为完成节点的工作的总时差和自由时差相等。 在一个网络计划中，至少有一条关键线路，可能有多条关键线路，关键线路越多，按计划工期完成的难度越大。,标时网络计划时间参数的计算,六时标注法计算步骤： 1.以网络计划的起点节点为开始节点的各个工作的最早开始时间为0。 2.计算各个工作的最早完成时间和最早开始时间，最早完成时间等于最早开始时间加持续时间，最早开始时间等于各个紧前工作的最早完成时间的最大值。 3.确定工期：计划工期等于计算工期时，计算工期等于以网络计划的终点节点为完成节点的各个工作的最早完成时间的最大值。 4.计划工期：以网络计划的终点节点为完成节点的工作的最迟完成时间等于计划工期。 5.计算各个工作的最迟开始时间和最迟完成时间，最早开始时间等于最迟完成时间减持续时间，最迟完成时间等于各个紧后工作的最迟开始时间的最小值。 6.计算总时差，等于最迟开始时间减最早开始时间，或等于最迟完成时间减最早完成时间。 7.计算自由时差，等于各紧后工作的最早开始时间最小值减最最早完成时间,标时网络计划时间参数的计算,节点标注法计算步骤： 1.以网络计划的起点节点为开始节点最早开始时间为0。 2.工作最早开始时间等于该工作的开始节点的节点最早时间，工作最早完成时间等于该工作的开始节点的节点最早时间加持续时间。 3.工作最迟完成时间等于该工作的完成节点的节点最迟时间，工作最迟开始时间等于该工作的完成节点的节点最迟时间减持续时间。 4.工作总时差，等于该工作的完成节点的节点最迟时间减该工作的开始节点的节点最早时间，再减持续时间。 5.计算自由时差，等于该工作的完成节点的节点最早时间减该工作的开始节点的节点最早时间，再减持续时间。,标时网络计划时间参数的计算,网络计划的优化,网络计划的优化是在一定约束条件下，按既定目标对网络计划进行不断检查、评价、调整和完善的过程。 网络计划的优化有工期优化、费用优化和资源优化。费用优化又叫时间成本优化，资源优化分为资源有限-工期最短的优化和工期固定-资源均衡优化。 工期优化： 压缩计算工期，以达到要求工期目标或在一定约束条件下使工期最短的过程。 一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。 例题：,网络计划的优化,网络计划的优化,网络计划的优化,核电工程项目实施控制系统,控制的内容： 项目实施控制包括极其丰富的内容，工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制、质量控制、合同控制、风险控制。 2. 项目控制的依据： 工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还包括如下三个部分： a. 对工程适用的法律、法规文件。 b.项目的各种计划文件、合同分析文件等。 c.在工程中的各种变更文件。,核电工程项目各阶段的主要工作,前期准备阶段 （1）编写初步可行性报告与项目建议书，报国家批准立项； （2）编写可行性报告、初步安全分析报告、设计阶段环境影响报告 （3）制定资金筹集与还贷方案 （4）确定合同方式，选择供方 （5）编制主要设计、供应合同招标规范书，招标、评标、合同谈判、签约； （6）进行厂址地质、水文、气象勘测； （7）完成主工艺系统和主要配套设施的概念设计和初步设计； （8）编写主体土建施工和核岛与常规岛安装合同招标规范书，进行招标、评标和谈判与签约； （9）全面开展厂址土石方开挖，一期水工、供水、供电、通讯和道路建设。 （10）完成混凝土实验室建设 （11）组建核电项目公司，建立运作机制，制订规章制度和管理程序，进行人员招聘和培训； （12）全面研究工程建设计划，确定工程总进度目标和关键里程碑，制定工程一级计划。 这阶段影响进度的主要因素是政府的审批和主供应合同谈判。,核电工程项目各阶段的主要工作,施工前准备阶段 （1）全面开展设计和设备采购； （2）开始反应堆压力容器、蒸汽发生器等生产周期长的设备的投产制造； （3）进行设计接口资料交换 （4）至少65%施工图设计完成，土建施工图完成，机电系统设计接近完成； （5）完成主厂房结构负挖和现场四通一平，停止现场大规模爆破； （6）完成主体土建采石场、混凝土搅拌站、钢筋厂、钢结构车间等临建设施建设； （7）完成混凝土各种配合比实验； （8）完成部分地下廊道结构混凝土施工 （9）获得建造许可证 经验表明，这阶段影响进度的主要因素是设计接口资料和土建施工图的提交。,核电工程项目各阶段的主要工作,3. 施工阶段：包括土建阶段、安装阶段及调试启动阶段 （a）土建阶段（第一罐混凝土浇灌到反应堆厂房封顶即安全壳穹顶吊装完成，约2-2.5年时间） （1） 机电系统详细设计； （2）设备材料采购； （3）核岛、常规岛和其他安装合同招、评标； （4）主体土建结构混凝土和主钢结构施工； （5）部分厂房装修和移交安装； （6）大型预埋罐吊装； （7）开始进行辅助管道、通风、电缆桥架的安装 （8）组建调试队和生产部 经验表明，这阶段影响进度的主要因素是设计文件的提交和主厂房的土建施工进度。,核电工程项目各阶段的主要工作,（b）安装阶段（反应堆厂房封顶到主回路水压试验完成，约2年时间。） （1）完成全部的设计和供货； （2）大部分系统完成安装并移交调试； （3）大部分供水、供电、供气、暖通等辅助系统和部分辅助工艺系统调试； （4）核回路冲洗和冷试准备； （5）提交最终安全分析报告和安装阶段环境影响报告。 经验表明，这阶段影响进度的主要因素是主设备和辅助管道及电气仪表的供货和安装。,核电工程项目各阶段的主要工作,（c）调试启动阶段（从核蒸汽系统冷态试验开始到电厂性能试验完成并投入商业运行） （1）核岛主回路冷态试验； （2）核岛主回路热态试验； （3）反应堆厂房安全壳密封试验； （4）核燃料组件接货、储存、装料； （5）临界前试验； （6）核临界和热功率提升； （7）汽轮发电机核蒸汽冲转； （8）发电并网； （9）机组性能试验； （10）满功率示范运行和投入商业运行。 经验表明，迅速排除试验中的问题是保证进度的关键,核电工程项目计划体系,核电计划一般分为六级： 一级进度计划 二级进度计划 三级进度计划 四级进度计划 五级进度计划 六级进度计划 专项进度计划,分级进度计划体系 岭澳项目进度计划体系,核电工程项目的总工期确定,确定核电工程的总工期借鉴国内外同类型建设的经验。 我国已建核电厂的工期介绍： （1）大亚湾与岭澳,核电工程项目的总工期,（2）其他核电站,核电工程项目的总工期的确定,核电厂工期的合理安排 a.综合我国实践经验，从主合同生效（CED）至第一罐混凝土浇灌的合理工期约15至17个月。主要原因： （1）我国核安全法规规定，业主必须在开始建造（第一罐混凝土浇灌）前12个月向国家核安全局提交核电厂建造申请书，并附送核电厂初步安全分析报告。 初步安全分析报告的编写即使在参考电厂的基础上写，通常需要3至5个月，因此从取证方面考虑，需要15至17个月。 （2）核电厂有些设备需要39至42个月生产，再考虑运输，如果土建的工期25个月，到第一罐混凝土浇灌的工期约15至17个月比较合理。 （3）核电厂有些建筑物地下埋深达20m左右，负挖要12个月左右，加上垫层、防水和其他施工准备，也要15至17个月。 （4）其他工作，如初步设计的编制与报批，组织机构的建立、人员招聘培训均应在15至17个月内安排。,核电工程项目的总工期,b.土建施工阶段的工期一般是25至29个月，这阶段的标志是反应堆厂房及该机组的其他厂房均已封顶，反应堆厂房内部结构完工，装修已逐步开始，土建工程量完成2/3左右。 c.安装施工阶段的工期一般为23至26个月，其中从反应堆厂房封顶至环吊可用约5个月。 d.调试阶段的工期为14至17个月，其中从冷试至装料约8个月。 e.对于压水堆核电厂，如果不考虑施工前的工作，从第一罐混凝土算起，包括土建、安装、调试的总工期为62至72个月如果是双机组，两个机组的时差以9个月较为合适，其中土建阶段二者相差4-6个月，安装相差6个月左右，调试相差9个月,核电工程项目的计划编写,一级进度计划编写 （1）确定总工期及主要阶段的工期。 （2）确定各主要活动的时序，设计与施工、采购间的接口，活动之间的衔接，施工与调试逻辑顺序要求。 （3）按序倒排，从完工验收向前追索各工序所需的工期和交叉与衔接关系，然后排出正排的设计、采购、制造、土建、主系统和配套系统安装和调试的以里程碑为标志的进度计划，工期安排上要适当留有余地。 （4）调整进度，综合考虑，反复协调，完成进度计划编制。 （5）编制编写说明。,核电工程项目的计划编写,（6）田湾核电站一级计划控制点,核电工程项目的计划编写,2 二级进度计划编写 二级进度计划是综合性计划，是用以控制和协调工程设计、采购制造、土建安装、调试启动进度，控制和协调工程各承包商及参与单位进度的主要文件。它是作为直接控制工程总进度的依据。 编写包括三个主要步骤： （1）组成进度计划编制班子。 a.业主组织并主持计划编制，承包商及参与单位派员参加。 b.选择有工程经验有计划管理专业知识和组织协调能力的计划人员。 c.编制人员必须清楚地了解工程的内容，熟悉工程任务的分解与综合，掌握各项工作/作业之间的逻辑关系，知晓工作/作业的必要工期及最佳/合理工期，了解作业的劳动组合及工期和费用的关系，善于调查及积累各种劳动定额、费用定额和工期定额的数据资料，编制人员必须有一定工程经验，熟悉工程的规模和进度特点。,核电工程项目的计划编写,（2） 编制初版二级进度计划 初版计划从设计、采购、施工、调试分进度入手。 设计分进度计划 a.确定设计活动内容：根据设计任务逐项确定各设计阶段各项设计活动内容，并标明其编码。 b.估计设计活动进度；根据项目总进度计划对设计进度的要求，参考同类工程经验，估计各项设计活动的工作量、所需人工时以及进度，完成设计分进度计划。 采购分进度计划 a. 确定采购任务：根据采购任务逐项确定需要提前采购的大型复杂设备，如反应堆压力壳、蒸汽发生器、汽轮机、发电机等大型设备，以及其他各类设备、材料项目，并标明它们的编码。 （下面是恰希玛主要设备的制造周期，可供参考）,核电工程项目的计划编写,核电工程项目的计划编写,b.估计订货及交货周期：根据国内外市场调查和同类工程经验结合现实供货条件，编制“设备、材料订货周期表”及“设备、材料交货周期表”。 c.估计各类设备、材料采购计划：根据项目一级进度计划对采购进度的要求，并根据采购订货和交货周期表，逐项估计主设备、各类设备与材料的采购进度和采购工作量，完成采购分进度计划。 d. 确定采购与设计、采购与施工进度协调控制点。 e. 注意设计与采购的关系：设备和材料采购清单及技术规格书源于设计，而详细设计又需要设备、材料的技术资料。因此在采购分进度计划中，必须列出采购请购单、签订合同、ACF（指按订单要求由供应商作为首次设计条件按期提交的正式的第一次设备制造图纸和资料，经业主确认后的ACF图，成为制造厂进一步详细编写最终确认图纸的正式依据）、CF（最终确认图纸）到场时间等主要控制点的时间。,核电工程项目的计划编写,施工分进度计划 这阶段是建设投入人力、物力较大的阶段。施工进度在很大程度上决定了项目的总进度。 a. 确定施工活动内容：根据施工任务，逐项确定各施工专业活动内容，并标明其编码。 b.根据项目一级进度计划对施工进度的要求，项目的施工任务、施工定额，参照类似项目的施工经验，估计本项目各施工专业的施工工期和投入资源，并安排各专业相关施工的时序关系。 c.汇总各工区、各子项、各施工专业的施工工期和投入的资源，完成施工分进度计划。 d. 需要设计及采购的接口资料清单。 调试进度估计 根据项目一级计划对调试启动的进度要求，参照类似的调试经验，估计调试进度，并确定调试进度与施工安装进度的交叉时间。,核电工程项目的计划编写,（3） 调整初版综合进度计划 综合控制和协调各类活动和各承包商之间的进度，计划的制定必须经过反复调整： a. 首先自后向前安排施工分进度计划，倒排施工进度，并明确所需设备、材料到场时间。 b. 以施工要求的设备、材料运抵现场的时间为控制点，向前追索安排采购进度，明确要求设计部门提出各项设备、材料清单的提交时间。 c. 自前向后安排设计进度，并估计可提交各类设备、材料清单的提交时间。 d. 自后向前安排调试进度，不确定与施工进度交叉的时间。 e. 根据设计、采购、施工、调试分进度之间相互制约的条件，综合分析它们之间的时差及重叠时间，反复调整，以期既满足项目总进度计划要求，又满足设计、采购、施工、调试相互制约条件的要求，完成初版综合进度计划。 f. 根据初版综合进度计划，采用CPM（关键线路法）方法，编制网络进度计划，并确定工程建设的关键路径。 g. 根据网络进度计划，进一步校核、调整、优化，完成项目的二级计划,核电工程项目的计划编写,3. 三级进度计划编写 (1) 三级进度计划是各承包商按其承包范围编制的总进度计划，包括设计三级计划、采购三级计划、施工三级计划和调试三级计划 （2）设计三级计划的编写： 编制方法： a. 参考历史实绩和近期类似项目的资料，制定标准的工程设计逻辑关系。 b. 定义作业范围，根据合同制定设计指导文件。 c. 根据设计工作量、所需人工时数，以及供货商的情况、相关工种的影响等因素决定作业期限。其影响工期的因素包括设备载荷、预埋件等资料的相互提供和校核等。 d. 在进度计划中定义和标明业主、供货商的输入和工种接口。 e. 确定设计图及技术资料按采购或施工要求提供或发布的日期。 f. 对设计周期较长的作业可以分阶段实施。,核电工程项目的计划编写,设计三级进度计划包括： a. 主要控制点及实现日期。 如：初步设计/总平面图/详细设计总目录/设备总清单/主要厂房基坑开挖图/核岛、常规岛筏基及其埋入件施工图/建筑安装工程实物量清单/建筑安装工程主要材料清单。 b. 建筑物主体施工阶段，随施工进展必须就位的大型设备及其部件的清单。 c. 制造周期长的设备规格书交付计划，主要有：反应堆压力容器，堆内构件，核燃料组件，蒸汽发生器，稳压器，主泵，主管道，环吊，汽轮机，冷凝器，发电机，堆芯测量装置，电站计算机，主安全阀。 d. 由安装单位现场制作的各种容器的加工图。 e. 建筑安装的技术条件。 f. 地下管线、管廊、构筑物施工文件。 g.详细设计交付计划。一般要求第一罐混凝土之前详细设计文件至少完成65%，以利于施工总进度的控制。,核电工程项目的计划编写,(3)采购三级计划编写： 一般采用清单（列表）法编制。根据二级进度计划要求与项目采购任务，参考同类项目的经验，按照制定的“采购费用、进度计划”格式和内容逐项列出： a. 采购任务及预算金额 b. 采购进度及里程碑，里程碑控制点包括：R-请购单， P-订单，D-交货，I-检验，T-运抵现场。 c. 在计划表中还需标明技术规格书交付日期及设备制造图的交付日期。互提资料日期。 （4）施工三级计划编写 施工三级计划是施工的总体进度计划，服从项目二级计划，指导施工作业计划的编制。编制方法： a. 资料准备，包括：计划编制依据以及同类项目施工经验数据和资料的收集分析。,核电工程项目的计划编写,b. 确定基本工作单元（专业基本帐户单元）的施工工期和资源投入。 c. 确定各基本工作单元之间的逻辑关系 d.确定基本工作单元的最早开始时间、最早完成时间。 e.用网络法编制计划草案寻找关键路径。 f. 配置资源，建立S曲线BCWS（budgeted cost for work scheduled 计划工作量的预算成本（计划值） g. 对计划初稿进行调整优化，调整非关键路径上的浮动时间。 h. 在优化后的计划图表上，确定主要进度控制点，主要设备和材料到场地的控制点以及其他有关参数，完成三级计划。 注意： 土建施工三级计划应分子项、分层，并须表明与安装单位的接口事项以及与分包商的接口事项，还须标明其所有分包商之间的全部接口事项。 安装施工必须分子项、分系统、分主要专业。采用CPM（critical path method 关键路径法）网络方法编制各系统的进度计划,核电工程项目的计划编写,（5）调试三级计划 根据主工艺的技术要求，按主、辅系统的逻辑关系以及各支持系统应具备的条件建立调试网络图，编制初步调试三级计划。 四级进度计划是详细进度计划，是三级计划的细化，按年度编写的。有以下特点： （1）四级计划偏重于执行。一、二、三级计划是不同层次的宏观指导性计划，而四级计划是任务执行单位的具体工作安排和进度指标，要求更具可操作性、可检查性。 （2）编制四级计划，应注意任务的延续性，既要考虑上年度的实际情况，也要对下年度做适当的预计。 （3）编制因任务类型而不同，对设计，根据设计任务书和设计项目经理的指导书制定；对施工，要以施工组织设计和施工方案为依据，如：主体结构计划要按分层、分段施工来编制。 （4）四级计划按厂房、区域、系统、工种和工程量分解至工作包做为基本工作单元以适应进度的布置、实施、检查和考核。核电工程以月为单位较为合适,核电工程项目的计划编写,（5）工作包工作单元的划分及进度控制点的设置要注意的问题： a. 设计任务应按工种、专业班级承担的作业划分，如系统管道的设计（R版、1版、.、施工版），应包