(精品论文)百川化工有限公司绩效管理研究 论文

本 科 毕 业 论 文百川化工有限公司绩效管理研究 Study on Performance Management Of Baichuan Chemical 毕业论文中文摘要百川化工有限公司绩效管理研究摘 要：随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接受并逐渐应用于企业管理实践，人力资源管理作为企业存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数企业得到了推广与发展。了解目前中国企业人力资源管理现状，对于提升中国企业人力资源管理实践，促进中国人力资源管理理论发展都具有重要的参考价值和指导意义。通过对百川化工人力资源绩效管理的调查，笔者认为很有必要对百川化工的人力资源绩效管理提出相关的意见和建议。本人从五个方面来描述了百川化工在人力资源绩效管理上所存在的问题。其具体表现在：缺乏战略指引与文化支撑；职位分析不到位；盲目追求指标量化；反馈机制不健全以及相关措施不匹配。如何让百川化工在人力资源的发展带动下蓬勃成长，是需要大家认真思索找出答案的问题。针对百川化工所存在的问题提出了相关建议，首先，百川化工要增强绩效考评的可操作性；其次，百川化工要建立健全的绩效反馈机制并迅速而广泛地运用绩效成绩；最后，百川化工更要实施绩效考核体系的运行的保障。关键词：百川化工 人力资源 绩效管理毕业论文外文摘要Study on Performance Management Of Baichuan ChemicalAbstract: With the development of Chinese socialist market economy and modern enterprise management philosophy has been gradually accepted by Chinese enterprises and gradually applied to the practice of business management, human resources management as a corporate existence and development necessary for basic management technology has been in the majority of enterprises promotion and development. So, Chinese companies try to acquire a knowledge of the current status of human resources management for Chinese enterprises to enhance human resource management practices, and promote Chinas development of human resources management theories is an important reference and guidance. Chemical rivers through the performance management of human resources investigation, I believe that it is necessary for all-chemical performance of the management of human resources-related comments and suggestions. This paper describes the five rivers in terms of chemical performance management in human resources on the problem. Their specific performance in the following: lack of strategic guidance and cultural support; post analysis is not in place; blind pursuit of quantifiable indicators; feedback mechanisms as well as the related measures do not match. How to make chemical rivers in the human resource development, driven by vigorous growth, that we need to seriously think about the issue and find out the answer. This article from the actual situation, in view of the existence of chemical Baichuan made recommendations, first of all, all-chemical to enhance the operability of performance appraisal; Secondly, the rivers of the chemical industry to establish and improve the performance of a feedback mechanism and the rapid and widespread use of performance results . Finally, chemical Baichuan more performance appraisal system to implement the operation of the protection.Keywords: Baichuan chemical; performance management; human resources.目 录1引言 11.1研究背景11.2研究方法 12人力资源绩效管理理论综述12.1企业人力资源绩效管理12.2人力资源绩效考核重要性22.3人力资源绩效考核原则32.4人力资源绩效考核的信度与效度32.5人力资源绩效考核方法32.6绩效管理信息系统42.7人力资源中绩效管理的几大误区53百川化工概况83.1百川化工简介 83.2百川化工人力资源绩效管理状况 103.3管理者素质现状分析 134百川化工人力资源绩效管理存在的主要问题144.1缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙144.2职位分析不到位，考核跟着感觉走144.3盲目追求指标量化，时髦方法华而不实154.4反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲154.5相关措施不匹配，管理方案被迫流产165百川化工人力资源绩效管理存在的问题的解决对策175.1增强绩效考评的可操作性 175.2建立健全绩效反馈机制 185.3迅速而广泛地运用绩效成绩 195.4绩效考核体系的运行保障 19结论 21致谢 22参考文献23 淮海工学院二九届毕业论文 第23页 共23页1 引言1.1 研究背景 随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接受并逐渐应用于企业管理实践，人力资源管理作为企业存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数企业得到了推广与发展。目前，中国3/4的企业拥有独立的人力资源部门，另有近1/4企业的人力资源职能由其他部门代为执行。但作为一项进入中国不足30年并且面临文化与传统冲突的管理技术，其理论发展与实践应用还处于探索阶段。了解目前中国企业人力资源管理现状，对于提升企业人力资源管理实践，促进企业人力资源管理理论发展都具有重要的参考价值和指导意义。一个企业人力资源绩效考核水平的先进与否，关系着这个企业在人力资源管理工作是否能够顺利进行。作为人力资源管理中最重要的环节之一,绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面,绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果,从而确定企业整体的绩效水平;另一方面,绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求,进而成为塑造员工行为的工具。因此,绩效考核内容和标准的制定就必须与企业所提倡的文化价值观相一致,否则会起到适得其反的作用。因此，对绩效考核的研究存在着一定的必要性。1.2 研究方法人力资源绩效管理研究涉及对绩效管理的理解和认识，人力资源绩效管理环境分析，人力资源绩效管理风格与人力资源绩效管理创新等诸多方面的内容。基于我国私营企业人力资源绩效管理现状，本文主要针对本文主要针对百川化工的人力资源绩效管理展开，根据该公司所处的内外部环境，做出评估，并最后提由于作者知识及经验的限制，本文在具体的分析过程中存在着不少缺陷，但出战略上的建议。本文的最终目的是为全面了解、评估百川化工职员工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，达到奖优罚劣，保证各项管理工作有序开展。本文以百川化工绩效考核为方向，运用调查法、计算法等一系列方法对百川化工在绩效考核所存在的问题做出分析和研究。2 人力资源绩效管理理论综述2.1 企业人力资源绩效管理企业人力资源绩效管理是管理者和员工持续沟通的过程,它是由绩效计划绩效监控绩效考核绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程人力资源绩效管理是企业内人力资源管理最强有力的措施之一，它可以为人力资源管理的其他方面提供反馈信息和科学的决策依据 绩效管理在现代企业管理中作用越来越受到重视，绩效管理的产生、发展、成熟经历了一个很长的时期,概括起来主要有: 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。1911年泰勒科学管理原理一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。 1928年，亚历山大沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。 1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中企业的迷惑：管理会计的兴衰(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。 1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。 1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念 。 1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔）。1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。 1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。 1995年，德鲁克在哈佛商业评论发表的经理们真正需要的信息一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。 1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。 2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。2.2 人力资源绩效考核重要性 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。 在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。2.3 人力资源绩效考核原则 实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.4 人力资源绩效考核的信度与效度 信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。2.5 人力资源绩效考核方法绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核决定着绩效管理过程的有效性。运用绩效考核技巧,设定绩效考核标准,严格运用科学方法对员工进行绩效考核,才能有效达到管理员工目标和人力发展战略。当然，有效的绩效考核必须建立在有效的绩效考核方法上。1. 平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是目前绩效管理的先进管理方法之一,是一种以信息为基础的战略管理工具平衡计分卡以平衡为诉求,寻求财务与非财务指标之间的平衡短期与长期目标之间的平衡滞后与促进指标之间的平衡以及外部与内部指标之间的平衡它把实现最终目标的行为过程,分为同时进行的财务客户内部流程和学习与成长4个绩效板块,它们彼此推动发展,共同构成体系性上升的循环 绩效指标既是沟通的手段,也是对总体绩效要求加以协调展开的基础因此,注重新的管理思想和方法在绩效指标体系设计中的运用,提取能配合企业战略目标实现的员工关键绩效指标具有很现实的意义关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)法是通过对关键成功因素的分析得到企业级KPI,然后结合部门职责当前业务重点来分解企业级KPI从而得到部门级KPI,最后再分解到个人KPI的过程 KPI法和BSC法各有特色,在实施过程中也各有优缺点:KPI法虽然在指标设计上比较简单,但是却容易关注短期效益而忽视企业的长期发展;BSC法虽然能够同时考虑企业长期目标与短期目标,但是其设立和操作过程比较复杂平衡计分卡体现了企业的可持续发展战略,为关键绩效指标提供了一个最优的框架因此,将两者结合起来建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系是一个更为有效的管理方法 根据这一方法,将企业的战略目标分解到每个部门,然后再分解到部门里的每个员工对每个绩效指标要分解出具体的执行方案,方案要具体可行,尽可能量化这样就把员工的日常工作跟部门目标和企业战略目标建立起一个自然的联系分解流程见图1 企业战略标准则绩效指标具体措施部门目标部门绩效指标具体措施个人目标个人绩效指标具体措施图1 企业战略目标分析图转化转化分解分解2.6 绩效管理信息系统2.6.1 绩效管理信息系统概述就企业信息系统而言，绩效评价是一个分析性的过程，通过该过程评价系统如何通过交付IT服务以实现企业赋予它的使命。绩效评价应该包括结果（有效满足预期使命目标的结果）以及过程（为实现预期目标而进行的整个过程）等方面的成效。因此，企业信息系统的绩效可以定义为企业信息系统对企业目标实现的贡献度，绩效是信息系统对企业价值的综合表现。信息系统绩效评价应该作为企业整体绩效评价的子集。为了优化企业信息系统绩效，必须设立绩效指标，利用绩效指标来监控信息系统的行为，并监督和激励管理者，从而优化整个企业的绩效。 建立良好的绩效管理信息系统需要做好以下3个方面的工作:一是明确系统目标;二是根据企业战略目标对各部门和岗位制定相应的绩效考核指标;三是系统的功能结构设计 企业人力资源绩效管理信息系统的目标是将员工表现与企业战略目标实现相互联系,建立员工和管理层进行工作期望工作表现和未来发展方面沟通的操作平台系统可以为各级管理者提供能够相对真实地反映员工绩效水平的量化数据和定性分析,为制订管理目标和人力资源协调方案提供参考 2.6.2 绩效管理信息系统功能设计企业人力资源绩效管理信息系统包括基础设置绩效计划绩效考核绩效交流绩效分析系统帮助和系统管理七大功能模块 绩效计划模块是确定相应部门和人员的绩效指标与标准,制订出详细的绩效工作计划它是绩效管理的依据,包括对部门和个人的绩效计划的生成 绩效考核的部署方式因企业员工工作岗位不同而不同,根据职务分析将人员分成决策层管理层基本操作层辅助运作层等职级系统中可以灵活设置考核人及其评分权重,按照月份季度年度进行考核绩效交流模块提供管理申诉与日志的功能,方便进行各级人员之间的沟通 绩效分析模块包括分类统计指标评价和考核报表3个子模块分类统计可以统计出不同指标的年平均得分部门平均得分等;指标评价可以了解到哪些指标在制定上是否合理,评价是否偏高或者偏低,哪些指标是否可以继续作为关键业绩指标等,从而指导下一期绩效计划的制订考核报表包括考核方被考核方考核项目号考核总体结果,其中考核总体结果又包括分值范围等级描述考核结果可以与与奖惩薪酬员工培训职业规划等进行数据连接,生成可供利用的数据2.7 人力资源中绩效管理的几大误区2.7.1 以承包责任制的形式来实现绩效管理 这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。 另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。 2.7.2 将绩效管理与制度管理混为一谈 企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。 2.7.3 重绩效考核，轻绩效管理 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。 绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。2.7.4 重员工绩效管理，轻部门绩效管理 在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应是企业最重要的20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将间接影响企业绩效管理实现的效果。 事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数企业而言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是外企在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没有达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒置，无助于企业经营目标的实现。 2.7.5 重阶段性绩效管理，轻绩效管理的持续改善 企业管理强调管理的持续改善，绩效管理作为管理的一个体系，其管理水平和目标期望值并不是一步到位，也需要有个持续优化的过程。绩效管理的持续改善包括绩效管理体系的优化，考核方法的改进，绩效指标合理性的提高，如：是否属于部门可控的指标、指标是否引导企业真正往绩效改进的方向前进、指标目标值是否为部门通过努力能达到、指标的数据获取能否客观实现、获取的难度与成本是否合适等等。在对企业的调研中发现，企业往往重视阶段性的绩效管理，在一个考核期，对考核指标完成情况非常重视，考核者与被考核者往往就某些指标制定的合理性、考核奖罚的力度、考核数据的准确性等问题纠缠不清，上下达不成共识。这种在绩效管理过程中的不认同或一时利益之争，影响了被考核者的情绪，加大了绩效管理推进中的阻力；再加上企业高层对由于绩效管理造成企业当期效率与企业长远效率得失权衡上的把握不当，不能有效克服这种阻力，结果阻碍了企业各阶层对绩效管理在推动企业管理效益提升上的认同，造成企业每年都在考核，年复一年，效果没有多大改进，最后成了下面应付上面的一项工作。 绩效管理实现多大的效果，受企业基础管理水平的制约，也受企业文化背景的影响。所以企业在推动绩效管理实施的初期，要建立一种导向，培育一种执行力的文化和不讲借口的工作态度，或许绩效考核方法、流程、绩效指标、目标值及考核奖罚比例不一定最合理或最优，但要将绩效管理的这种理念与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优化，通过几个绩效管理周期的持续改善，最后达到企业上下认同的程度。如绩效指标目标值的确立，在企业历史数据缺乏的情况下，可以依靠企业在最近三个绩效考核期整理的数据平均值来做参考，在滚动中优化完善。同时，随着企业发展，这种绩效管理体系可能又会遇到新的挑战，又需要进行新的优化或变革绩效管理成为一种螺旋式上升的企业动态管理体系。 绩效管理是动态的，只重视于当前绩效管理的得失，而不去建立这种绩效管理持续改善的理念，这正是我国企业管理思想普遍存在的短板。 2.7.6 重绩效考核形式，轻绩效考核结果应用 相比对绩效指标与指标目标值的制定、考核流程与制度上规定等方面的关注，企业往往对绩效考核结果的应用上重视不够，这里的应用表现主要指两方面：一是绩效考核的结果是否公开、公平、公正；另一方面指绩效完成情况对应的奖罚是否及时，是否有效是否真正对被考核者起到激励、鞭策与导向作用。如果在上述两个层面的应用做不到位，无疑使绩效管理效用的发挥大打折扣。当前一些国有企业大锅饭的思想依然存在，承担不同经营风险责任的部门和员工收入分配上的差距拉不开，绩效表现对应的奖罚力度不大，起不到明显的促进作用，以及绩效考核结果应用周期的不及时性，如一些企业对部门中层实行年薪制，部门绩效好坏只在年底进行挂钩等等，对绩效考核结果应用缺乏科学的设计都使得绩效管理虎头蛇尾，也影响了大家对绩效管理推行的动力。重视企业绩效考核结果的应用，应当从两方面来着手改善，一是建立与绩效管理体系相配套的薪酬体系和晋升制度，通过科学的薪酬体系和薪酬结构设计，真正让绩效管理的激励与导向作用在企业中体现。另一方面，绩效考核结果在企业的应用，也与企业的文化密切相关，企业员工对通过绩效考核拉开收入分配这种形式接受程度如何，这种文化氛围与基础是否具备，也是一个相当重要的因素，企业应加强这方面的培训与理念宣灌。 2.7.7 盲目追求绩效管理时髦的理论 近些年，一些绩效管理理念被引入到企业中，如360度考核、战略绩效BSC、打分强制分布法、末位排序法等，每一种管理理论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理念的思想可以吸收，但企业特点不同，所处发展阶段不同，以及本身文化特点的不同，需要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，建立有企业自己特点的绩效管理体系；反之，盲目追求时髦的这些绩效管理理念，最后反而会弄巧成拙，如当前很多企业在推行360度考核，采取直接上级、相关部门、自我评价、直接下级参与，设置任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力、素质、态度等指标，全方位、全面的考核管理，看似全面、客观的评价一个人的绩效贡献，实际上到考核时大家碍于相互的情面，“你好我好大家好”，尽管设置了明确的打分细则与判断标准，最后的打分仍然流于形式，这种绩效管理方法实施几个考核周期后，大家都心照不宣，考核时做做样子，根本起不到绩效导向的作用，最终导致大家对企业推行绩效管理的期望值也降低了。尽管本身这种绩效理念没有错，但绩效管理理念的执行是企业人来执行，就特别需要考虑这种理念在企业实施过程中，具体的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作难度因素，以及执行过程中企业文化与环境的制约影响。由于绩效管理和考核办法过于复杂、操作难度大、数据获取成本过高，最终绩效管理成效不佳甚至导致失败的现象在企业不乏先例。3 百川化工概况3.1 百川化工简介3.1.1 企业整体概况无锡百川化工股份有限公司（以下简称百川化工）是从事高技术精细化工产品生产的企业，由江阴市百川化学工业有限公司以整体变更的方式设立，现拥有一家全资子公司百川化工（如皋）有限公司。2007年8月，中国-比利时直接股权投资基金以增资扩股的方式投资本公司，成为百川化工的第二大股东。百川化工现有产品的生产规模、技术工艺、产品质量和环保设施等在同行业中居于领先地位。主营产品为工业用乙酸正丁酯。2006年百川化工承担了该产品国家标准修订的负责起草工作。我公司是国内第一家实现偏苯叁酸酐工业化生产的企业，拥有自主知识产权。 百川化工是阿克苏诺贝尔、PPG工业集团、巴斯夫、立邦涂料、帝斯曼和花王等国际着名公司的原材料供应商，还是杜邦公司在漆包线漆生产方面的合作伙伴。公司实行全方位管理模式包括以下组成部分： 3.1.2 质量管理 质量管理由来已久，其发展到今天主要经历了操作者自检之品质管理、班组长之品质管理、专职检验员之质量管理统计质量管理和全面质量管理阶段。它是包括企业一系列活动的整个过程。这个过程包括市场调查研究设计试制工艺与工装的设计制造原材料供应生产制造检验出厂和销售服务。用户的意见又反馈到企业加以改进，这整个过程可以看作是一个循环过程。可见，产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高。因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。为了做好百川化工质量管理工作，百川化工制定了企业质量方针。质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。不同的企业可以有不同的质量方针，但都必须具有明确的号召力。“以质量求生存，以产品求发展”，“质量第一，服务第一”，“赶超世界或同行业先进水平”等等这样一些质量方针（服务企业称之为服务宗旨）很适于企业对外的宣传，因为它是对企业质量方针的一种高度概括而且具有强烈的号召力。但是，就对企业内部指导活动而言，这样的描述、概括就显得过于笼统，因此需要加以明确，使之具体化。企业质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求，也是供方质量行为的准则。百川化工质量方针是：创新意识：提高八项质量管理原则意识 管理创新：持续改进质量管理体系 精益求精：塑造优质安全可靠品质 优质服务：追求顾客满意 为了做好质量管理工作，百川化工积极开展质量认证工作，质量认证也叫合格评定，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。质量认证按认证的对象分为产品质量认证和质量体系认证两类；按认证的作用可分为安全认证和合格认证。产品质量认证是指依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志来证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。 百川化工至2004年就顺利通过了ISO9001:2000及ISO14001认证，这充分说明公司的质量管理制度得到权威机构的认可，也表明了公司严把产品质量关的决心和勇气。3.1.3 人才与技术资源 公司通过对员工不断培训，不断引进高技术人才来提高员工的整体技术水平，现已拥有高级工程师、专业人员占公司员工26%以上的雄厚专业技术队伍。我们还保持着和上海、北京、江苏等化工研究机构、高等院校密切合作关系。获得了国家级重点高新技术企业，江苏省最佳经济企业、工业明星企业。 引进了具有国际水平的生产线和设备，并自行研制开发了填补国内空白的生产线和设备。拥有全套产品的检验设备。3.1.4 主营产品三羟甲基丙烷|2,2-二羟甲基丁醇|2-乙基-2-羟甲基-1,3-丙二醇|TMP|双三羟甲基丙烷|DiTMP|乙酸乙酯|醋酸乙酯|醋酸丁酯|乙酸丁酯|偏苯三酸酐|1,2,4-苯三酸酐|偏酐| 甲酸钠|偏苯三酸三辛酯|偏苯三酸三(2-乙基己酯)|TOTM。3.1.5 百川的宗旨宗旨，也是企业文化的一部分。比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准。简单的说企业的口号也算是企业宗旨。这对企业外围的形象很重要，让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等。而作为一个新兴的成长型企业，百川化工有限公司也有自己的宗旨。 “和谐发展、科学发展、创新发展、可持续发展”是百川化工的发展战略。 “以质量求生存、求发展，不断满足顾客的新要求”是百川化工的宗旨。 “团结、奋斗、创新”是百川化工的理念。3.2 百川化工人力资源绩效管理状况3.2.1 确定对象 由于该公司原先的考核方案中的考核对象是不分类别的，所有的员工、经理都是一个考核标准并且考核的内容基本上相似，许多关键的考核指标没有设立，以至于员工工作积极性不高甚至出现了消极怠工的现象。为此，需要重新划分考核对象，公司的所有员工(总经理和财务部门人员除外) 均属考绩对象。考绩对象依据其所担负的不同的职责划分，具体划分情况见表2、表3所示。 表2 考核对象划分表职层划分标准划分标准划分范围高层负责公司战略策划以及目标远景的定制；监督其他部门经理开展日常工作公司总经理，董事会中层担负知道整个部门工作，参与公司某专业领域的规划设计和改进；在本部门拥有广泛职权，承担本部门的业绩任务；指导下属的职业生涯设计培养其专长与技能公司部门经理基层 认真完成岗位工作，执行公司有关标准公司员工根据考绩对象工作的不同性质来划分，具体划分情况如下图所示：表3 考核对象划分表职类划分标准划分标准划分范围管理类以公司经营，管理，决策为主公司部门经理营销类以开发市场，销售，顾客服务，提供市场信息为主业务部员工设计类 以产品的设计策划为主设计类员工 3.2.2 绩效考核指标权重的确定 分析法来确定该公司绩效指标的权重。以该公司的管理人员为例，来确定其绩效考核指标的权重：设该公司的管理人员有A,B,C三个指标(A=相关绩效，B=能力绩效，C=岗位绩效)，要确定A,B,C各自的权重，根据斯塔相对重要性等级表，将考核指标两两比较，按照前表2-3规定的标度定量化，并写成矩阵形式，如下表4所示。表4 考核权重确定一览表 A B C wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% j=1 8 10/3 7/4上表中权重分配的具体方法是，A与B相比较，若认为B比A略为重要，则在B行A列交叉处给B标3，在A行B列交叉处给A标上1/3；A与C相比较，若认为C比A稍微基本重要，则在C行A列交叉处给C标上4，在A行C列交叉处给A标上1/4；若认为C比B稍微重要，则在C行B列处给C标上2，在B行C列交叉处给B标上1/2，得到表2-4A,B,C三行的三列的交叉处的数据。然后按列求和，得到,分别为8,10/3,7/4，然后按照公式： j=1 Wi=1/n求各指标的权重：WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12% WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%且=100%j=1 这样，分别得到该公司的管理人员的一级指标的权重即相关绩效的权重为:12%,能力绩效的权重为:32%,岗位绩效的权重为:56%。然后重复这个过程得到二级指标和三级指标的权重，最后得到该公司管理人员的权重分配表。3.2.3 考核流程该公司的现行考核周期是以年为周期的，考核时间也不固定，并且没有一个稳定的考核流程。各个部门的考核指标也不一样，公司只在部门内部进行考核，这样会导致不公平的现象产生，而且也不利于公司统一管理。因此，需要结合该公司的实际情况设计出一个符合该公司特点的考核流程。该公司的考核周期以月和季度考核为宜，考核流程如图5，这样便于公司统一标准，统一考核。财务数据工作日志数据收集岗位考核能力考核相关考核考核反馈结果统计运用改进图5绩效考核流程3.2.4 绩效考核结果 该公司现行的绩效考核结果是用优秀，良好，中等，合格，不合格来统计的，做了定性的分析，但是没有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起来也不容易，考核结果往往难以令员工信服，为了使结果更趋科学性，考核结果用0-100分的量化形式表现。考核评分一般分为四个等级，每一等级表示如下:图6考核结果等级标准具体表现优秀员工90分以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出规定的标准；得到客户极其他员工的高度好评；具有超越本职位常规标准要求的能力良好员工80-89分工作绩效始终超越本职位常规标准要求经常在在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出规定的标准；得到客户极其他员工的高度好评；具有略高于本职位常规标准要求的能力合格员工60-79分工作绩效基本维持或偶尔超出本职位常规标准要求基本在在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出规定的标准；基本没有客户有不满意评价；基本达到本职位常规标准要求的能力问题员工60分以下工作绩效基本维持或偶尔未达到位常规标准要求偶尔有小的疏忽，基本在时间、数量、质量、部门或个人管理方面有时达不到规定的工作标准；偶尔有客户及其他员工的投诉发生；基本维持或略低于本职位常规标准要求3.2.5 绩效考核结果的应用员工绩效驱动的因素很多，不同维度及其组合显示的绩效信息，反映出员工在不同侧面的强弱优势和总体发展趋势，可以为不同的人力资源管理决策提供依据。下面通过一个简单的绩效分析模型进行说明。假定员工绩效考核包括态度、能力两个维度， 针对不同员工的绩效分析结果，如表7所示：表7： 考核结果运用员工能力态度管理措施A差好组织培训B好差加强沟通，积极争取C好好职位晋升D差差直接淘汰对不同的考核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理举措。这一方面提高了管理举措的针对性、管理的效率及效果；另一方面也节省了管理成本，促进了绩效管理与其他管理活动的衔接。3.2.6 考核结果反馈以及绩效沟通 为了更好的保证绩效考评实施的效果，达到绩效考评的目的，绩效沟通必不可少，为此，行政及人力资源部设定了如下步骤，以保证考评沟通的顺畅。绩效沟通让考核摆脱走形式。事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作