知识管理的组织行为视角.ppt

知识管理的组织行为视角,本讲内容,组织知识管理的行为问题分析 组织文化与知识管理 组织领导与知识管理 组织激励系统与知识管理 组织结构与知识管理,1. 组织知识管理的行为分析,组织知识管理的行为分析的基本概念 组织知识管理的行为分析的重要性 组织知识管理行为分析的主要框架,组织知识管理的行为分析的概念,是指了解员工行为在推动知识管理的过程中所扮演的角色如何？哪些是影响员工执行知识管理的重要因素？以及组织应如何来设计及推展这些重要因素。,组织知识管理的行为面 分析的重要性,“员工”是组织管理四大构面之一 Leavitt认为科技、任务、员工及组织这四个构面是互动的，亦即组织建立了新的知识管理流程、知识管理信息平台、知识管理的组织结构，此时亦要结合员工（人）对新知识的管理认知、观念、文化与动机。,讨论：影响员工工作绩效的主要因素,影响员工工作绩效的主要因素,组织知识管理行为面分析的主要架构,影响员工工作绩效的主要因素 员工本身知识管理的能力 员工本身知识管理的激励因子 组织所提供的知识管理条件 没有时间 没有工具 没有预算,影响员工激励程度的 主要因素模式,激励理论与 员工的知识管理行为,所谓“激励理论”是指，以通过滿足员工的需求，驱使员工朝组织的目标努力工作，其主要包括三个要素： 努力(Effort)：在工作上尽心尽力 组织目标：努力的方向 员工需求(Need)：期待某种结果出现的心理状态,期望理论与知识管理的含义,期望理论 是指员工之所以努力工作乃是因为他預期可以获得某些对其产生具吸引力的结果。 努力与绩效的关系性 绩效与酬偿的关系性 酬偿与个人需求目标的关系性,期望理论与知识管理的含义（续）,不要让员工工作没有绩效而“徒劳无功” 有功必赏 符合员工需求的酬偿 生理需求(Physiological) 安全需求(Safety) 社会需求(Social) 尊严需求(Esteem) 自我实现(Self-Actualization)需求,期望理论模式,目标设定理论与知识管理的含义,目标设定理论 是指对员工而言，若组织有设定明确与较难达成的目标，会比没有设定目标以及过于容易达成、或根本达不到的目标，所产生的激励作用更大。 有明确的目标，员工才有努力的方向。 制定困难度较高但可以达成的目标。 知识管理的含义 对于知识管理许多的流程目标须明确订定。,目标设定理论与知识管理的含义（续）,目标的设定应考虑财务性vs.非财务性、质化vs.量化、过程vs.目标等各种绩效衡量工具的平衡，如此才不会有所偏失。 对于目标的设定必须合理。,工作任务特性模式与知识管理的含义,工作任务特性模式 是指如果员工的工作具有技能多样性、任务完整性与重要性、自主性及回馈性等工作特性的设计，则可对员工的生产力、士气与绩效发挥激励的作用。 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 回馈性,工作任务特性模式与知识管理的含义（续）,知识管理的含义 员工是组织潜力无穷的珍贵资产，不应只是一颗小螺丝钉。 要充分授权而形成自主性分享知识的团队。 与知识管理相关工作的设计应注意其任务的特性。,激励保健理论与知识 管理的含义,激励保健理论 传统的激励因素分为两种：一是能积极激发员工工作动机的所谓激励因子(Motivation Factor)；一是只能消极降低员工对工作不满程度之保健因子(Hygiene Factor)。前者有促进员工努力的效果；后者则没有，只能防止员工的抗拒而已。 激励因子 主要包括內在因素，例如成就感、他人的认同，与工作本身或职责的达成，以及个人的成就与进步等而言。,激励保健理论与知识管理的含义（续）,保健因子 主要包括外在的因素，例如公司的管理政策、领导方式、工作环境、薪水，与同事的关系、阶级地位及工作保障等。 知识管理的含义 內在与外在激励与保健因子的平衡 设计良好的任务特性来满足员工的內在激励因子,XY理论与知识管理的含义,XY理论的定义 X理论 此理论是基于人性是负面的假设，亦即员工基本上不喜欢工作、藉机会逃避、怠惰并推卸责任，没有雄心大志，只按部就班而不喜欢创新。因此，组织必须施行高度的命令与控制的方式来加以管理。 Y理论 认为人性为正面的假设，即员工热爱工作、富创造力，且能主动要求承担职责，并会自愛、,XY理论与知识管理的含义（续）,自我反省。因此，组织要授权员工参与决策、赋予挑战性的工作，让其自主负责，如此才能激发员工高度的內在动机与潜力。 知识管理的含义 要相信员工有分享知识的动机 管理及控制与鼓励及支持这两种政策的平衡,2. 组织文化与知识管理,组织文化的概念 组织文化与知识管理的关系 建立知识导向型的组织文化,组织文化的概念,组织文化是组织成员在长期适应外界环境、整合内部组织过程中形成的一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，是组织经营哲学与行为准则外化的总体体现，它包括成员价值观、信念、行为模式、思维方式、是非标准、习惯、风格等。具体地说，组织文化包括以下三个方面的内容。 价值观（value） 行为规范（norm） 惯例（pattern of behavior）,组织文化的功能与重要性,引导与塑造员工的态度与行为 提高组织的内聚力与稳定性 约束员工个人的自我利益 如果员工间没有共同文化的规范，只着手对其个人利益最大的事项，则将很难达成组织的利益。 文化的僵固性 許多强势文化的组织由于其文化的僵固性与不易改变等特性，使其成为组织转型来适应新环境的最大障碍。,组织文化与知识管理的关系,支持组织知识管理的文化 善用组织文化的力量来推动知识管理,支持组织知识管理的文化,在组织整体文化方面 英雄文化 是指如果有个人或团队在执行知识管理上的成效不错时，则组织应能明确地肯定其功劳，并以具体的方式来表扬，视其为组织内的英雄。 家庭文化 是指组织将所有的员工视为一个大家庭的成员而给予关怀及爱护。,支持组织知识管理的文化（续）,创业家的文化 是指组织鼓励所有员工视组织为自己所拥有的公司，而致力于思考如何可以掌握商业的契机，以提升顾客的滿意度、提升生产力及创新产品等。 授权的文化 是指组织为了提升员工的潜力与对组织附加价值的贡献，而充分地授权员工，以提高其决策的权力，充分支持其工作所需的资源、信息、技能与知识。,支持组织知识管理的文化（续1）,权力距离小的文化 权利距离是指一个组织内职阶最高与最低员工之间的权力分配与差距大小如何；权力距离愈大的文化，代表该组织为传统官僚式、科层式的组织，权力距离小的文化，则较注重参与、民主、授权式的管理。,讨论： 影响知识管理各流程行为的主要文化,知识创造 知识获取 知识共享 知识利用,影响知识管理各流程行为的主要文化,影响知识管理各流程行为的主要文化（续）,3. 组织的领导与知识管理,领导的基本概念 知识管理领导者的角色,领导的基本概念,所谓“领导”，是指管理者激励部属、引导及协调成员的活动、选择最有效的沟通管道以及解决成员间的冲突，其最终目的在于激励与引导员工的行为朝组织的目标前进。 其重要性可由下面几点来作说明： 管理的四大功能之一，四大功能包括：规划、组织、控制、领导。 影响组织文化的主要因素。 为知识管理的最大促进者。,知识管理领导者的角色,知识管理愿景的提出者 知识管理文化风气的塑造者 知识管理战略目标的订定者 知识管理资源的承诺与配置者 知识管理障碍与冲突的扫除者 知识管理执行绩效的最高考核者 知识管理的创业家角色,4. 组织的酬偿制度与知识管理,酬偿制度的基本概念 组织酬偿的类型 知识管理的酬偿制度设计重点,酬偿制度的概念,组织如何以“有形”的酬偿制度配合“无形”的文化规范来影响员工的行为，便成了知识管理的一项重要的管理议题。,组织酬偿的类型,内在酬偿 是指员工自己感受到的一些报酬，大部分是来自工作中的滿足感。 外在酬偿 包括直接调薪、绩效奖金、分红与间接的保险、休假、俱乐部会员卡等。,组织酬偿的各种类型,组织酬偿的各种类型（续）,组织酬偿的各种类型（续1）,组织知识管理的酬偿制度要注意几点,(1)组织在知识管理方面之酬偿制度必须是明确的； (2)酬偿制度要与知识管理目标密切配合； (3)酬偿制度要平衡内在酬偿与外在酬偿； (4)团队与个人酬偿的平衡； (5)组织要彰显与肯定员工对知识管理行为的贡献； (6)酬偿要实质且制度化； (7)组织要肯定及全力支持员工在推动知识管理所需的资源； (8)组织提供的知识价值必须能喚起员工的内在酬偿； (9)酬偿制度的评估衡量要平衡与客观； (10)酬偿制度与文化相容等。,组织结构与知识管理,现代组织理论 面向知识管理的组织设计 支持知识管理的组织设计,5.1 现代组织理论,Liebowiz & Beckman的知识型组织特性 Mckinsey的七个“S” Sveiby的知识型组织 Peter M. Senge的学习型组织,知识型组织特性,价值观与经营理念方面 面向客户 面向持续改进 面向任务完美 尊崇专业技能与知识分享 组织具备的重要能力方面 高效率的学习与创新 高水准的专业能力与知识 高绩效表现 组织的结构方面 自我领导与管理的结构 高弹性与适应能力的结构 IT充分支持的创新 主动积极与未来观,传统型组织 vs. 知识型组织的七个“S”,传统型组织 vs.知识型组织 的七个“S” （续）,传统型组织 vs. 知识型组织的七个“S” （续1）,传统组织与知识型组织的比较,传统组织与知识型组织在不同观点上的比较（续）,传统组织与知识型组织在不同观点上的比较（续1）,传统组织与知识型组织在不同观点上的比较（续2）,学习型组织,学习型组织的定义 一个组织能够不断地学习，以及运用系统思考来进行各种不同的实验与问题之解决方式，进而强化及扩充个人知识与经验，终至能改变整个组织行为，以增强组织适应与革新能力的一种组织模式。 学习型组织的特性：组织的五项修练 第一项修练：自我超越 亦即员工须隨时审思自己的愿景，以便不断地鞭策，及集中精力来超越過去，以实现内心真正的愿景。,学习型组织（续）,第二项修练：改善心智模式 学习型组织的员工要能常将逐渐根深蒂固的心智模式摊开来检验与改善更新，亦即要“开明、开放”，不能让僵化、不合时宜的心智模式与旧有习性阻碍了新事物的学习。 第三项修练：建立共同愿景 组织与个人皆相同，有愿景才能有建立共同致力达成的目标。学习型组织必须能够建立员工所认同的共同愿景，如此组织的学习才有方向、目标与能量。,学习型组织（续1）,第四项修练：团队学习 个人的独立学习绩效不如团队成员彼此之间的知识分享与头脑风暴，可产生“1+1 2”的效。 第五项修练：系统思考 学习型组织强调是以整体系统的互动关系来思考问题，决不能在发现单一元件的问题时，就独立、片断地头痛医头、脚痛医脚，而必须探索其根本的缘由。,组织结构设计的比较与知识管理的思考（续）,知识管理的思考 不同的工作任务与组织知识特性要有不同的结构 内部的平衡考量 组织转型的趋势,面向知识的公司理论,认为组织应以“知识”为核心来考量组织结构的设计，其有下列两个重要的假设： 知识有其特性的本质 组织结构与知识管理的主要目的 知识的有效创造 知识的有效利用 知识转移成本的最小化,5.2 面向知识管理的组织结构设计,工业经济时代组织结构设计的缺陷 高度分工和专门化:员工自主性弱 高度阶层化和中央集权组织:制度过于僵化 刚性管理体制 知识经济时代的要求 公司工作性质由非熟练工作转向知识型工作； 公司工作重点由枯燥重复性工作转向创新和关心； 工作组织形式由个人工作转向团队工作； 工作类型由职能性工作转向项目性工作； 员工技能要求由单一技能转向多功能； 权力中心由上司权力转向顾客权力； 工作协调力量由上司协调转向同事协调。,面向知识管理的组织结构特点,组织柔性化: 应变能力 多极结构 二元结构 组织扁平化 组织网络化 虚拟组织模式 团队结构模式,适应知识管理的组织结构设计原则,以核心能力为中心的原则 组织灵活性原则 知识价值最大化原则 最少层级原则 组织可塑性原则,5.3 知识知识管理的组织结构,设立支持知识管理的组织单位 其他支持知识管理的机制,设立支持知识管理的组织单位,专业技能中心 Beckman(1997)认为组织对任一个重要的核心专业能力或领域如销售、客户关系、产品开发等，都应该设立一个所谓专责的专业技能中心来管理知识管理，主要的任务如下： 知识的存储 知识的管理 知识的定义 知识的评估 知识的学习 知识的获取,设立支持知识管理的组织单位（续）,知识转移部门 促进知识的积累 建立知识库 促进知识分享 鼓励员工知识管理的行为 提供学习环境 授权给员工,设立支持知识管理的组织单位（续1）,Tom Peters的知识管理结构 Tom Peters(1992)认为组织内部一个有效支持知识管理的结构，应包括下列几组成分子： 高阶知识管理团队 知识网络 专家训练场所 顶尖专家群 建立知识网络管理 促成面对面沟通 有效激励员工,设立支持知识管理的组织单位（续2）,在这知识管理结构下，知识管理的重点在于： 高阶主管 成立知识网络 知识网络管理 有效的知识管理文化 战略层级的中央压力团体 中央压力团体主要是支持、改善及监督公司的战略规划，让公司的战略规划能考虑到知识的SWOT，以知识为核心来思考企业的核心能力与竞争优势。,支持知识管理的主要角色与职责,亦即组织为了管理优良的知识，应设立哪些专责的角色来负责推动或管理哪些与知识管理相关的任务。 知识管理使用者 线上知识管理者 核心能力知识管理者 知识库管理者 跨领域的知识中介者 知识总监,支持知识管理的主要角色与职责（续）,知识管理使用者(知识员工) 其主要特点如下： 实际执行核心任务的员工。 必须了解与其工作相关知识之分类。 对新知识能予以定义，并协助采集与纪录。 线上知识管理者 其主要特点如下： 负责知识管理某个范围之流程。 主要工作在于采集、整理、分类、评估每日作