薪酬管理与薪酬决策.ppt

第八章 薪酬管理,公共事业管理专业学科方向课,组织必须能够随着市场而灵活变化，这就要求薪酬计划必须更加灵活。 卡内.麦基（karhryn Mckee）,背景资料,专业词汇,雇员报酬 employee compensation 薪资调查 salary surveys 基准职位 benchmark job 职位评价 job evaluation 报酬因素 compensable factor 工资等级 pay grade 工资曲线 wage carve 工资率系列 rate ranges 可比价值 comparable worth 公平日工作 fare days work 科学管理 scientific management 计件 piecework 直接计件制 straight piecework 有保障的计件工资制 guaranteed straight piecework,标准工时工资 standard hour plan 激励计划 incentive plan 参与式激励计划 attendance incentive plan 年终分红 annual bonus 股票期权 stock option 特殊奖励 special awards 绩效工资 merit pay 绩效加薪 merit raise 利润分享计划 profit-sharing plan 雇员持股计划 Employee Stock Ownership Plan 收益分享 gain sharing 可变报酬variable compensation,案例薪酬不公的难题,理吉医院位于某中等规模都市的市中心,它拥有296个住院床位的内科和外科医疗设施服务,除了传统的医疗服务项目外,医院还设有心脏监护、癌症治疗和急救服务,医院共有806名支付全职工资的员工。 理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题,即保持内部职工薪酬的公平性,医院采用评分因素法,在对员工工作评估打分的基础上,员工薪金分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动,没有经验或是经验很少的人,只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步,医院将支付与员工工作中表现出来的水平相称或相符的薪水。,管理者认为,理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很满意的,因为很少听到员工抱怨什么。 然而,当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的离职人数时,发现实际上医院的医疗师中，存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查,找出其原因。他发现本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级,医院对第八级岗位的付薪范围是17502250美元。而马丁的调查也发现,其主要竞争对手Q医院对其医疗师支付的薪水是21002700美元。 显然对医疗师的薪酬是存在问题的。,案例薪酬不公的难题,于是,马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医疗师的工作级别升至第十级,以保证医院对医疗师的支付薪资水平能与竞争对手的医院付薪水平相当。但皮特森对李克的提议表示怀疑,他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度,并可能导致员工士气问题,特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。 问题： 人力资源管理副总裁皮特森的说法是否成立? 应该如何来设计员工的薪酬水平? 在工资设计中要考虑哪些因素? 如何解决理吉医院因薪酬所带来的人员流动问题?,案例薪酬不公的难题,第一节,薪酬管理概述,什么是工作报酬？,受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东西。 工作报酬体系所包括的各种工作报酬形式，主要可分为经济性报酬和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬等大类。,一、薪酬的基本概念,薪酬又称薪资或待遇，是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入，即报酬中的直接和间接的经济性报酬总和。,什么是薪酬？,11,多元化薪酬体系,内在薪酬,外在薪酬,基本 工资,加班 及假日 津贴,绩效 奖金,利润 分享,保健计划,非工作时 间的报酬,服务及 额外津贴,偏爱的 办公室 装潢,直接薪酬,间接薪酬和福利,非财务薪酬,股票 期权,动听的 头衔,宽裕的 午餐 时间,特定的 停车 位置,私人 秘书,业务用 名片,喜欢的 工作,活动的 多元化,较有兴 趣的 工作,个人 成长 机会,较大 责任,较大的 工作 自由度,参与 决策,薪酬的总体目的作用是吸引、保留和激励组织所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。 1补偿保障功能 2激励功能 3稳定功能 4信号和配置功能 5成本控制功能,二、薪酬的功能与作用,三、薪酬管理的理论基础,（一）公平理论 （二）双因素理论 （三）期望理论 （四）代理理论,（一）公平理论,美国心理学家亚当斯在1967年提出公平理论 公平理论主要内容： 侧重于报酬的多少与努力水平的关系； 探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响； 员工的工作动机，不仅受到所得报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。 启示： 企业的薪酬体系必须满足公平的要求。 员工在很大程度上是通过与他人所获得的工资的对比来评价自己所获得的工资的，并且他们的工作态度与工作行为都受到这种比较活动的影响。 三种社会比较： 一是工资比较的外部公平性 二是工资比较内部公平性 三是工资比较的个人公平性,公平的感知图,（二）双因素理论,美国心理学家郝茨伯格于20世纪50年代末提出 双因素是指： 保健因素，激励因素。 意义： 1、薪酬的激励作用必须加以重视； 2、对于工资体系中属于保健因素的基本工资应该进行科学设计，以保障员工的基本生活与工作需要。 3、奖金，绩效工资属于激励因素，要加大比例，以真正激发员工的积极性。 4、注意防止激励因素向保健因素转化。 5、弹性福利的提出使福利多元化，使福利也带有激励色彩。 6、要根据不同岗位设计不同的薪酬制度。,（三）期望理论,美国心理学家弗洛姆1964年出版的工作与激励一书提出了 期望理论。 期望理论的公式表示： 激发力量（动机力量）期望效价。 个人期望的模式为个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要。 期望理论认为，员工提高相应的绩效所获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效，因此运用期望理论，必须处理好以下三对关系： 1、努力绩效关系 2、绩效奖酬关系 3、奖酬个人需求关系,（四）代理理论,代理理论，又称委托代理理论，是维尔森在1969年创立的。 该理论认为： 现代企业制度一个重要特征是实现了所有权与经营权的分离。在两权分离的情况下，企业所有者与管理者之间就存在者委托代理的关系。 降低代理成本一个有效途径就是把经理个人利益与公司利益的长远利益联系起来，使经理的收入取决于公司的经营状况。,1公平性原则 2竞争性原则 3激励性原则 4经济性原则 5合法性原则 6平衡性原则 7有效性原则,四、薪酬分配的基本原则和因素,（一）薪酬分配的基本原则,外部因素 1劳动市场的供求状况与竞争状况 2国家的有关法规、法令 3政府的宏观调控 4地区与行业的薪酬水平 5. 当地物价变动和生活指数 6. 经济发展水平与劳动生产率,内部因素 1企业的业务性质 2企业的经营状况和财力 3企业文化 4工会 5员工所处的岗位、等级 6员工个体的差异 7企业劳动生产率与人力资源配置,（二）影响薪酬分配的因素,第二节,薪酬管理与薪酬战略,一、薪酬管理的含义与内容,（一）薪酬管理的含义 指企业在经营战略和规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,（二）薪酬管理的目标,1.吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工； 2.激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩效； 3.鼓励员工提高组织所需知识和技能，挖掘自身潜力； 4.在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益。,薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 薪酬形式 特殊群体薪酬 薪酬分配的操作实施或行政事务管理,(三)薪酬管理的主要内容,二、薪酬管理系统的模型与流程,(一）薪酬的战略价值和地位,三、薪酬战略,(二）薪酬战略的形成和步骤,薪酬战略对经营战略的适应,四、薪酬模式,1、高弹性模式 2、高稳定模式 3、折中模式,1高弹性模式,薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。 在高弹性模式下，奖金和津贴地比重较大，而福利保险地比重较小。 基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售提成薪酬等形式。 优点： 具有较强地激励功能 缺点： 员工缺乏安全感 适用范围： 如果员工的积极性不高，流动率大的化，可以采取这种模式。,2、高稳定模式,员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。 员工的收入相对稳定，薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金比重较小。 优点： 具有较强的安全感 缺点： 缺乏激励功能，而且组织的成本增长过快，企业的负担也比较大。,3折中模式,具有弹性，能够不断的激励员工提高绩效；而且还具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。 是一种比较理想的模式，他需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理的搭配。,第三节 薪酬系统的基本决策,薪酬形式结构： 构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。在经费一定时，不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性、时效性和现金流上不相同。,一、薪酬形式结构决策,主要任务：确定薪酬体系的模式和种类，确定薪酬体系以什么为基础构建，确定以职位、技能、能力、市场等要素中的何者（付酬因素）为主来设计工资制度。它的特点很大程度上影响以至决定组织薪酬体系的性质。,二、薪酬体系（制度）决策,流程:,（一）职位薪酬体系（制度）,1内涵与流程 职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统。 付酬要素：职位要素为主。 基本原理: 对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评价，再根据不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位（或岗位）工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。,2适用条件 （1）必须具备工作分析的基础和条件。 （2）职务内容保持基本稳定。 （3）应当具有人岗匹配，根据员工才能素质安排岗位或职位的用人机制。 （4）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。,（一）职位薪酬体系（制度）,1内涵与流程,内涵:,技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的一种薪酬制度。,基本特征:,按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。,（二）技能薪酬体系(制度）,流程:,（二）技能薪酬体系(制度）,能力绩效行为能力，这是一种能够达成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。它可划分为核心能力、能力模块（能力群）和能力指标。 能力薪酬制度以员工的绩效能力为基础的工资决定体系，即按员工所掌握的、能对组织作出贡献的绩效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。,（三）能力薪酬体系,以市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的基本工资决定体系。 主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞争力。 主要缺点：有时难以获得竞争对手薪酬的准确信息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。 市场导向薪酬体系的常见设计方法： 1）根据对企业目标实现的价值大小对所有工作岗位排序，确定相对比率关系； 2）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况； 3）确定本企业与外部企业相同工作岗位的薪酬水平和结构； 4）根据1）所得比率关系，参照3）可比性岗位的薪酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。,（四）市场导向的薪酬体系,几种薪酬体系的比较,薪酬水平,薪酬水平决策,某一组织支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平。,为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。,（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力,三、薪酬水平决策,薪酬水平决策的主要影响因素,薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强组织竞争力的正确的薪酬水平定位策略薪酬定位或薪酬水平策略。 1薪酬领先策略（领先型薪酬策略） 2薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略） 3薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略） 4薪酬混合策略,（二）薪酬水平（定位）策略,薪酬策略与薪酬目标的关系,（一）薪酬支付的隐蔽与公开（何者为好？） （二）薪酬的计时支付与计效支付 1计时支付 按照单位时间薪酬标准和劳动的一定时间来计付薪酬的形式 2计效支付 根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩效来计发,四、薪酬支付方式决策,2计效支付 根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩效来计发 优点：按劳动成果计酬，激励性和公平感强，有利于提高效率和质量，分配透明度高，易理解和管理。 缺点：易控制物化成本，增加产品质检成本，工资标准走低倾向，以及不利于技术创新和改造、不利于保护员工健康等。,四、薪酬支付方式决策,第四节 工资结构设计,一、工资结构的概念与设计过程,（一）薪酬结构与工资结构 薪酬结构 工资结构 （二）内部一致性与工资结构设计 内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平强调的是组织内部薪酬或工资关系的一致性。 实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与外部竞争性之间进行比较平衡的结果。 合理的工资结构设计除了要正确贯彻有关的薪酬分配规则外，还应当正确把握和组合成就工资、基本工资、激励工资等，恰当地发挥它们各自的效用。,图 工资结构设计流程,（三）工资结构设计的一般过程,薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。,二、薪酬调查,（一）职位评价的概念 (工作评价/职务评价） 职位评价：是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。 相对价值的确定主要是找出组织内各种职位的共同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项职位对组织贡献的大小而加以确定，继而以其为基础来建立薪酬结构，进行经济分配。,三、职位评价,（二）职位评价的主要决策 1确定评价目的 2确定使用单一方案还是多种方案 3选择职位评价方法 4争取有关当事人的参与 5确定评价结果的有用性 （三）职位评价的基本方法,三、职位评价,（一）工资结构线确定（工资政策线/比率线） 工资结构线：是一个组织工资结构的直观表现形式，可以清晰地描绘出组织内各职位相对价值（以职位评价点数或分数表示）与其相对应的实际计发工资金额之间的关系。,工资结构线表明： 根据某种职位评价方法所确定的 职位相对价值； 目前工资等级应得的平均工资率。,四、工资结构的具体设计,把众多水平的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，即把经职务评价而获的相对价值相近的一组职务，编入同一等级。,（二）工资等级的划分,薪幅：每一工资等级的变化范围。薪幅的下限为工资等级的起薪点，上限为工资等级顶薪点。 应注意确定薪幅的重叠程度。薪幅的重叠程度即相邻工资等级,（三）薪幅的确定,第五节 激励工资,一、激励理论的观点与启示,一、激励理论的观点与启示,（一）常见激励工资的含义与员工风险,1奖励工资计划 2一次性奖励计划 3个人激励计划 4成功分享计划 5收益分享计划 6利润分享计划 7风险分享计划,（二）基于员工贡献的激励工资方案特点,二、激励工资的常见形式与特点,（一）生产人员的激励工资计划 1计件工资制 直接计件工资制 有保障的计件工资制 分段（浮动）计件工资制 2标准工时制 标准工时制是依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的工资。 它便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是以货币为单位。故工人不再过于倾向于将其收入同产量标准挂钩。,三、不同对象激励工资计划简介,1薪资计划 2佣金计划 这是一种直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，据销售业绩计发员工报酬的激励计划。 3复合计划 即对销售人员实行“薪资十佣金”的复合形式的计划。,（二）营销人员的激励工资计划,焦点为技术人员所进行的人力资本投资提供回报，如何评估他们创造性劳动的价值，如何让其技术、知识、发明等智力因素参与剩余价值分配。 对专业技术人员制定激励工资计划时，注意反映了与技术人员相关的设计、开发和营销新产品等工作。,（三）专业技术人员激励计划,经理人员比一般员工的薪酬更加注重激励，各种激励工资占的比重更大，回报和风险都大。 企业对经理实行“分配红利”的短期激励计划,（四）经理人员激励工资计划,企业对经理的长期薪酬激励计划意义更为重大。企业对经理人员实行的长期激励工资计划很多，影响广泛的有以下几种。 股票奖励 虚拟股票 业绩单位 股票期权 长期股权 外部标准的长期激励 职业津贴,（四）经理人员激励工资计划,第六节 员工福利,（一）员工福利概述 员工福利：它是员工在企业或其它组织中工作所应获得的总报酬的一部分，是员工薪酬的重要组成部分。员工福利不是按工作时间（或劳动成果数量产量等）给付，它是支付给组织内全体或部分员工的一种报酬。,一、员工福利的概念与分类,1我国企业的主要员工福利分类,（二）员工福利分类,2经济发达国家企业的员工福利分类,（一）员工福利设计与管理的主要决策内容,高效、经济的福利制度一靠决策，二靠管理，力争达到既发挥福利应有的保障力、凝聚力，又降低福利成本的双重目的。,福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占多大比例？ 提供那些福利？为什么提供？ 向谁提供？提供多少福利？ 谁来选择福利？选择的余地多大？ 福利成本谁来承担？承担多大比例？,二、员工福利的决策与管理,1雇主或管理方因素 （1）福利与总体薪酬成本的关系。 （2）成本与福利。 （3）竞争对手的员工福利水平。 （4）福利在HRM的作用 （5）法律的限制。 2员工因素 （1）公平感。 （2）个人的需要。,（二）影响福利方案内容选择的主要因素,1员工福利计划的沟通 确定与员工进行福利计划沟通的恰当方式，宣传福利政策和内容，实施有效的福利沟通。 2员工福利的索赔审核 一是须搞清索赔事件是否真的发生； 二是审查当事人是否有享受该项福利的资格； 三是计算出应当支付的金额，确保福利供给协调和按规定支付。 3员工福利的成本控制,（