人力资源职业生涯.ppt

人力资源 职业生涯,鲍烽 天诺传媒 2011.01.28,人力资源 职业生涯,一、员工的职业生涯,职业规化常用术语,1、职业生涯（career） 人一生中从事的工作 2、职业生涯路径（career pass） 职业的连续性 3、职业目标（career goals） 未来要达到的职位，是职业路径中的里程碑 4、职业生涯计划（career planning） 一步步达到目标的程序 5、职业发展（career development） 通过个上努力向上进取而达到职业计划的高峰,员工不同的职业发展阶段,1、成长阶段，014岁，思想尚未成型 2、探寻阶段，1524岁，测试自已的能力适合于什么工作 3、确定阶段，2444岁，又可分成三个时期 4、维持阶段，4565岁，安于现状、冲劲不足 5、衰退阶段，65岁以后，慢慢地走向衰老,员工确定阶段的三个时期,1、摸索期，2530岁，尚未明确确定自已的职业方向，公司不宜给予人才过多的投资 2、稳定期，3040岁，确定了自已的职业发展方向，公司适宜用职位的晋升、事业的发展来对其进行激励 3、危机期，4044岁，职业危机期，缺乏对职业生涯的热情，公司应对其增加沟通,六种职业倾向,1、现实型，擅长于使用工具，而不擅长于思考（工程师） 2、研究型，不擅长于使用工具，但特别擅长于思考（科学家） 3、传统型，压抑自已的天性，可根据职位调整自已的性格（银行家） 4、进取型，冲劲足且上进，具有创造性的想法（销售、经理） 5、社交型，相对于人和事还有工具来说，最爱和人打交道（人力资源） 6、艺术型，总是希望自已能成为焦点，喜欢出风头（艺术家）,不同的员工有不同的职业定位,技术功能型，与技术、工具有关的工作（工程师） 领导型，喜欢从事领导、管理类的工作（管理岗位） 创造型，喜欢从事自已擅长的工作（私营业主） 自主独立型，不擅长于管事、管人，喜欢研究自已感兴趣的领域（顾问） 安全感型，不追求高工资但追求高福利，追求工作上的安全感,公司如何设计员工的职业生涯规划,1、确保个人在组织中的进步（如果他的表现和潜力符合组织的需要，就让他一步一步往上升） 2、确保组织中有合格的经理（考核评估、上传下达）,员工职业生涯设计的取向,目标取向，人生目标分析，我往哪条路走（兴趣、理想、价值、成就动机） 能力取向，与他人的优劣势比较，我适合往哪走（性格、技能、智慧、情商） 机会取向，机会与挑战分析，我可以往哪走（组织环境、社会环境、经济环境、政治环境）,职业生涯设计中个人的角色,1、个人对自已的职业生涯负责 2、评估自已的兴趣、技能和价值 3、查找公司内部的职位信息 4、建立个人目标及发展计划(短期目标、长期目标) 5、和部门经理讨论发展计划 6、跟踪现实的职业发展计划,职业生涯设计中直线经理的角色,1、提供及时的绩效考核反馈（实践加反馈出真知） 2、参与职业生涯规划讨论 3、提供发展的机会和支持（岗位轮换） 4、支持员工的职业发展计划,职业生涯设计中组织的角色,1、沟通交流公司的使命价值观（适时沟通公司的发展方向、发展目标） 2、提供培训和发展的机会（员工的培训和发展是投资回报率最高的投资） 3、提供多种职业选择（工作扩大化、工作丰富化、岗位轮换）,人力资源 职业生涯,二、经理人才的开发,经理承担的工作角色,1、人际关系类（工作承担者、领导干活者、部门间的联络员） 2、信息类（信息监听者、信息传播者、公司发言人） 3、决策类（工作问题解决者、工作角色处理者、工作资源分配者）,经理的技能评估,1、程序化技能及专业技能（硬性技能） 知识的掌握及专业能力的运用 2、基于公司价值观基础上的技能（软性技能） 短期内不易培训 把硬性技能好的员工培养成高级的技术专家，把软技能好员工培养成高级的管理者,经理层的分类,1、初级经理，刚刚提上来的新手 2、尚不能独立操作的经理，在有教练协助的情况下，能完成操作任务 3、独立操作的经理，能完全独立操作 4、完全能独立操作，且具有特殊技能的经理。能给予员工一定的指导，是教练级的人物 5、在管理领域具有极大影响力的经理,培训经理人的方法,1、管理游戏培训（沙盘模型，模拟管理） 2、学习培训（外部研谈会） 3、案例学习（定期分析别的公司的成败，从案例中汲取教训） 4、行为模仿（向优秀的经理学习） 5、挂副职（给准备提升的人做培训） 6、教练政策（出现状况时，可以与教练讨论）,人力资源 职业生涯,三、人才的使用及梯队计划,中小型企业用人四部曲,1、问题评估 2、管理审计 3、分析发展需求 4、确定发展需求,中小型企业用人四部曲问题评估,一、问题评估 （用人的程序必须开始于问题评估） 1、财务方面 财务比率（收支比率、财务比率、利润情况） 2、组织方面 生产部门的存货、销售部门的定单、人事部门的招聘培训系统、财务部门的报表,中小型企业用人四部曲管理审计,二、管理审计 1、各部门是否建立规范的政策和程序（计划性） 2、员工是否有岗位说明书并理解各自的职责范围（组织性） 3、各部门是否选择了合适的员工并对其进行培训（人员管理） 4、员工的薪酬是否公正（人员管理） 5、部门内的士气是否令人满意（领导力） 6、各部门之间的关系是否融洽（领导力） 7、每个员工是否都能提交你所需要的报告，提供你所需要的信息（控制能力）,中小型企业用人四部曲分析发展需求及确定发展需求,三、分析发展需求 1、是否具有发展潜力（问题来源于缺乏知识） 2、是否是培训课程可以解决的 四、确定发展需求 根据事先确定的招聘位岗所需的知识、技能、性格和经验去招你所需要的人,如何做好公司的人才梯队计划和人才评测,1、设计人才梯队与人才资源规划（规划公司未来发展的规模及未来对于管理岗位的需求） 2、规划管理需求（公司未来对于现在岗位的能力需求） 3、评估现有管理潜力（谁具有学习潜力、谁具有提升潜力） 4、确定职业生涯路径（为人才分析潜力、劣势并制订发展路径） 5、开发人才替换图表,人力资源 职业生涯,四、授权,一个公司最大的不幸,1、有才不知 2、知而不任 3、任而不用 用人的最高境界是：授权给他，让他去干并为他所做的事负责任,领导授权的时机,1、事情比较琐碎 2、经理经常需要将工作带回家 3、总感觉别人做事没有自已做的放心 4、总是要求员工向自已汇报 5、经理有许多事务性工作 6、高层经理没有足够的时间用在管理和决策上,授权的流程,授权的程度,1、你告诉我情况，我来决策 2、你告诉你几个建议，我来选择 3、告诉我你希望如何，我同意你再做 4、你告诉我如何去做，我反对前，你继续做 5、你可以去做，但事后必须要我知道你是如何去做的（充分授权） 6、你可以去做，不需要与我联系（完全授权）,授权的原则,1、让被授权者直接参与（让其理解授权目地） 2、授权要有层次（有些事，是不能授权的） 3、授权要完整（避免问我能不能做，你再去做） 4、职责和权力相符（明晰的授权责任和权利） 5、给予适当的协助 6、授权要有控制（确认授权层次） 7、避免逆授权（避免为被授权