管理学第09章(20140611版).pptx

,管理学,毕德春,辽东学院信息技术学院,答案是：激励是灵丹妙药！ 懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于领导者没能激发和鼓励下属的积极性所导致。人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。所谓：矢不激不远，人不励不奋。有无激励大不一样。,员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C. Francis）说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？,请思考,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”,心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：,影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,激励产生的根本原因，可分为内因和外因 内因由人的认知知识构成 外因则是人所处的环境 激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性,案例,俾斯麦是德国的政治家，在普法战争中打败拿破仑三世，建立了德国第二帝国。有一次，俾斯麦和一位朋友出去打猎，这一位朋友却不小心地掉落到泥沼里。听到求救声的俾斯麦就赶紧地跑过去，可是他却没有把这位朋友救起来，反而对这位朋友说：“我是很想救你的，可是如果我救了你的话，我自己也会掉到泥沼里，所以我不能救你，请你原谅。但是你一定不愿意自己如此痛苦地死去，因此，我不如狠下心来，一枪把你解决掉吧!”说完这一句话后，俾斯麦就将猎枪拿起，装作准备扣动板机。这个时候，不愿如此枉死的这位朋友，就拼命地在泥沼中挣扎奋斗；最后，他终于自己爬到陆地上来。,你认为什么需求使俾斯麦的这一位朋友爬到陆地？,自我的力量,一个人的行为受外界推动力或吸引力的影响，再通过个体自身的消化和吸收，产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极。,一个没有受过激励的人，仅能发挥其能力的20%30%而当他受到激励时，其能力可发挥至80%90%，即一个人在经过充分的激励后，所发挥的作用相当于激励前的34倍。 威廉詹姆斯教授,激励的好处,激励员工靠一味地涨工资行吗？,第一，人是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要够影响行为； 第二，人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。,指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。,指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；,指归属、友谊、爱情等方面的需求；,指免受身体伤害和失业恐惧的需求；,指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；,生理需求,安全需求,尊重需求,社交需求,自我实现需求,洗衣/洗车/理发 餐饮水果茶点 工作便利关怀 生活便利服务 无息购房贷款 宿舍/房补 班车/车补 身心健康关怀,员工及家属保险 入学/幼托/育儿 爱心基金/赡养金/奖助学金 理财辅导或帮助 绩效辅导 文化融合 安全教育及预警,家庭关系/婚恋 各种文化、娱乐、体育活动/协会 探亲假 婚育病丧关怀 情绪关怀&休假 节日/生日关怀,领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排,职业生涯规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆/阅览室 工作再设计,对美国工人需要结构变化的估计,中国企业员工需要的层次,生存需要（Existence）关系到生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。 联系需要（Relatedness） 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和良好人际。 发展需要（Growth） 指个人自我发展与自我完善的需要。,由奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：,ERG理论认为，需要的满足既可以是“满足前进”，也可以是“受挫倒退”，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需要）。可归纳为三种规律：,“愿望加强”律,各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。,“满足前进”律,较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。,“受挫回归”律,当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。,美国心理学家赫茨伯格在50年代末期提出来的，赫茨伯格曾在美国匹兹堡地区的11家工商企业中，对200多名工程师、会计师进行了大量的调查研究。他设计了许多问题，然后对进行分析研究，发现使职工感到满意的因素往往是由工作本身产生的，而使职工不满意的因素往往是由外界的工作环境引起的。赫茨伯格的结论指出，影响一个人行为和动机的因素主要有两个，一是激励因素，二是保健因素。,S,导致满意的因素,保健因素 处理不好, 意见大。 处理好了, 激励并不大。,激励因素 处理不好, 意见并不大。 处理好了, 激励大。,薪金 管理方式 地位 安全 工作环境 人际关系,工作本身 赏识 进步 成就 责任 成长的可能性,内在激励：是从工作本身得到的某种满足。,外在激励：是指外部的奖酬或工作以外获得的间接满足。,没有不满意,赫兹伯格的观点,保健因素,不满意,满意,没有满意,传统观点,满意,不满意,激励因素,人们通常是为自己的理由而不是你的理由而做事,工作的根本动力来源于自我激励。领导者不仅要激励下属，而且要教会下属学会自我激励，更要想办法创造一个能让人们做自我激励的环境。有句话说：“你不可能真正激励员工，你只能创造一个使他们自我激励的环境”。,物质激励与精神激励相结合,物质激励虽然直接，但物质激励是基础，精神激励才是根本。“改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话”。而精神激励并非需要花费太多的心思，但却往往被领导者所忽视。,48,由美国管理学家大卫麦克兰(David Maclelland)提出。认为除了生理需要外，个人最重要的需要有三种：成就需要、权力需要和归属需要，特别是成就需要。,成就的需要指渴望完成困难事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 归属需要指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊 权力需要指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威,三需要,【麦克利兰认为】,三种需要的排列层次和所占比重是因人而异的。层次越高的管理者成就需要和权力需要越高，而归属需要较低。,美国电话电报公司19561978年的调查结果,创造适宜的工作环境和组织气氛。,适当授权，激发工作积极性 营造一个有良好人际关系的环境。 重视在组织内建立反馈系统，确认工作的进步与成就。,管理心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论与Y理论,Y理论,X理论,VS,XY理论的最佳状态,如果我付出了最大的努力，是否会在绩效评估中体现出来？ 如果我能获得好的绩效评估，是否会得到组织奖励？ 如果我得到奖励，我是否认为奖励对我具有吸引力？ People will do what they can do when they want to do it.,人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,努力绩效联系,绩效奖赏联系,奖赏的吸引力,努力绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；,绩效奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；,奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。,激励力M:调动人的积极性、激发出人的内部潜力的力量； 效价V: 指人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。,效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量,结果,E高 V高 = M高 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,案例,上海某面粉厂由于各方面的原因，生产任务没有完成，奖金也发不出，出现了人心涣散、纪律松弛，许多职工要求调离的局面。上级领导针对该单位的情况，一方面对设备进行了改造更新，另一方面调整领导班子。当时生产形势是严峻的：年初,上级下达生产任务是200万千克切面，而1-9月只生产92.5万千克，也就是说在以后的三个月里要完成107.5万千克的生产任务；1-9月亏损4万元，而10-12月不仅要补平4万元，还要创33000元的利润，这是一个十分艰巨的任务。根据上述情况，新的领导班子制订了切实可行的奖金制度，将企业的生产成果与个人绩效挂钩，实行奖励分配，要求每班必须保质保量地完成3750千克生产指标，若超额生产切面累计达3750千克则每人奖30元，完成去年任务的利润平均奖金230元，超3%奖金320元，加上特定目标奖共360元。这个奖金制度在全厂职工中引起强烈反响，认为它很有吸引力。大家认为，要达到这个水平要有三个条件：（1）水电供应；（2）机器正常；（3）团结一致。经奋战11-12月使产量达到60万千克。职工们认为，如果这三个条件得到满足，创利润3.3万元是完全可能的。这就是说职工对这项奖金计划的期望值很高， 因而这项计划有很强的激励力量，就能够调动全厂职工的积极性。,你认为这是什么？,案例,你认为小张为什么加班？,老板：今天加班！给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！ 小张：哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！这 老板：哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！和你女朋友说说，这笔生意急啊！ 小张：老总，这不是钱的问题。我挣的也不少了，够花就行了呗！主要是享受生活不是？老工作不成机器啦？ 老板：这你就满足了啊？你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！看人家活得多精彩啊！我看你也应该往高处走嘛！你的车是不是该换换啦？呵呵 小张：也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处好吧，我先和她说一声。咱们 什么时候开始？,是因为老板把低效价提高到高效价。,1964年由佛隆（Victor H.Vroom）在工作与激励一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，即：,期望指一个人对自己达到某中目标和结果的可能性大小，即概率的主观估计，期望是一种主观概率，它的数值是在01之间。 效价指个人对某中结果效用价值的判断，即对某中目标、某中结果对于满足个人需要的价值的判断。或者说，效价是某中结果对个人的吸引力。 关联性指行为者对工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计，取值范围是-1+1。,个人需要/志向 内在/外在工作因素 自我理解的平等/公平 社会背景/文化,72,管理者不要泛泛地抓一般的激励做事，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。 确定适宜的目标。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。 适当控制期望概率和实际概率。 提高员工的期望值，同时要做好期望心理的疏导。 增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。 正确认识报酬在员工心中的效价。,如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪3000元的工作，这一薪水对一个刚毕业的大学生来说已经很高了，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是5000元的时候，你有何反应？你会不会感到失望，不再像以前那样努力工作。,美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）在1965年提出，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种： 其他人：包括在组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人 制度：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作 自我：指自己在工作中付出与所得的比率,报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉！,公平的报酬(equitable rewards)：员工希望他们分配制度和晋升政策能使他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。,除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl,基于公平理论，当组织成员感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：,近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论着眼于分配公平,即个人间可见的报酬的数量和分配的公平.但是,公平也考虑程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。 证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响。相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺，对上司的信任和流动意图。 管理者需要考虑分配的决策过程应公平化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时,也可能以积极的态度看待上司和组织。,分配公平（Distributive justice） 对于员工之间报酬的配置与数量认为是公平的 影响员工的满意度 程序公平（Procedural justice） 对于决定报酬分配的程序认为是公平的 影响员工对组织的认同感,归因理论（attribution theory）社会心理学中有关人们如何解释和推测他人或自己行为的过程和行为的原因的理论。归因是利用信息把他人的行为或自己的行为的原因加以解释和推测。,归因：最初的经验获得机制 人类的先民们在无数次尝试中总结经验，他们的逻辑是从经验归纳出一般规律。他们所做的第一步工作就是归因，这样的行为导致了这样的结果。 随着人类社会的发展，逐渐的归因这种总结经验的方式便成为了人们的一种看上去与生俱来的习惯。 归因的进化意义 最根本的意义是人们为了让自己生存得更好，让自己的基因能够更顺畅的保留下去。 更为直接的潜意识考虑（第二层面的原因）： 保持更好的心理状态； 有效的防御机制； 通用的经验获得方式。 归因不仅是一种心理过程，更是人们的基本需要！,人们并非事事关心，什么情况下才会劳心费神去探究原因呢？ 当出乎意料的、不寻常的事发生时 负性的事件 对个体很重要、但又不太了解、不确定的事,基本观点：人类总是试图从周围世界得出某种意义 每个人都会寻找人们行为的因果性解释行为的原因源：人本身、环境、或两者皆有 行为结果是由个体和环境因素联合决定的 归因推论的恒常原则 在行为结果中反复起作用的那些因素是该结果的原因。 每个人在归因时都有自己的原则。 海德（F. Heider）的二分法：内部归因和外部归因 外在归因：归咎于外在客观环境，如工作条件、机遇、周围环境、他人等；而且认为大多数人在同样情景下都会如此反应。 内在归因：归咎于自身的主观因素，如个人才能、态度、情绪、性格、兴趣等；,人们在日常生活中都亲身经历过成功和失败的结果，并作出种种的原因推论； 三个维度上加以分类 原因源、稳定性、控制性 四个因素进行归因； 努力、能力、任务难度和运气 不同的原因维度对情感、期望以及行为选择具有不同的影响。,外在归因分为两种： 归因于机会与运气；归因于客观环境的不利与困难 内在归因分为两种： 归因于自己的能力；归因于自身努力,积极的归因模式 A、成功能力和努力自尊、自豪，增强成功期望趋向成就任务； B、失败缺