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第三章 跨国公司对外直接投资(下),方式,国外参股,收购兼并,合资经营,战略联盟,31跨国公司的国外参股形式 一、参股形式的类型,目的: 特点: 发展:,含义: 评价:,非股权安排,许可证合同,特许代理合同,管理合同,交钥匙合同和 提供成套设备合同,其他形式,工业产权的技术,非工业产权的技术,提供技术服务,公司理念,管理技能,人际技能,疏通融资渠道,培训当地员工,参与和制定战略,来料加工,合作生产,补偿贸易,融资租赁,联合研发,二、参股形式的选择,因素,形式,先,后,3 2 跨国收购与兼并 进入东道国有两种基本形式: 收购或兼并东道国的当地企业 在东道国创建一个全新的企业 一、西方国家跨国公司购并的趋势 美国 资产的净出售国(多卖少买趋势) 西欧国家 购并更多发生在欧洲共同体国家 日本 跨国购并难以进入日本,倾向于跨国战 略联盟(原因:国内商家存在着交叉参 股与很强的非正式商业关系),二、跨国购并的利与弊,三、跨国购并的成功因素 熟悉行业,寻找购并目标 寻找当地地位强,业绩好企业为目标 以企业经营系统的优势或特点进行购并 注重管理技能的转移实现增值 注重跨国经验的积累 四、跨国购并的法律环境,采购,设计 研发,营销,售后 服务,3 3 合资企业的设计与管理,一、合资企业的类型,供应型,母公司 A,母公司 B,合资企业,科研人员,技术共享,研 发 型,科研人员,2)追随国内客户 向国外扩张 零部件生产企业和 服务行业中的企业,随 客户转移到国外,与当 地企业合资生产零部件,二、合资企业的设计,须考虑的问题,合资双方在 合资企业管 理中的作用,最难管,三、合资企业的管理,实践中,在合资企业管理中取得支配地位,首先要控制董事会。为了维护双方的利益,许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长(战略决策权)另一方则担任总经理(经营决策权)。,案例:万燕与美国CUBE公司,3 4 跨国战略联盟 一、战略联盟的概念 战略联盟:是不同企业为了同一战略目标达成的一 种长期合作协议(企业之间的各种合作 形式) 跨国战略联盟:有不同国家的企业组成的战略联盟 战略联盟与合资企业的区别:,二、跨国战略联盟的发展,三、建立成功的战略联盟 跨国战略联盟要考虑四个问题: 行业和地区的相关性,合作伙伴的实力对比平衡可免冲突和矛盾 实力相当的联盟比一强一弱的联盟更稳定,若只 有实力强的一方向战略联盟注入优势,就失去了联 盟的意义,合作形式的灵活性是成功联盟的重要特征,以购并作为归宿多数战略联盟是以合作一方收购另一方作为归宿的 (在合作双方的实力对比发生了显著变化,使得一方成为“自然收购者”,该企业往往注重战略性结果而不是财务回报,在收购之前就积极为继续经营创造了条件),复习思考题 1、跨国公司的国外参股有哪些形式?各自的特点和适用性如何?在选择时应考虑哪些因素? 2、发达国家企业跨国购并的趋势对我们企业发展有何启示? 3、根据实现战略目标分,合资企业有哪几种类型?每种类型的实现形式有哪些? 4、合资企业的管理模式、战略管理、财务管

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