高经班卓越领导之道.ppt

卓越领导之道从管事到带人的学问 Leading in Organizations,杨斌博士, 清华经管学院 2005年4月,领导是这世上最多人观察但却最少人真正了解的现象。 伯恩斯（J. M. Burns）,领导领域知名学者,约翰科特 沃伦本尼斯 大卫葛根 巴达拉克 彼德杜拉克 库泽斯与波斯纳 尤克尔,领导者的情商,领导者的四力,组织洞察力, Insight by Sense-making 非职影响力, Influence without Authority 愿景激发力, Inspire Shared Vision 变革创就力, Inventing Creative Change,Inventing 变革创就,Sense Making 组织洞察,Relating 非职影响,Visioning 愿景激发,领导四力模型,Influence Without Authority 非职影响力,Authority, 权威 著名的密格兰实验 时代的变化，反权威倾向,公司一幕,汤森重重的把他的啤酒杯砸在桌子上。“我实在无法理解。”在工作之后，他和他的上司倪萨就坐在一家小酒馆里。 “冷静一点，汤森，既然都已经发生了。何况还有别的项目啊。” “我怎么能冷静得下来？”汤森说。“我们做了我们所能够做的一切，总裁也说了他希望实行水疗院项目，而且我们也有很强有力的管理支持。这个项目将带给我们公司真正的竞争优势啊。”,公司一幕,“我知道，”倪萨说，“你和大伙十分努力地工作，而且在技术分析上做得很出色。你也清楚的展示了这个项目的潜在价值。但是你和我一样清楚这个项目将会影响市场部的王习拉的利益。当他说出这个项目太冒险了而且提议了一个保守一些的项目，就引起了总裁的注意。反复论证了很长时间，最后总裁接受了王习拉的提议。” “但是王习拉的提议完全站不住脚。我看了他提议中的数据，这些数据都是建立在并不十分可靠的假设之上啊！”汤森回应道。,公司一幕,“你知道这些，我也知道”倪萨说，“但是最后的决定就是这样的，我们也都已经清楚了总裁选择了哪一个项目。” 汤森却仍然感到不平，反驳道，“是这样的，但是这不正确的，这不公平。每一个人都输了。股东输了，公司输了，顾客输了，甚至连职员都输了。” “除了王习拉之外，我们每个人都输了。”倪萨长叹一声。 ,管理现实,当你感到你对组织的某一重要问题拥有一个创造性的想法或独特见解时，很多时候，你不得不面对组织的无动于衷。再也没有任何事情比这更令人沮丧的了。 许多人的职业生涯因为对权力的消极态度而变得：怀才不遇，愤世嫉俗，悲伤痛苦。 拥有权力的人可以塑造他们所在的环境，而没有权力的人却只能听凭命运的摆弄，任凭所在的环境塑造和限制。有时候会堕入除了从事一些不道德的行为之外别无选择的境地。,什么是权力？,个人或群体影响其他人或群体的潜力 影响：是指权力的运作对个人或群体的行为、态度和价值观等所产生的改变。 难度阶梯，行为态度价值观。,对权力和影响的运用进行评价,它是否给个人带来效率？ 它是否给他所在的组织带来效率？ 它是否合乎伦理？ 三个相互关联的标准 短期与长期 我和我的同事（被影响者）之间的关系是进一步加强了还是受到了损害了呢？,Power Broker 权谋策略家,肖申克的救赎,高管人员的特殊权力来源,高层执行官拥有极大的权力。一种显而易见的权力来源是他们所处位置的合法性，一系列的身份符号建立和加强了这种合法权力。 这些高层执行官拥有套间办公室； 前任者的画像一般悬挂于公共走廊； 他们有单独进餐的房间设施； 他们能够有自己的隐私，与其他员工保持一定的距离。,另一种执行官可用的独一无二的权力来源是决策标准的控制,通过安排任务，布置总体战略和可操作性的组织目标，高层执行官限制其他管理者和员工的行动。 举例而言，如果一个市长提出打击犯罪和提高教育的目标，在他（或她）在任期间，城市的行动和决策都将被这一目标所影响，犯罪减少将是一个评价决策和制定决策的主要目标准；又比如，为提高教育和城市中心公园而设立的基金将用来奖励打击犯罪和对个人教育有价值的项目。如果项目符合市长提出的决策标准，因为有市长的支持，这些项目通过的机会就会增加；反之，则不会进入议事日程。,控制信息,最后一种执行者的权力来源是高层管理者对组织结构和信息流的集权。CEO们总是处于获得信息和资源的战略性位置。事实上，新任高层管理支持总是把他自己信任的同事放在一个战略性位置，确保自己通过组织获得信息。此外，高层管理者也能获得各种层次的组织资源，能够建立战略联盟，这进一步加强了权力。 在组织中一个新的领导者上任时也会有同样的变化，不管是不是新任领导者施加了压力，人事变动的结果使新任领导获得了值得信赖的人和信息。,神秘、距离,除了拥有较大的权力之外，高层执行者通常不对他们的行为进行解释与说明。 追随者的自我释义 戴高乐、林彪、普拉特的领导风格,Where Does Power Come From?权力从哪里来,Those who study power sometimes try to break down the sources of power into individual and situational determinants of power （分解为个人的与情境的权力因素）,Where Does Power Come From?权力从哪里来,Individual Determinants of Power(个人的) Use of language and “props” to（使用语言或者小道具来） Foster commitment(促成承诺) Frame decisions(界定决策范围) Send roles(赋予角色) Indicate association with powerful others(显示与权重者的关联),Where Does Power Come From?权力从哪里来,Individual Determinants (个人的) Controlling decision making processes（控制决策过程） Move decisions up or back in time（选择决策时机） Dissenters speak last, others are committed already（反对者发言机会置后） Agenda control（议程控制，不乱阵脚） “Lets leave that point, come back later”,Where Does Power Come From?权力从哪里来,Situational Determinants of Power(情境的) Control over Resources(通过资源控制) Monetary resources(财源) Anything others want Structural position(人源) Bridging disconnected groups Unique Information that affects decision premises Affects coalitions that can be formed,影响人心 为什么大家追随你的领导？,让其他人感觉受尊重。 最美妙的声音与瞬间剽窃 树立你的远见。 知道为什么而战的军队是不可战胜的 花时间去看和被看到。 领导者是具象的，感觉的 待人如待己。 移情能力与全人理论 对你自己和你下属的行为负责。 推功揽过 他们有选择地表现自己的弱点。 通过暴露自己的一些脆弱之处，显示易于接近和富有人情味,权力与影响力练习,Fear of Retribution（惧怕报偿） Intimidation (pressure)（暗压） Coercion (threaten)（威胁） Norms of Reciprocity（互惠规范） Ingratiation（讨好） Bargaining（讨价还价） Persuasive Arguments（劝服表达） Appeal to Personal Values（诉诸个人价值观） Present Facts（摆事实）,缔结网络 Relating,基本功,Perceiving the Pattern 了解你的网络模样,画出一张你所在的组织网络图，能够告诉你： 资源在何处 存在或者可能结成什么样的联盟 GAP（断裂、缝隙）在什么地方 成为桥梁的可能性 非正式（职务）的权力在何处,Developing Ties 联结,网络只能通过交换（交往）才能逐渐缔结（养成） 要深刻理解你周围的人的利益 利益 全人理论“whole person” 为什么要把会议放到那儿去开？ Multiplicity of currencies (货币多得是！),Commonly Traded Organizational Currencies 组织中的常用 “货币”,任务相关货币Task-Related Currencies 资源，协助，合作，信息 位置相关货币Position-Related Currencies 晋升，认可，显示度 关系相关货币Relationship-Related Currencies 接纳，收留，人际支持，理解 个人相关货币Personal-Related Currencies 个体意识，挑战，学习，主人翁感，参与意识，感谢褒奖,几个故事,哈默 林登 约翰逊 小布什 朱鎔基 思考： 你的上司（老板）或者重要的下属的利益分析 像对待你的客户一样对待组织内部的人,Developing Ties (联结),难点: Initiating a Relationship(开启关系) Key is to Build Trust（关键是建立信任） Trust is the others belief that you will adhere to the “norm of reciprocity” （互惠） Difficult to Develop Trust（建立信任的困难） 经常，一个人缺乏对于另外一个人的利益的了解，所以难以以“给”的角色来开启一个交换 Sign of weakness to begin exchange as a taker(发出示弱信号，以“取”的角色开始某种交换),Developing Ties (联结),Initiating a Relationship Find a signal that an “untrustworthy” type would be unwilling or unable to imitate（找到某种信号，是那些靠不住的人绝对不愿意或者难于模仿的） 肖申克的救赎 Tell them their interests Developing a solution before a problem is identified Secret helper/supporter（暗中襄助）,Developing Ties 联结,Barrier: Maintaining the Relationship Norm of Reciprocity 互惠 Perceived balance in relationship is often affected by framing. （收支平衡） Creating Obligation by Exceeding the Norm of Reciprocity “Godfather theory of influence”(教父的影响力理论) Putting Time into Relationships As much as 80 % of GMs time is devoted to building and maintaining networks (Kotter),Developing Ties 联结,Hard to Build a Network to Serve a Purpose It takes time The more instrumental one appears in forming ties, the more one appears to be “taking” rather than giving Way of life, rather than an instrumental activity Must Exist to Serve Purposes As They Arise Particular Value in a “Robust Network”,What Should My Network Look Like?我的网络应该什么样？,Q: What type of network facilitates access to information and resources? A: A network rich in structural holes(富含结构空洞的网络). Building a network conducive to flow of information implies moving beyond the people you already know,延伸性的网络的意义,结构空洞的存在 BACK-UP的存在 思考：交了新朋友，丢了老朋友？,What Should My Network Look Like?我的网络应该什么样？,Sources for a Network Rich in Structural Holes Work Job Assignments Rotation Education Alums Executive Education Programs Friends and Family Community,政治活动组织中的必然现象,组织政治,组织政治，一直是一个讳莫如深的话题。这里的“政治”不是指在政府部门或者政治团体中工作，而是指的一种组织行为，甚至组织文化中的部分组成。在现实中有一定规模的很多企业中，政治化色彩仍是很强的，这不是说大家都“讲政治”，而是存在很多secret handshaking、leading behind-the-scene，会前、桌下、背后的上下其手。 无法回避的组织政治，如何成为有效领导者的统御利器？,对下列每个陈述，选择代表你看法的相应数字,表述 不同意 同意 非常 有点 中立 有点 非常 1 2 3 4 5 1、和人交往最好的方法是说他喜欢听的。 2、如果你要请求别人为你做事，最好告诉他真正的原因，而不要使他带有某种负担。 3、完全信任别人的人总有麻烦。 4、如果不走捷径很难获得成功。,1不同意，5同意,5、把所有的人都设想为邪恶的人没有害处，一旦有机会他们这种邪恶就会表现出来。 6、只有道义上正确的时候，才应该采取行动。 7、大多数人本质上是好的。 8、不应该原谅自己对他人说谎。 9、大多数人更容易忘却父亲的死亡，却不容易忘记财产的丢失。 10、一般而言，人们不会努力工作，除非他们必须这样做。,简单的测试,遇到这样的人 磨蹭 曾经有过迟到和拖延 他说我会改，会注意 当别人问你几点了？ 还有多长时间？,好不好，IT DEPENDS!,罗宾斯教材P367 表123 拿你的组织来测试 如今人方为刀俎,我为鱼肉,何辞为。 史记项羽本纪 弄权，搞政治，耍手腕，整人,权术策略,合理化 友情 结盟 谈判 硬性的指示 高层权威 规范的约束力,Political Savvy(政治头脑),绘制版图。 “明白你工作丛林的本性。” 确定关键的人物。 “知道谁可以影响局势。” 判断他们的权力和影响力。 “了解他们真实的权势等级。” 确定他们的位置，无论他们赞成还是反对，以及他们施加影响的程度。 “估计谁在随大流，谁躲在幕后，谁又是持相反的态度。” 估计他们施加的影响的稳定性。 “理解谁的态度还在徘徊，谁的态度已经明确。” 评价他们之间重要的关系。 “就像在收看当地的肥皂剧。”,Political Savvy(政治头脑),发展一个战略。 “思考，