企业采购外包管理分析.doc

郑州交通职业学院郑州交通职业学院 毕 业 论 文（设 计） 论文（设计）题目： 企企业业采采购购外外包包管管理理分分析析 所属系别 经济管理系 专业班级 物流管理专业 姓 名 付海珠 学 号 05060513 指导教师 高帆 老师 撰写日期 2008年 5 月 摘摘 要要 采购是物流管理的重要组成部分，它不但影响这企业的物流效益，同时也影响 着企业的销售活动。采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向，采购 服务提供商为许多企业提供了采购的规模经济，产品和服务的专业知识，以及相关 的基础设施。采购的分析技术的进步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性， 为企业有效的管理采购外包关系提供了技术手段。 关键字关键字：采购，采购外包，商务流程外包，市场预期 abstract procurement of logistics management is an important part of it not only affects the efficiency of logistics enterprises，but also affect the sale of enterprises. procurement outsourcing supply chain management is becoming an important future development direction of the procurement service provider for many companies to provide the procurement economies of scale, product and services expertise, and the related infrastructure. procurement of technological progress for the whole supply chain to provide a better visibility and control, effective management for the enterprise procurement outsourcing relationship has provided technical means. key words： procurement outsourcing, business process outsourcing, market expectations 目目 录录 1.1.引文引文.1 2.2.采购外包的发展采购外包的发展4 3.3.采购外包的效益分析采购外包的效益分析.4 3.1 降低成本.4 3.2 获得流程和专业知识支持.5 3.3 专注于核心竞争力.6 4.4.采购外包项目分析采购外包项目分析6 4.1 战略价值.7 4.2 费用管理.7 4.3 竞争优势.8 4.3.1 成本评价.8 4.3.2 时效评价.8 4.3.3 标杆评价.8 4.4 采购基础设施.9 5.psp5.psp 的选择分析的选择分析9 6.6.推进持续改进的分析推进持续改进的分析10 7.7.结论结论11 参考文献参考文献13 致致 谢谢.14 1 1.1.引文引文 采购是物流管理的重要组成部分。一般认为，企业物流成本占其销售额的 78% 左右。但在制造业企业中，物料采购价值平均占销售额的 53%，如果把资本投资类 的设备采购也算进来的话则要占到 56%。显然，采购作为一项超过企业营收一半以 上的成本支出活动，对其实施有效的管理和控制是至关重要的。 虽然有权威机构的研究表明物流外包的增长率可能下降，但据 aberdeen 顾问公 司估计，2001 年，美国采购外包的市场规模约为 48 亿美元，预计到 2005 年将增长 到 97 亿美元。综合平均增长率（cagr）为 19.3%，远远超过美国 3pl 市场的实际年 增长率水平，也高于商务流程外包（bpo）市场预期的 cagr。 采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向。采购服务供应商 （procurement services providers ，psp）为许多企业提供了采购的规模经济性， 产品和服务的专业知识，以及相关的基础设施。采购和分析技术的进步为供应链全 程提供了更好的可见性和可控性，为企业有效的管理采购外包关系提供了技术手段。 在激烈的市场竞争环境中，企业会感到巨大的控制成本和追求效益最大化的压 力。因为企业销售收入的一半要花在外购物料和服务上，所以，毫无疑问，采购优 化是实现这些目标的主要杠杆之一。 有研究表明，制造业企业约 55%的销售收入是用来购买产品和服务的，其中约 60%是实物的采购，约 40%是服务的采购。而对服务业企业来说，用于采购产品和服 务的支出仅占其营业收入的 15%左右，但就采购费用支出的结构来看，用于实物产 品采购的仅约 20%，其余的 80%均用于服务的采购。 众所周知，采购成本的下降和物流成本的下降一样，对企业净利润的贡献是 1 比 1 的对应关系。因此，由采购流程来控制的供应管理关系，作为企业物流管理或 供应链管理的重要环节，在某种程度上就决定了企业总成本结构和对客户需求变化 的响应能力。 然而，研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，甚至是最大的 公司在有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基 础设施条件。总的来看，企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方面： 1、一般来说，企业对战略供应商的采购支出还不到其总采购费用的一半。 2 2、近 70%的企业仍然由部门或车间做供应商选择决策。 3、近三分之一的采购是无合同的所谓“自行其事”的采购。 4、大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很 少。 5、很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。 6、对大多数公司来说，并不清楚采购总成本的结构。 7、对大多数公司来说，供应商选择，采购实施和供应管理活动是劳动力密集型 的、费时的和手工的。 8、在应用自动化和分析控制技术方面，采购活动仍然落后于企业的其它职能部 门。 因此，在许多公司，采购变成了一项运行效能低下的资产。由于采购流程的缺 陷和不良的采购支出，企业每年要白白损失了几十亿美元。这是一项巨大的浪费。 2.2.采购外包的发展采购外包的发展 由于上述原因，许多企业开始把次优的采购活动和不能很好控制的采购项目交 给高度专业化的 psp。在过去的十多年中，企业一直在缩小其核心竞争力的范围， 同时把其余的业务都外包出去。最经常外包的商务活动包括旅行服务、员工福利、 工资发放和其他一些财务活动。然而，企业现在却愈来愈多的外包曾经被认为是其 核心竞争力的供应链管理过程，如存货管理、物流服务、产品制造，甚至是产品设 计和客户服务。采购外包已经成为商务流程外包（business process outsourcing，bpo）的必然延伸。 实际上，企业在较大的 bpo 项目中静悄悄的外包采购已经有好些年了。如旅行 社一直为企业客户管理旅行资源并采购旅行服务。现在，大多数的工业产品分销商 在“一体化供应”关系的安排下，管理着客户所有的采购开支。集团采购组织 （gpo）在一些特殊行业如保健护理业一直就非常普遍。合同制造商（cm）则常常以 他们客户的名义协调和管理整个供应关系网络。 近年来，随着基于网络的采购技术（电子采购，网上征招供应商，反向拍卖， 网上交易所）和价值分析工具的发展，为监测和管理采购外包提供了必要的可见性 和有效的控制手段。 3 3.3.采购外包的效益分析采购外包的效益分析 外包不应该仅仅被看作是企业剥离资产或降低一般管理费的手段。这种狭隘的 观点确实能够在短期内使企业获利。但这种战术外包的方法，如果不能支持企业未 来的增长和业务发展的话，从长期来看很可能是要失败的。 要使采购外包获得成功，就要把外包看成是提升企业总体采购和供应管理水平的方 法，即通过把低效资产或流程转交给能够提供更大的规模经济、流程效率和专业知 识的第三方来提高采购的价值。换句话说，如果一个企业自己不能有效的管理采购 流程，或流程并不支持公司的差异化竞争战略，那么，就应当考虑将其采购活动外 包。 企业通过采购外包可获得三方面的好处： 3.13.1 降低成本降低成本 据研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均 降幅达 1025%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达 30%。 psp 之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为他们具有丰富的产品采 购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购批量。 psp 要为众多的客户服务。这种规模经济性使他们能够采用最新的技术和设备， 并把这些基础设施的使用成本分摊到所有的客户。结果，就能够以比大多数企业自 己做效率更高和成本更低的方法来运作某些采购流程，如合同工的招聘，或低货值 商品采购的执行和管理。 因为 psp 自己管理流程并拥有运作流程所需的资源和资产，所以将采购外包的 企业就能够以非常小的风险获得上述所有的好处。因此，采购外包应当被看成是一 个将产生固定成本的固定资产转变成产生可变成本的，并能够迅速改变和调整以满 足客户动态需求的流动资产的经营战略。 3.23.2 获得流程和专业知识支持获得流程和专业知识支持 降低成本并不是采购外包的唯一理由。psp 能够向客户提供一流的采购技术， 以及有效的开发和利用这些技术的方法。 psp 能够在网主状态下提供一流的采购解决方案。aberdeen 的研究证实了采用 万维网主机采购解决方案能够降低执行成本和采购周期，并降低由于使用网上采购 和其他内部技术的风险和负担。主机采购方案比起一般应用软件在速度上要快 4 60%，而成本要低 40%。 psp 能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采 购周期。大多数的 psp 还提供改进谈判，供需双方磨合和合同一致性审核等计划和 策略帮助。 当然，这并不是说那些已经投资于采购自动化的企业就不能将采购外包了。相 反，psp 能够为那些希望使其网上采购技术投资价值最大化的企业提供供应管理和 基础设施的支持。因为他们要为多客户服务，所以大多数 psp 管理着一个由全国性 或地区性供应商构成的网络。许多 psp 都能够让大多数供应商提供和管理产品目录、 接受订单和交换电子信息。有些更为领先的 sps 还能够提供电子开票、电子支付、 电子清算和解决争端的服务。 有研究表明，企业平均每单采购要支付 4080 美元的交易成本和花费一个多月 的时间来完成对帐付款。将这些流程自动化可以降低一半的成本和将支付周期缩短 到几天。这当然大幅度提高了采购效率并有可能通过与供应商的协商提高“提前付 款”的奖励折扣。 此外，大多数 psp 都能够应用电子技术扩展企业现有供应商的接单能力。这种 供应商扩能对电子采购来说非常重要。2001 年，aberdeen 的研究发现，一般的电子 采购平台只有 30 个供应商参与。供应商的电子接单能力限制了采购量，企业只能通 过他们自己的电子采购系统来采购。有报告说，企业平均只有 18%的非生产性物料 的采购支出是通过电子采购平台交易的。 不良采购支出的另一个主要原因是许多企业缺乏足够的寻找货源和管理特定采 购项目的专业知识和策略。案例研究也说明了这一点。一项对美国和欧洲企业寻找 货源的实证研究发现，一般企业应用策略寻购的项目还不到采购总支出的一半。 由此可见，即使最大的公司都可以在某些商品的寻货和采购流程管理中，借助 外部专家的知识和技术。这尤其对间接物料和服务的采购有利，因为间接物料和服 务的采购支出要占到企业总支出的 3060%，而大多数企业从来就没有很好的控制这 部分采购支出。 psp 能够提供广泛的产品专业知识，在更大范围内寻找合适的供应商，并具有 丰富的供应商管理经验。但是，和一般企业一样，psp 也会在某些特定商品的采购 领域显示出更大的竞争优势。因此，企业在考虑采购外包的时候，应对每个 psp 的 竞争优势进行全面的评估。企业可能要维护多个采购外包关系以便获得更好的费用 5 覆盖和流程管理。 3.33.3 专注于核心竞争力专注于核心竞争力 采购外包让企业能够专注于自己真正的核心竞争力所在。比如设计新产品，开 发和服务新客户。特别是可以使企业避免为那些既非战略的，也非资源保证的采购 项目建立和维护一个现代化基础设施的负担。把次优的采购活动交给第三方能够帮 助企业在特定领域迅速获得更大的效益 现在，企业正逐步的把采购活动移交给 psp。将近 20%的大公司至少已经将其采 购活动的一部分外包。但据估计采购外包的市场规模还不到全部商务流程外包市场 的 5%。不过传统的咨询公司和集团采购组织（gpo）都十分看好采购外包市场的潜 力。我们所熟悉的一些领先的 psp 包括 alliente，ibm global services，a. t. kearney procurement solutions，freemarket，icg commerce，eplus 等。 4.4.采购外包项目分析采购外包项目分析 在某种程度上，采购外包可以被看成一个经典的自制还是外购的决策。要决定 哪些采购活动应当外包，企业必须对其采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的 差距分析。如果企业对某些特定的商品和采购支出的绩效能够有比较好的了解，就 必须以一流的企业为参照进行标杆分析。仅当企业真正了解哪些东西的采购和哪些 采购流程必须作为做核心业务保留的时候，它才能知道哪些采购活动应该外包。 首先要在两个关键的领域来评价企业的采购竞争力。一是评价采购项目的战略 价值和采购费用的可控性。二是评价企业自己的专业知识和基础设施是否支持特定 的采购项目，是否支持相应的供应商开发、采购和为有效管理采购项目所需的供应 管理流程。 4.14.1 战略价值战略价值 产品和服务的相对战略价值主要由它对制造、分销和差别化战略的影响决定。 一个采购项目的战略价值还可以由产品和服务在市场上的独特性和可得性来决定。 对 pc 制造商来说，英特尔奔腾 4 微处理器可能具有很高的战略价值，因为它在 市场上拥有竞争性的处理速度和品牌效用。然而，动态随机存取存储器（dram）对 制造商来说可能战略价值就比较低，虽然它在总的生产成本中可能要占很大的份额， 但它目前是属于过剩的商品化零件。 6 应当搞清楚的是，具有较高的战略价值并不必然意味着要把该项目从准备外包 的清单中剔除。还以上述 pc 制造商为例，如果合同承包人很可能是合同制造商 （cm）与供应商拥有良好的关系并能够谈成更好的供货条件，它仍然会考虑将 英特尔芯片和动态随机存取存储器的采购外包。 大多数的企业为了控制其最具战略价值的采购活动而配置相应的资源，并努力 培养采购竞争优势。所以，企业不会把所有的战略采购活动全部外包。但是，许多 公司会借助于外部服务供应商，包括采购服务供应商、咨询公司、以及电子采购解 决方案供应商的基础设施和服务来增强其内在的竞争优势。这时，中标的公司会为 其提供有关供应市场的知识，供应商开发战略，供货人的资格审查，或在线的“造 市” （market-making）能力。 4.24.2 费用管理费用管理 费用管理要审查采购项目的总支出，以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作 用。一个公司利用采购支出的能力要看其特定采购项目的总支出中有多少是有合同 的，为了实现这个特定项目的采购用了多少供应商。合同采购越少，供应商用的越 多，往往就说明该企业对采购支出的控制力比较弱。 具有讽刺意味的是，采购支出的分析在传统上一直是被外包的采购活动。为什 么呢？因为采购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。 而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。结果，许多企业需要 第三方的帮助来做采购支出分析，以决定哪些项目的采购可以外包。 例如，间接物料如办公用品和维护、修理和运营（mro）产品就具有相 对较低的战略价值，而且就具体的产品而言，其采购成本在总支出中所占分额也比 较小。在大多数企业里，对间接物料的采购控制力都比较弱，随机采购的发生率很 高，供应商很多。结果很少有企业能够有效的利用其间接物料采购的杠杆作用。 企业必须非常仔细的研究采购成本的结构。但是，在企业高层检查采购成本很 容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。例如，服务在大多数企业中占采购成 本的 54，具有很高的战略价值，这取决于服务的类型和企业对服务的需求。具有 高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。具有较低战略价值的服务采 购可能包括建筑物维修、旅行服务和餐饮等。对服务采购管理形成挑战的还有所有 服务采购的 41%不受企业采购部门的控制，这也反映了企业还没有制定出标准的采 购和管理服务的程序。 7 4.34.3 竞争优势竞争优势 了解企业采购支出的结构只是决定哪些采购项目适合外包的第一步。企业还要 评估自己的专业知识和管理特定采购开支的能力。可以用来评价企业内部专业知识 和管理能力的方法有： 4.3.14.3.1 成本评价成本评价 根据每个采购品种计算采购成本，同时审查他们各自所占用的企业内部资源。 要特别注意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。一定要测算每个采购品 种所占用的特定资源在公司总的采购支出中的比重。 4.3.24.3.2 时效评价时效评价 检查现有每种商品采购合同的更新程序和更新间隔期。要密切注意供应商选择 的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。还要检查在用供应商的选择程序 是不是一致和縝密（如果日录经理使用的是“价比三家”的方法来更新合同，那就 要考虑请外部专家了） 。 4.3.34.3.3 标杆评价标杆评价 与一流的采购组织比较价格、条款和流程。标杆数据可从采购协会，贸易出版 物和咨询公司那里获得。 4.44.4 采购基础设施采购基础设施 公司现有采购基础设施的价值可以用单项成本与采购它的交易费用的比率来评 价。资本设备，如生产设备一般价值都比较高，但与其总成本比较起来，交易成本 却相对比较低。但是，低价值，大批量的采购项目，如间接材料，与货品的价值相 比，却具有比较高的采购交易成本。比较典型的情况是，这类产品的采购价值一般 在每单 100200 美元之间，但与其采购活动相关的平均交易成本却高达 114 美元。 这么高的交易成本率使得间接物料的采购更适宜使用采购自动化系统和外包。 采用电子采购的企业已经取得了降低价格，改善履约率，缩短订货周期和降低交易 费用的效果。然而，如前所述，供应商的能力不足和次优的货源选择使得许多电子 采购解决方案的优点被掩盖了。已经在电子采购方面做了投资的公司可以把这些活 动外包给 psp 以增强和扩展这些投资的价值。 5.psp5.psp 的选择分析的选择分析 8 一旦确定了适于外包的采购活动，企业就必须对潜在的承包人进行匹配性分析。 在考察 psp 的时候，应当着重考虑以下几个问题： 5.15.1 本领域的专长本领域的专长 要对所需采购的产品或服务有深度的理解。要了解供应商管理的是什么采购项 目，每个项目指定了几个专家来管理、涉及几个供应商。 （后一个因素是关键，因为 有些产品和服务的供应商为了成为企业特定采购项目的唯一供应源而假装成采购服 务供应商 psp） 。要密切关注 psp 是如何评价和管理供应商行为的。 5.25.2 流程管理专业技能流程管理专业技能 要求 psp 证明供应商选择、商品采购和供应管理的方法。考察供应商的方法并 确定其是否支持本企业所要求的流程。初始的“机会评价”将对承包人的竞争优势 做出粗略的估计。在这个前期互动过程中，psp 会分析企业的采购伙伴、供应战略、 组织结构和商业要求。在这项工作的基础上，psp 将提供一个设计蓝图，表明他将 如何帮助企业来处理每个采购项目。这个过程正好能充分反映 psp 的服务能力和水 平。机会评价还有助于预期服务水平和预测投资回报率。 5.35.3 技术水平技术水平 要考察供应商所使用的采购应用软件（即能不能提供一流的自动化采购功能？ 是不是能够提供自动化的手段来支持全部的或部分的从生产到付款的过程？能不能 提升企业现有采购自动化系统投资的价值？） ；基础设施（即 psp 是否具有高可靠性 的、完善的、安全的和可计量的技术系统和主机环境？） ；和服务（即他们是不是具 有使用和管理采购应用软件的经验？是不是有一个服务水平协议（sla）在支持它所 提出的服务方案？） 。 5.45.4 供应商网络和激活能力供应商网络和激活能力 如果采购自动化是重要的，就要看一看提供预置供应商和服务网络的 psp，能 否允许其他供应商也能在线管理产品内容、达成交易和实现电子化通讯。要特别注 意在 psp 的网络中，哪些供应商被激活，他们是如何来满足企业需求的。 5.55.5 服务能力服务能力 评价由 psp 提供的增值服务，包括总的服务水平、技术工具、在线和离线支持、 以及人员培训。 9 5.65.6 全球化支持全球化支持 根据所要求的采购项目，看 psp 是否有管理外国供应商的经验。全球化的公司 要求 psp 必须在他们开展业务的地方都有商业存在。 5.75.7 客户口碑客户口碑 与 psp 现有的客户交谈，证实供应商的说法和服务水平。 如果可能的话，和 那些与你公司需求相似的客户交流。 6.6.推进持续改进的分析推进持续改进的分析 供应管理人员一定要懂得，采购活动的管理外包并不代表他们要放弃自己的责 任。要保证采购外包的成功，企业必须建立对采购过程和采购支出进行监控，并对 承包人的绩效进行考核和评价的机制。 这种要求必须在合同里有详细的规定。包括 sla，如成本的节约，技术支持和绩效 目标等。sla 还应当包括具体的和面向特定流程的指标和基准，如采购价格的降低， 满足改善的要求，管理成本的下降和供应周期的缩短等。psp 应当根据约定的时间 间隔就这些指标的达成情况向业主报告。 大多数的 psp 提供某种形式的基于价值的定价方法，据此，成本降低的幅度由 预期对客户回报的价值来决定。这个“价值”常常由 psp 所管理的采购量和它认为 在每个采购项目上可获得的平均节约幅度来确定。合同应当包括对不达标的处罚性 条款和对超过预期的激励措施。 从严格预算的角度考虑，企业精心制订一个收入或利润分享协议可能更好。根 据这样的条款，采购承包人能够从他所创造的成本节约中分得属于自己的一份。 这 种安排预支成本比较低，企业能够严格控制预算约束。然而，这样的安排要求详细 规定绩效标准和有说服力的评价来确保有关方面都获得公平的补偿。 最后，采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的 选择。 外包也要求企业做更多的管理变革。企业需要仔细的管理有关采购业务流程向 承包人的转移，并确保企业内部人员对运营新的采购关系有高度的积极性。如果承 包人雇佣了一些企业现有的采购人员，对这个问题的解决会有利一些。这种跨公司 的交流与合作取决于有关方面对业务流程、企业文化和人际关系的充分理解。 10 一且采购外包关系启动，企业就必须保证能够掌控供应管理知识和流程管理技 能。这种知识的传递可以保证企业在一旦决定把这些采购活动收回的话也能够继续 运转。事实上，在电子采购领域，企业常常利用全方位服务采购供应商的专业知识 和基础设施来学习在线谈判的规则、了解新的采购项目和市场的发展变化。现在， 许多使用全方位服务采购供应商的企业重新选择独立的电子采购应用软件，并把某 些采购流程收回企业自己做。 企业将面临愈来愈多得采购外包抉择。如果企业还没有把采购管理中的一些效 益不好的活动外包出去的话，就很可能使自己处于市场竞争的劣势地位。 7.7.结论结论 采购外包是目前激烈的市场竞争中帮助企业立于不败之地的有效手段，任何一 个想获得长久发展的公司都必须认真对待和实施采购外包。同时为了充分发挥企业 采购外包的作用，必须依靠先进的分析手段和有效的分析工具。在获得了双赢的 psp 战略合作伙伴以后必须实施持续的改进和有效的更新措施。 11 参考文献参