竞合策略Co-opetition赛局理论之经营智慧.ppt

Page 1,競合策略 (Co-opetition) 賽局理論之經營智慧,書摘整理：許恩得 台灣大學會計博士 東海大學副教授兼會計系主任、所長,布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger) 奈勒波夫(Barry J. Nalebuff) 合著 許恩得 譯 原文書網站 /coopetition/,Page 2,作者簡介,哈佛大學管理經濟、競爭與策略教授 曾與富達、IBM、麥肯錫顧問公司、默克藥廠、全錄等企業合作，將其關於賽局研究的成果應用於實務上。 常於哈佛商業評論、Journal of Economics & Management Strategy、Econometrica、Journal of Economic Theory發表文章，華爾街日報及經濟學人等國際級重要媒體亦曾專訪他。,布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger) 賽局理論與實務專家,Page 3,作者簡介,耶魯大學競合策略、 賽局理論教授 曾任美國運通(American Express)、花旗銀行(Citibank)、貝爾大西洋電話(Bell Atlantic)等公司顧問；亦與麥肯錫顧問公司合作，將賽局理論應用到顧問實務 策略性思考：商業、政治與日常生活的競爭優勢(Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business)的共同作者。,奈勒波夫(Barry J. Nalebuff) 賽局理論與實務專家,Page 4,內容章節,第一部 商場賽局 一、戰爭與和平 二、競合策略 三、賽局理論,第二部 商場策略 如何改變賽局？ 四、改變參賽者 五、改變附加價值 六、改變規則 七、改變戰術 八、改變範圍,Page 5,前言(1),Co-opetition是諾威(Novell)公司創辦人諾達(Ray Noorda)為描述既競爭又合作的現象，把競爭(competition)與合作(cooperation)兩字拆解成新字。 好的理論不一定要有很多內容，或是很接近實務，而是要成為能幫助人們發現什麼對自己最好的工具。賽局理論具有此特性。 競合策略是賽局理論的應用，它提出創造價值與爭取價值的理論。創造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程。,Page 6,前言(2),競合策略主要是增加互補者(complementors)的觀念，運用互補者的策略可使你的產品和服務變得更有價值，而且互補者的思想與資訊經濟的發展密切相關。 賽局理論是改進傳統經濟學的一種方法，沒有固定的假設，經濟體是不斷變動而且進化，而且參與者創造新的市場而且扮演多重角色。 賽局理論將是新經濟學的核心。,Page 7,一、戰爭與和平,在作餅的時候，商場是合作；在分餅的時候，商場是戰爭。戰爭與和平是同時發生的 。 任何作為的目標都是為了要讓自己好，然而讓自己好不一定要犧牲別人。 在既合作又競爭的精神下，有些情況採取贏輸模式最有效；有些情況採取雙贏模式才明智。,Page 8,二、競合策略,互補性的思考是一種不同的商業思維，它的方法是設法將餅做大一點，而不是和競爭者爭奪固定大小的餅。 英代爾、電話公司和康柏電腦等全部的參賽者都瞭解他們彼此的互補關係，英代爾想要增加電腦的處理能力，電話公司想要增加資料的傳輸能力，康柏電腦想要使它的個人電腦事業在競爭中脫穎而出；這些目標全部與個人電腦視訊會議結合。,Page 9,二、競合策略(續),價值網,競爭者,顧客,互補者,供應商,公司,Page 10,二、競合策略(續),我們提供一個互補者(Complementor)的概念，因為事實證明互補已經成為審視經營策略的重要角色。 假如顧客因擁有其他參賽者的產品而提高對你產品的評價時，該參賽者就是你的互補者。 假如顧客因擁有其他參賽者的產品而降低對你產品的評價時，該參賽者就是你的競爭者。,Page 11,二、競合策略(續),假如供應商因提供其他參賽者資源而提高對你提供資源的吸引力時，該參賽者就是你的互補者。 假如供應商因提供其他參賽者資源而降低對你提供資源的吸引力時，該參賽者就是你的競爭者。 顧客和供應商扮演對稱的角色，他們在創造價值上有同等的重要性，但是人們未必瞭解這個對稱性。,Page 12,公司是創造市場的互補者，瓜分市場的競爭者 。人們將焦點集中在邪惡的海德先生(Mr. Hyde)，卻忽略了善良的傑克博士(Dr. Jekyll)。 將每一個新的參賽者都視為競爭的威脅是一種偏見。你的許多互補者也和你競爭。你應該同時注意互補的機會與競爭的威脅。,二、競合策略(續),Page 13,二、競合策略(續),政府可以扮演顧客、供應商、競爭者或互補者的角色，它也有一個重要的幕後角色。 顧客和供應商扮演對稱的角色，互補者與競爭者扮演翻版的角色。公司在與顧客、供應商、互補者、 競爭者的關係中同時存在雙贏與輸贏的要素，所以必須思考競合策略。,Page 14,三、賽局理論,當人們的命運決定於別人的作為時，賽局理論提供一個有系統發展策略的方法。 附加價值的觀念是瞭解在任何賽局中誰有力量的關鍵。 你的附加價值= 你在賽局的餅 - 你不在賽局的餅。 從賽局中你可以獲得的價值難以高於你的附加價值。,Page 15,三、賽局理論 (續),不要只知道自己選擇撤退的弱點，卻忽視對手選擇撤退的弱點。 不要以為在相同地位的人都有相同的附加價值，誤認自己的附加價值和相同地位的其他人一樣。,Page 16,三、賽局理論 (續),在商場上有很多規則管制談判，這些規則可能來自習俗、契約或法律；規則和附加價值一樣，是賽局重要的力量來源。 牛頓第三運動定律的反應是相等而且相反的力量；在賽局中的力量反應不需是相等也不用相反，反應不是制式的。,Page 17,三、賽局理論 (續),要預測其他對手如何反應你的動作，你必須將自己置身在他們的立場，然後想像他們會如何玩這個賽局。 每個人看世界的觀點都不同，人們對賽局的認知影響其採取的行動方案。認知永遠是賽局的一部分，有時候它們還會擔任主要的角色。,Page 18,三、賽局理論 (續),原則上，賽局並沒有界限，真實的大賽局只有一個，隨著空間、時間與世代不斷擴張。 每一個賽局都會連結到其他的賽局：在某一個地方的賽局會影響其他地方的賽局；今天的賽局將影響明天的賽局。 商場上的賽局很少是零合賽局，你和其他的參賽者可以一起成功或一起失敗。當賽局的其他參與者會和你一起失敗的時候，你會在乎他的理性。,Page 19,三、賽局理論 (續),一個人在他所認知的賽局（包括他對認知的認知）和他評估賽局的各種可能的結果，盡其所能做到最好，就是理性。 人可以猜錯，而且猜錯仍是理性，他們是在自己所知道的前提下盡其所能做到最好。 試著瞭解其他人的動機，驅動他的因素，將幫助你預測未來的走向，或別人對你做某事的回應。,Page 20,三、賽局理論 (續),賽局理論最重要的觀點是將焦點放在其他人身上，即利他主義(allocentrism)，這個原理是我們討論附加價值、規則與認知的基礎。 將你自己置身在其他參與者的立場，評估你對他們的價值。將你自己放在其他參與者的立場，預測他們將如何對你的行動作出反應。將你自己放在其他參與者的立場，以瞭解他們如何看這個賽局。,Page 21,如何改變賽局？,最大的機會或利潤來自改變賽局，而不是在改變賽局的玩法。經營策略的本質是改變賽局。 要改變賽局，你需要改變賽局的一個或多個要素，也就是改變參賽者(P)、附加價值(A)、規則(R)、戰術(T)或範圍(S)。 PARTS不只具有敦促你打破陳規思考模式的功能，而且還提供你想出方法的工具。,Page 22,四、參賽者(續),一旦你進入賽局，你就會改變它，你不必在事件上作任何選擇，只因為你加入賽局，就會變成一個新的賽局。 改變賽局的方法就是加入它，但是聰明的方法是取得報酬再進入賽局 。,Page 23,四、參賽者(續),獲得付錢加入賽局的七個方法 1.要求顧客對投標的花費、前端的資金成本和其他進入賽局的費用有所貢獻。 2.要求顧客給予保證的售貨合約。 3.要求顧客給予最後調查的條款。 4.要求顧客給予取得資訊的更好管道。,Page 24,四、參賽者(續),5.要求與得到你帶來好處的人交涉。 6.除了目前的契約，要求投標顧客的其他生意。 7.要求顧客出一個你可以得到生意的價格。 爭取現金也可以。,Page 25,四、參賽者(續),八項投標的隱藏成本 1.你成功的可能性不大你的時間有更好的用途。 2.你嬴得生意的價格常常使你賠錢。 3.在位者會報復，使你的毛利降低。 4.不論嬴或輸，你建立了更低的價格，你目前的顧客將要求比照。,Page 26,四、參賽者(續),5.你開一個惡例，新的顧客將以低價為標竿。 6.競爭者也將以這個低價為標竿。 7.無助於你顧客競爭對手的成本地位。 8.不摧毀你競爭對手的玻璃房子。假如他們不太容易受傷，他們較不會搶奪你的顧客。,Page 27,四、參賽者(續),帶進顧客的方法 1.教育這個市場。 2.付錢請他們進來玩。 3.補助某些顧客，引導其他的顧客跟隨，而且自己付錢。 4.自助式：變成自己的顧客以發展市場、確保需求與達到規模。,Page 28,四、參賽者(續),帶進供應商的方法 1.付錢請他們進來。 2.形成採購聯盟，成為更大的買主。 3.自助式：成為自己的供應商以確保供給並創造競爭。,Page 29,四、參賽者(續),帶進互補者的方法 1.代表你的顧客形成採購聯盟。 2.付錢請互補者進來玩。 3.自助式：成為自己的互補者不要依賴其他人去發展，而且為互補品訂侵略性價格,Page 30,四、參賽者(續),帶進競爭對手的方法 1.授權你的技術，以達到賺錢和避免自滿的目的。 2.創造第二個授權來源，以鼓勵買主採用你的技術。 3.自助式：鼓勵內部不同團隊的競爭,Page 31,五、附加價值,獨佔的時候可以透過限制供給增加自己的附加價值。 限制供給的好處是：1.可以獲得較大的餅；2.可能產生象徵效果；3.可能提供免費的宣傳；4.可能引導顧客在等待期間改買你銷售緩慢的產品。,Page 32,五、附加價值(續),限制供給的壞處是：1.可能會使餅萎縮，你必須以今天部分的銷售量為代價；2.可能損失你與顧客的銷售關係，因此減少未來的銷售量；3.可能使顧客產生負面的情感；4.造成市場的缺口，可能邀請新的競爭者進入市場。,Page 33,五、附加價值(續),在競爭的世界你必須努力工作才能保有附加價值，這是一個困難的工作，卻是許多生意的基本要件。 在競爭的世界有四個方法可以增加自己的附加價值：取捨交易(trade-off) 、加成交易 (trade-on) 、創造忠誠度與健康的模仿。,Page 34,五、附加價值(續),取捨交易是：1.提高顧客願意支付超過所增加成本的金額；或2.減低成本但是沒有降低顧客付錢的意願。 加成交易是：1.以較低的成本幫助你生產更好的產品；或2.以生產更好的產品幫助你降低成本。 創造忠誠度的方法是建立致謝的機制。 健康的模仿是營造雙贏的模式。,Page 35,五、附加價值(續),致謝的九個秘訣 1.以誠意致謝，不要以現金。 2.將最好的致謝方式留給你最好的顧客。 3.以建立事業的方式致謝。 4.不要太快或太慢致謝。,Page 36,五、附加價值(續),5.說你即將致謝。 6.承認你可能必須為顧客的忠誠競爭。 7.也讓你的競爭對手有忠誠的顧客。 8.縱使你獨佔也不要忘記說謝謝。 9.向供應商的致謝和顧客一樣。,Page 37,五、附加價值(續),不健康模仿的解毒劑 1.收集顧客的回饋資訊，為客戶修正你的產品競爭對手無法複製你的方法，因為他們沒有這些資訊。 2.創造品牌的認同。 3.提高產量，使學習曲線下移。 4.藉由侵略性的戰鬥，降低競爭對手的產量，使他無法模仿你使學習曲線下移的方法。,Page 38,六、規則,你和顧客是共同創造價值的夥伴，但是不全是合作。 與顧客簽約最常見的是最惠顧客條款(most-favored-customer clause, MFC) 最惠顧客條款是公司保證給與顧客最低的價格，以免公司在談判過程對不同的顧客造成差別待遇。,Page 39,六、規則 (續),從賣方觀點，最惠顧客條款的好處是 ：1.使你成為堅強的談判者；2.減低顧客積極談判的誘因。壞處是 ：1.使競爭對手更容易搶奪你的顧客；使你更難搶奪競爭對手的顧客。,Page 40,六、規則 (續),從顧客觀點，最惠顧客條款有下列好處：1.假如其他的顧客得到更好的交易，你也可以獲益；2.相對於競爭對手，你不會處於成本劣勢；3.假如有其他的顧客爭取此條款，更吸引人爭取此條款。最惠顧客條款的壞處是當其他顧客也有最惠顧客條款，你難以獲得特別的待遇。,Page 41,六、規則 (續),當競爭對手搶奪你的顧客，你可以運用符合競爭條款(meet-the-competition clause, MCC) 使競爭對手難以搶奪你的顧客。 符合競爭條款是公司和顧客之間的合約，給公司在符合競爭對手的競標條件下持續保有顧客的選擇權。 符合競爭條款不是強迫你符合競標的價格，只是保證你繼續擁有這位顧客。,Page 42,六、規則 (續),符合競爭條款有下列好處：1.降低競爭對手競標的誘因；2.幫助你猜測競標的底價，使你知道該出價多少；3.讓你決定是否保住該顧客的生意。壞處是讓競爭對手可以競標卻不必履行其投標的準備。,Page 43,六、規則 (續),在供應商方面，與最惠顧客條款相似的，是你保證供應商至少支付他和其他提供相同資源的供應商一樣多錢，此稱為最惠供應商條款(most-favored-supplier clause, MFS)。該效果與最惠顧客條款平行。 真正只用在供應商方面的規則是 拿取或支付契約(take-or-pay contract)。,Page 44,六、規則 (續),拿取或支付契約的好處是 ：1.公司降低供應商的風險，因此能要求降價作為回報；2.藉由幾乎必然的報復，降低競爭對手搶奪顧客的誘因。壞處是假如遏止失敗，將增加價格戰的嚴重性。,Page 45,六、規則 (續),零售市場非常特別，賣方不談判，而且因為賣方不談判，所以買方也不能談判。賣方有權力單方面設定某些賽局的規則，其中一個規則是賣方自行訂定銷售價格。 雖然顧客不能談判，但是他們可以延緩購買，他們這樣做可能只是不相信你會堅持所定的價格。當顧客有認為你將降價的信念，將使降價變成自我實現預言。簽訂最惠顧客條款可以幫助你跳脫這個陷阱。,Page 46,六、規則 (續),當你銷售的產品具有獨特性的時候，保證最低價格的政策沒有什麼效果。 當你銷售的產品時，對待自己的顧客要比對待競爭對手的顧客好。當你以低價搶奪競爭對手的顧客時，反而引起惡性競爭。,Page 47,六、規則 (續),對待自己的顧客進行折扣計畫的好處是：1.讓你給自己的顧客低價，卻不會脅迫競爭對手的顧客群；2.鼓勵顧客，甚至是追求低價的顧客變為忠誠。壞處是：1.以現金回報忠誠的顧客，而非以誠意，無法增加你的附加價值；2.在低價的項目沒有效果。,Page 48,六、規則 (續),政府有權力制定賽局的許多規則。這些法律管理所有參賽者在經濟上的交易。 除了更多的直接管制，政府還可以制定那些參賽者可以制定規則的規則。 可以自由改變規則是雙面利刃。不要盲目地跟隨別人的規則；但是也不要依賴別人盲目地跟隨你的規則。其他人和你一樣，可以改變規則或制定新規則。不要假設你的規則將發生管制效果。,Page 49,七、戰術,這是一個由認知決定一切的世界，不管對事與物的認知是否正確，人的行為都是被其認知所駕馭。管理並形成競爭對手的認知，是擬訂企業策略的部分基本工作。 你只要改變人的認知，賽局就跟著改變；形成認知是屬於戰術的範疇，戰術的可能目的有三：提高迷霧、保存迷霧與激起新迷霧。,Page 50,七、戰術 (續),建立自己具可靠性的方法是證明你必須花錢，嘴巴才能吃到東西：例如接受以績效作為決定報酬的契約；提供商品保證；免費試用；或廣告。 你不做任何動作也是傳遞信息的方法。 認出其他人具有可靠性的方法是要求別人顯示其可靠性：例如提議以績效作為決定報酬的契約；請求商品保證；或要求免費試用。,Page 51,七、戰術 (續),一旦你說服別人相信你有真本領之後，接下來的挑戰是如何維持別人的認知。 已經擁有好形象之後，人們藉由下列方法加以保持：1.隱瞞曾經被他們拒絕的計畫；2.追隨群眾； 3.創造失敗的理由。,Page 52,七、戰術 (續),在迷霧中談判常犯的錯誤 1.展現你需要的最低限度。你的風險是獲得你的需要，但是不會增加。故作姿態無法解決問題，有使談判陷僵局的風險。 2.將威脅挑明。將存在的威脅挑明將改變認知，無法收回。 3.試著解決你和對方之間意見的差異，這很難做，而且也許有反效果。,Page 53,七、戰術 (續),在迷霧中談判的方法 1.建立解決附帶條件委託人契約，以促進雙方的善意談判。 2.帶進調解者幫助對方瞭解沒達成協議的後果。 3.承認你和對方的作為，不必使意見一致。使用意見的差異建構雙贏的交易。,Page 54,七、戰術 (續),簡化有時候是美德，但其他的時候你需要創造一些迷霧。有時候你可能不想讓別人看穿你正在做什麼。 複雜的定價機制具有創造隱藏真實價格的功能，有時候此功能正好滿足賣方的需要。,Page 55,七、戰術 (續),複雜的定價機制具有：1.隱藏高價；2.假裝投機的定價方法；3.隱藏低價，維持高品質的形象；4.妨礙採購條件的比較等功能。但是也1.增加管理成本； 2.使顧客混亂與挫折； 而且3.鼓勵競爭對手偷偷的降價。,Page 56,八、範圍,每一個賽局都會和其他的賽局連結：此處的賽局會影響到別處的賽局，而且今天的賽局會影響到明天的賽局；即使只是對明天賽局的預期就會影響今天賽局的發展。 真實的世界只有一個大賽局，這個賽局隨著空間與時間的延伸可以不斷擴展。 通常參賽者可以是在你的價值網中的任何人，可以是任何一位顧客、供應商、競爭者或互補者，當然也可以是你自己。,Page 57,八、範圍(續),新進者缺少經過考驗的產品、品牌、忠誠顧客和製造經驗，也沒有與供應商建立良好的關係。假如新進者與在位者硬碰硬，很可能會失敗。總之，新進者沒有什麼附加價值。 在商場上，柔道策略是指利用賽局之連結將在位者的優勢轉為障礙。,Page 58,八、範圍(續),挑戰者如何面對在位者的優勢？採取柔道策略：1.挑戰者對其優越產品的定價要夠高，避免搶走在位者目前產品的銷售量。2.挑戰者對可能失敗的產品要下賭注。 柔道策略為何有效？1.在位者對挑戰者的策略會採取觀望的態度，因為若複製挑戰者的策略，可能促進價格競爭，並加速淘汰其目前的產品。2.在位者可能複製挑戰者的策略，但擔心產品若失敗會造成損失，所以不使用現有的品牌。兩種情況都使在位者面對進退兩難的困境。,Page 59,八、範圍(續),在公司對公司的生意中，你藉由和顧客及供應商簽訂的契約期間，可以控制賽局的範圍。 假如你有力量，可以藉此要求供應商（或顧客）為長期契約競爭。其好處有：1.因為他們只有一次機會，供應商（或顧客）的競爭將會更具侵略性。2.在你有力量的時候利用機會鎖定對方。壞處是長期契約